提問(wèn)：
我是一家民營(yíng)企業(yè)的老板，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中把一些親屬或朋友請到企業(yè)來(lái)工作，在談待遇時(shí)雙方含糊不清或者壓根就沒(méi)談�，F在企業(yè)發(fā)展起來(lái)了，需要規范管理，但在管理變革當中許多“”被屏蔽，也斷了許多人的“外塊”。這時(shí)候矛盾暴露出來(lái)了：“我跟隨老板多年，名義上是領(lǐng)導其實(shí)工資還不如員工多，如果在其他企業(yè)我的工資是現在的好幾倍。”我這才發(fā)現其實(shí)在這些“忠誠”的背后一直存在的“潛規則”。我該怎么辦?
回答：
有時(shí)候，民企就像一個(gè)小王國，里面有國王，有臣子，有子民，在責、權、利等各方面都需要一部“根本大法”。但是，熟人往往像是皇親國戚，是“自家人”，可以法外開(kāi)恩，對熟人，什么都好說(shuō)，原則和規矩可以放在一邊，對其他人則“公事公辦，嚴格按規矩辦事”。這種情況下，實(shí)際上還是一種“人治”。所以，各種例子中所說(shuō)的“熟人不講理”的問(wèn)題就產(chǎn)生了。
要解決這種問(wèn)題，需要首先“有理”且“王子犯法，與庶民同罪”，即通過(guò)管理變革建立規矩，形成規則，并且自上而下嚴格遵守、執行到位。流程管理恰恰可以推動(dòng)企業(yè)管理變革，幫助企業(yè)由“人治”變?yōu)?ldquo;法治”。
完善的流程體系可以將企業(yè)業(yè)務(wù)運行和管理行為全面覆蓋，當企業(yè)面臨戰略調整和管理變革需求時(shí)，可以準確識別并定位變革所涉及的流程、部門(mén)、崗位、績(jì)效�；诹鞒腆w系設計并創(chuàng )新管理變革的路徑，可以縮短變革調整期，從而降低企業(yè)管理變革的風(fēng)險，減少變革成本。
對于案例中的責任、權限、義務(wù)、報酬等問(wèn)題，則可以從流程績(jì)效的角度，通過(guò)過(guò)程管控解決。假如企業(yè)已經(jīng)搭建起一套完備的流程體系，那么從流程的角度設計績(jì)效指標，將通常的偏重目標及結果考核的KPI體系和偏重過(guò)程考核的流程指標體系相結合，可以提高考核的針對性。
具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)流程分析的手段，自下而上提取基于流程的過(guò)程指標，在此基礎上，形成上下對接的企業(yè)——部門(mén)——崗位三級互動(dòng)的考核體系，并根據具體工作，給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。這種流程績(jì)效指標與部門(mén)職責、崗位工作緊密集合的方式，可避免績(jì)效考核的形式化和兩張皮，“考其所為，考其所責”。
雖說(shuō)要強調“責權利對等”，但另須注意的是，規則越清晰，往往靈活性越差，企業(yè)管理變革要從績(jì)效、質(zhì)量、效益三方面創(chuàng )新管理機制，不僅要強調規矩的制定和執行效果，也要充分考慮調動(dòng)員工的積極性。
通過(guò)流程管理推動(dòng)企業(yè)的管理變革雖然是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，但可以從根本上避免“欠不起情分”的現象發(fā)生。