4月9日，中國人力資源3000強春季論壇深圳舉辦，本次人才管理年會(huì )的互動(dòng)環(huán)節，一支由中集集團、騰訊科技、TCL等企業(yè)HR骨干組成的才報學(xué)員向大家展示了數據HR的案例，以下是論壇現場(chǎng)分享摘錄。

　　中集集團程希：

　　大家好我先自我介紹一下，我是來(lái)自中集集團的，非常感謝能有這樣 一個(gè)機會(huì )，在這里和大家分享。我們參加了中人網(wǎng)才報研修項目之后，確實(shí)有了非常多的收獲和不一樣的想法。

　　我是做薪酬出身，薪酬模塊的HR每天對著(zhù)數字，都做的是百分比、數字、符號，形成一個(gè)一個(gè)圖表，表單等等來(lái)呈現他的觀(guān)點(diǎn)。但是實(shí)際上我相信在座有做過(guò)薪酬的人也有這樣的困惑：我們做一些表單也好，數字也好，究竟有沒(méi)有真的解決我們想要解決的問(wèn)題。我們提交所謂的調薪的報告， 是否最終得到老板的認可?好像大多數時(shí)候，我們得到的答案是否定的。講解起來(lái)，雖然我們講了很多市場(chǎng)競爭力也好，薪酬數據調薪，市場(chǎng)外部環(huán)境等等也好，好像到了老板那兒，最終給我們的答復，你說(shuō)的這些是這樣嗎?我不太關(guān)心你說(shuō)的這個(gè)問(wèn)題。

　　剛到中集集團的時(shí)候，一次作年度預算，崗位的編制一直都遲遲未獲得批準。年后馬上要開(kāi)展的調薪、晉升、招聘等工作，都會(huì )依據編制預算進(jìn)行，但老板一直不批，我們都不知道接下來(lái)到底應該依照什么來(lái)做?非常的苦惱。這時(shí)候各業(yè)務(wù)部門(mén)負責人也會(huì )拼命來(lái)催：我要招人，我活干不下去了，我人手不足，現在競爭力水平太低我的薪酬不夠，我這些人員招不到，好的人招不來(lái)，還有你們什么都要管，什么事都是你們說(shuō)的，規則、條款、規定太多了。

　　HR好像沒(méi)有任何話(huà)語(yǔ)權，我到底該做什么?我只是遵從你的規則嗎?但是總裁的意見(jiàn)又不一樣，職能部門(mén)很多職能都沒(méi)有達到預期，現在的人員的能力都是有差距的，又不斷新招人，市場(chǎng)的水平在水漲船高，還要不斷的再調薪。這些矛盾不可調和。

　　我們考慮了很久，問(wèn)題到底出在哪兒?單獨來(lái)看招聘，我們可能做需求分析，崗位職責分析，現在人員工作量分析等等，我們去看到底我們的人夠不夠?晉升， 我們盤(pán)點(diǎn)現在人員能力，到底現在人多了還是少了?現在達到了什么水平?我們是不是有新的職位空缺，需要做晉升.調薪，現在市場(chǎng)水平已經(jīng)漲了，這些問(wèn)題會(huì )面臨非常多，每一個(gè)做下來(lái)可能都是非常大的項目，或者說(shuō)非常大的內容的盤(pán)點(diǎn)，到底該怎么辦?事情也迫在眉睫。我們努力的在想，這些東西的關(guān)聯(lián)性是什么?所有的這些東西，都涉及到了錢(qián)，我招聘新的人得花錢(qián)，我晉升他得給他漲工資得花錢(qián)，我給他調薪，還是得花錢(qián)。

　　我們最終想出來(lái)一個(gè)解決方案，整個(gè)閉環(huán)看上去非常的簡(jiǎn)單，其實(shí)邏輯也就是大家很多公司都在用的普通的邏輯，也就是說(shuō)，我們要去定目標，組織規劃，然后有費用。我發(fā)現,我們提報的方案只講了三個(gè)東西，老板迅速就把這個(gè)方案批了。

　　第一個(gè)就是，我一共要花多少錢(qián)?第二個(gè)就是，辦了什么事?第三個(gè)就是，解決了什么問(wèn)題?這不是虛的，不是說(shuō)我跟他說(shuō)我花了這么多錢(qián)，可能解決了什么職能的問(wèn)題，辦了什么事，最后解決了什么問(wèn)題。我們不是，我們是把職能的目標變成了一個(gè)數據量化的標準。例如你的人才結構到底要達成什么樣的結構?我的人員，薪酬水平要達到什么樣的標準，我最終組織的目標也是一個(gè)可衡量的固定的目標，還有一個(gè)，我們最終使用完各個(gè)部門(mén)分包了之后，最終使用的這個(gè)結果如何來(lái)衡量? 我們衡量也是非常精準的。這里，我覺(jué)得要推薦一下才報的項目，因為才報的項目里面有涉及到我們最后如何檢驗的過(guò)程。我們使用的關(guān)鍵指標，一個(gè)就是我們組織的費用使用情況-使用率，我們人才到崗率，還有一個(gè)指標是置后的，但是因為它是置后的，所以暫時(shí)無(wú)法衡量——我們核心人才績(jì)效水平情況，以及我們最終組織的崗位形成架構的滿(mǎn)足率，最終還有一個(gè)，關(guān)于員工的有效性調查的反向驗證，這樣一個(gè)整合情況，會(huì )驗證你最后使用的結果。呈現處理的結果，也是比較能夠直觀(guān)的看到，我花了這些錢(qián)，到底改善了什么問(wèn)題?達到了什么目標的一個(gè)結果。制定方案過(guò)程會(huì )發(fā)現，HR和業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通會(huì )變得比較順暢，因為我們把這樣的一個(gè)總包做出來(lái)之后，業(yè)務(wù)部門(mén)只用在固定框架下，能夠有比較足夠資源配置權利，他可以想，我到底是要新招人，還是說(shuō)我要培養現有的人，還是說(shuō)我要全員去統一提升，有一個(gè)自己自身的規劃，這個(gè)重要的調整在于，他不再把調薪、招聘、培養全當成是HR的事，他會(huì )覺(jué)得這就他自己的事，最終達成結果的驗證，會(huì )影響他接下來(lái)下一年的，或者是后續的資源獲取。所以這個(gè)閉環(huán)里，我們溝通和達成的效果，基本驗證結果還是比較好的。

　　這個(gè)過(guò)程中HR做什么?其實(shí)HR做的一個(gè)是溝通和支持的環(huán)節。另外，在這每一個(gè)環(huán)節中，使用或者設置規劃的標準是什么?這個(gè)是非常重要的。不是說(shuō)大家完全一個(gè)無(wú)序的狀態(tài)下進(jìn)行，是在一個(gè)固定或者即有的規則下，有效的去運行。我相信很多公司，應該也都有用到類(lèi)似的一些方法，但這里面可能提到的幾個(gè)亮點(diǎn)的地方，一個(gè)是我們能夠非常清楚的用老板他最關(guān)心的事去跟他溝通，第二個(gè)是說(shuō)我們使用的結果，最后驗證的時(shí)候，其實(shí)很多時(shí)候我們做規劃也好，預算也好，我們是虎頭蛇尾比較多，我們是在做規劃那一刻會(huì ) 心潮澎湃，費的力氣最多，一旦做下來(lái)了，怎么用?用完最后效果是什么?似乎大家就已經(jīng)不再那么關(guān)心，又投入到新一輪接下來(lái)的預算中。所以對于這個(gè)結果的應 用，讓老板看到我花的錢(qián)真的起到效果，才會(huì )有新的資源投入。

　　最后送給HR從業(yè)者幾句話(huà)，我們過(guò)多習慣了用自己習慣的語(yǔ)言去說(shuō)話(huà)，我們更多習慣的就是上來(lái)告訴我們，我們專(zhuān)業(yè)的理論是什么，我們框架是什么，例如我們最早做薪酬也會(huì )不停講我們的競爭力，但是這些不是說(shuō)不重要，只是說(shuō)我們要把它轉換，轉換成讓別人聽(tīng)得懂，或者是別人在意，或者接受的語(yǔ)言，這樣才會(huì )得到意想不到的效果。謝謝大家!

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