案例：

　　某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著(zhù)名的電氣公司挖來(lái)一位人力資源副總監A君，擔任本公司的人力資源總監。A君來(lái)公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。

　　對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺(jué)得公司的員工普遍表現都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10%出來(lái)。如果強制劃分10%出來(lái)，T君也覺(jué)得他們不應該被淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內容，并且此方法在A(yíng)君原來(lái)所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好?

　　案例點(diǎn)評(楊舟毅)：

　　針對該公司的實(shí)際情況，從現有的企業(yè)管理的內外部環(huán)境來(lái)看，建議T君先不要實(shí)施所謂的“末位淘汰制度”。原因如下：

　　“末位淘汰制度”的確是一項不錯的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇性的使用才能發(fā)揮工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企業(yè)里面都是可以適用的;套用一句經(jīng)典的話(huà)，“管理有模式，無(wú)定式”。工具本身給我們的就是一種思維，一種趨勢，而至于怎么去操作的問(wèn)題，則需要管理者根據實(shí)際的情況去選擇性的使用和執行。

　　首先我們先分析下該公司的行業(yè)背景及管理環(huán)境。該公司雖然在本行業(yè)來(lái)說(shuō)還算是比較有影響力的公司，但是從人員的結構上來(lái)看，現在充其量只能算是一家成長(cháng)中的企業(yè)，而不能看成是一家成熟的企業(yè)。針對成長(cháng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題可能就是人才的問(wèn)題了，人才的獲得有多種渠道，但是內部的培養和職業(yè)生涯的規劃算是一種很不錯的渠道。根據現在的實(shí)際情況，本人覺(jué)得該公司現在最急需要做的不是所謂的“末位淘汰”，而應該是先將人力資源的基礎體系建立起來(lái)，包括對企業(yè)一定時(shí)期的人力資源的規劃;崗位的梳理及分析、招聘渠道及相關(guān)方法的建立、培訓機制的建立、薪酬機制的建立、初步績(jì)效管理系統的建設、員工關(guān)系的管理及職業(yè)生涯體系的建立等。因為這些工作做好了，可能會(huì )讓整個(gè)人力資源管理工作上一個(gè)臺階，如果放棄這些基礎的工作而盲目的做末位淘汰的話(huà)，出現的問(wèn)題就會(huì )更多，可能淘汰的員工并不是實(shí)際工作中表現不好的員工，也更有可能淘汰的員工本來(lái)是很積極，但是因為管理沒(méi)有到位，沒(méi)有能力給員工提供很好的職業(yè)指導從而失去那些很有潛力的員工。

　　如果真的要做這個(gè)末位淘汰，那需要看看以前有沒(méi)有建立績(jì)效管理體系。從案例中我們沒(méi)有看到，那么就很容易出現一個(gè)問(wèn)題，那就是如何識別哪些人是末位淘汰的對象，這個(gè)工作如果沒(méi)有做到位的話(huà)，你淘汰的員工完全有可能就是優(yōu)秀的員工。要識別哪些是應該淘汰的員工，應該先做下面的幾項工作：

　　1、分析和建立各崗位的核心勝任能力，在分析和建立的過(guò)程中需要具備前瞻性;

　　2、初步的分析和整理出目前具備基本的核心勝任能力的人有哪些?針對那些現在還不具備核心勝任能力的人，建立一套完整的培訓管理機制并馬上執行，讓那些沒(méi)有具備的人員能迅速的成長(cháng)起來(lái);

　　3、績(jì)效管理中我們應該遵循的規則是：能量化的盡量要量化;不能量化的要細化;不能細化的要盡量流程化、標準化。要不以后怎么考核呢，你考核的依據是什么?

　　4、在進(jìn)行績(jì)效管理前，我們有一項非常重要的工作要做，那就是基礎的數據在哪里，從哪里來(lái)，很多剛開(kāi)始做績(jì)效的企業(yè)都會(huì )出現這樣的情況，所以本人覺(jué)得現在先將基礎的制度和那些能量化的數據先慢慢做出來(lái)，要不怎么定指標，你確定了指標以后又怎么確定指標的目標?

　　5、在做末位淘汰前，需要考慮的是我們的績(jì)效管理體系是否完善?可操作性如何?對企業(yè)、員工的幫助又如何?

　　當我們在做末位淘汰之前，還要分析的問(wèn)題就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的崗位的人員怎么補充上來(lái)，時(shí)間上要多久才能實(shí)現;更重要的是我們還應該評估這樣操作的合法性，真的能一次考核就末位淘汰掉嗎?企業(yè)的文化是這樣嗎?還是說(shuō)會(huì )人性化的給予換崗、培訓等幾種方式綜合起來(lái)進(jìn)行?如果真的需要一次性的考核就進(jìn)行末位淘汰，那么我們得分析和評估由此帶來(lái)的收益和損失是什么?是利大于弊還是弊大于利。

　　網(wǎng)友支招：

　　針對該案例，網(wǎng)友們也給出了自己的思考。

　　kenny1977 分析了末位淘汰的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，最后指出企業(yè)可以實(shí)施末位淘汰，但必須設定一定的考核指標體系。

　　T君首先要明白管理工具起到的作用是什么?對于末位淘汰來(lái)說(shuō)主要是保持公司源源不斷的有上升的活力。企業(yè)在運用管理工具上不是為了作秀，不是為了流行而做，而是看這項工具能否使企業(yè)發(fā)展得更好;所以T君應先考慮用了末位淘汰后能起到多大的作用。

　　同時(shí)，T君還要考慮到第二點(diǎn)，即管理工具的適應性。同一個(gè)人在原來(lái)企業(yè)適用的在新的公司不一定適用，應具體問(wèn)題具體分析。

　　末位淘汰的優(yōu)點(diǎn)很明顯，能夠給企業(yè)注入源源不斷的上升的活力，但缺點(diǎn)也明顯，太過(guò)于剛性，有損尊嚴過(guò)于殘酷，如果是在中國的話(huà)，會(huì )給企業(yè)造成不良影響，有損企業(yè)形象。

　　建議“末位”可以搞，即設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進(jìn)行考核，根據考核的結果對得分進(jìn)行末位排名。但“淘汰”建議折中一下，盡量以再培訓、調崗、調職等手段進(jìn)行。這樣剛柔相濟，相得益彰!

　　我愛(ài)書(shū)認為末位淘汰并不適合所有公司，應對企業(yè)現狀做好分析。

　　首先應當明確的是末位淘汰并不適合所有的公司，既需要有企業(yè)文化支撐，也需要有相應的制度作為依托。

　　按照案例所述，該軟件公司已經(jīng)是本行業(yè)有影響力的?一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看