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企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會(huì )
我們心里有一些收獲后，應該馬上記錄下來(lái)，寫(xiě)一篇心得體會(huì )，這樣能夠培養人思考的習慣。那么心得體會(huì )該怎么寫(xiě)？想必這讓大家都很苦惱吧，以下是小編為大家整理的企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會(huì )，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會(huì )1
小微型企業(yè)的HR在面試上傾向于對實(shí)際問(wèn)題的結構化設計，這一方面有利于選擇崗位的匹配性，也有利于在急需急聘的臨時(shí)招納;中型企業(yè)的HR在面試上側重于對品行特質(zhì)的情景化測試，以不同崗位的關(guān)鍵指標來(lái)考察應聘者的應變處理方式和方法;大型企業(yè)的HR在面試上倚重于對求職者個(gè)人結合團隊長(cháng)遠生涯規劃和崗位全面考察上，來(lái)尋找“人崗吻合”的適配性人才�；诖�，HR的價(jià)值無(wú)論在何類(lèi)型企業(yè)都能施展其能力，但是往往有諸多如跳槽HR、好高騖遠的HR、事務(wù)型HR等扮演了處于不理想的工作環(huán)境中，狀態(tài)自然不佳。
如何對人力資源部進(jìn)行逆取順守呢?筆者梳理了在工作上遇到的難點(diǎn)(痛點(diǎn))、疑點(diǎn)、共鳴點(diǎn)(契合點(diǎn))，也談?wù)勎业墓ぷ鳌笆欠怯^(guān)”。
一、遇事盲點(diǎn)——招聘難點(diǎn)
“招聘再難，也要克難”，這是我給本部樹(shù)立信的部門(mén)座右銘。心每當對部下談起本季度本月的招聘需求目標時(shí)，同事的反應都會(huì )寫(xiě)于臉上，這時(shí)候的打氣除了是對團隊的一番鞭策外，還有在分解招聘的渠道、洽談、協(xié)議、刷新、甄選、錯時(shí)面試、人才磨合(評估)上層層濾篩。兩頭大的壓力驅動(dòng)著(zhù)自己，來(lái)自上面和其他部門(mén)的雙管期待，還有屬下等待完成前的執行進(jìn)度和結果分析。人們都能說(shuō)出STAR原則的高效率測試求職者，然后反饋的數據從表達和體態(tài)上都能判斷一個(gè)人在巨細巨事上的見(jiàn)微知著(zhù)。但也有來(lái)自HR自身陷入的管中窺豹，那人才管理前，請先人才測評。面試官是面試別人，其角色是伯樂(lè )。伯樂(lè )需要“策之以其道，食之能盡其材，鳴之而能通其意”，那“道”、“材”、“意”在千里馬看來(lái)也是雙選的條件，是良禽和木的關(guān)系。如何做一個(gè)智慧卓越的HR?離不開(kāi)戰略伙伴、合作伙伴、溝通高手、助推和調節劑、流程管理專(zhuān)家、企業(yè)文化顧問(wèn)的角色賦予�？芍腔鄣狞c(diǎn)太多了，如何汲取最重要的關(guān)鍵點(diǎn)呢?
有的人說(shuō)處在上下博弈間，HR充當一塊利益的夾心層，更是一塊眾人誘饞的夾心餅，這一層的HR面對如此棘手的問(wèn)題權衡，除了拿捏尺度和韌性對決外，還有基本的崗職范疇不能忽視，要不然觸及一方變漏洞待補。這時(shí)候的公關(guān)角斗場(chǎng)儼然會(huì )讓你在職場(chǎng)寸步難移，能夠逢難化之的唯有強大的自己，給足自己應對問(wèn)題的多面性，站好位置，做一個(gè)具有磁場(chǎng)效應的優(yōu)秀HR是第一步，也是難點(diǎn)對待攻防的“第一戰”。
二、制度看點(diǎn)——放大遷移
從加班、考勤、出差、車(chē)輛管理、工資計算、“三期”員工、到會(huì )議、績(jì)效考核、激勵措施、福利發(fā)放等都有各種問(wèn)題或質(zhì)疑，那制度分歧近著(zhù)來(lái)看是不起眼的火苗，遠著(zhù)來(lái)看卻是不可小覷的火源，導火索可以是牽線(xiàn)的員工或聚集者，再不夠旺的情況下你可以遮掩，等到燃燒成群體組織就會(huì )失去危機管控的可能性。把制度不當一盆火，就會(huì )灼傷HR，能夠圍爐而坐地談或滅之，它完全可以溫暖你，冰釋疑慮。
此諸多制度不夠完善或健全的地方就是我們HR需要時(shí)刻改變的硬傷，那對于做人事專(zhuān)員、人事主管、人事經(jīng)理的我們而言，心態(tài)上必須端正，制度缺陷必須整合，拿出意見(jiàn)或解決方案出來(lái)，必須擁有集體情緒管理的能力，宣貫有力，高效執行，奮力撲火。情緒管理離不開(kāi)感性和理性的碰撞，然后及時(shí)介入，及時(shí)疏導。做好了周?chē)鸵龊米约�，這是內化于心，也是做好工作的第二步，它能夠起到臨場(chǎng)不懼的'鎮定作用。
三、績(jì)效考評——彼此的大賣(mài)場(chǎng)
最難的模塊就是檢驗的考核上，也是把關(guān)嚴密的一項，它牽扯到了你的運用方法，也極大地考驗了成果反推驗證，做得好能夠激發(fā)員工更加努力，做的不佳會(huì )影響到KPI或整個(gè)崗位權重值，更是流失人才。用不全其中的工作記錄或貢獻值就很難把SMART對比目標，結果自然事倍功半。這其實(shí)也是對考核評估的偏差，所以績(jì)效是整個(gè)模塊的工作重心，好的績(jì)效不是組織制定者的“自彈自唱”，績(jì)效的權重值和指標都應該根據工作的重要程度來(lái)抽絲剝繭，看到相應的數據，再結合行為或能力的定性考評，也要參照企業(yè)性質(zhì)來(lái)設計，才會(huì )合理有效地開(kāi)展。因為它是彼此分享的奶酪，不可亂切。我把績(jì)效蛋糕稱(chēng)為彼此的“動(dòng)心點(diǎn)”，于企是發(fā)展的需要，流程的應用，效益的提高，于員工是離調晉降的結果，薪酬的保證。
作為智慧HR，我們不得不考量到的是階梯搭建的能力，簡(jiǎn)言之其實(shí)就是給績(jì)效設計得更公平而透明，給員工設計的路線(xiàn)能夠曙光指引。如今的BSC依然要從四個(gè)維度來(lái)透視企業(yè)的發(fā)展，也是績(jì)效著(zhù)重把握的一環(huán)。我相信，任何企業(yè)都會(huì )改良績(jì)效，千篇一律的績(jì)效對企業(yè)并不是最有效的考核體系，彈性指標能夠有所傾向未尚不可。
這個(gè)隆冬又是著(zhù)實(shí)戰戰兢兢，那HR對員工而言，做不好一件舒軟、透氣又巧搭的羊絨衫就會(huì )痛癢或虛暖。管理學(xué)者曾仕強說(shuō)，做人做事必須堅守，其“四守”，分別是守本分，做好本職工作;守規矩，按制度辦事;守時(shí)限，提前完成才有可能;守承諾，一諾千金。我們如何各個(gè)擊破，如何打消星星點(diǎn)點(diǎn)的問(wèn)題，怎樣駕馭好HR，都離不開(kāi)巧智。筆者一直堅信，人心是最強有力的推動(dòng)要素，那人心等同企業(yè)心，換位而來(lái)，上位迎戰。智慧HR需要卸下逃避，勇敢上陣，這樣才能情理兼顧，游刃有余地馳騁屬于自己的人力資源的草原。
企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會(huì )2
時(shí)光荏苒，轉瞬間已經(jīng)在人力資源領(lǐng)域摸爬滾打了十四年。都說(shuō)小公司學(xué)做事，大公司學(xué)做人，經(jīng)歷了百十人的小單位、也經(jīng)歷了不大不小的集團公司，繁忙的日子總是讓人充實(shí)，讓人無(wú)暇顧及那些煩心的事情，讓人忘卻煩惱、看到光明，讓人總是沉浸在微小收獲、小小勝利的喜悅里，至于個(gè)中艱辛在此一筆帶過(guò)�；厥走@十幾年的浸潤，在工作上的實(shí)踐是成效甚微。究其主要原因，是前期工作中缺少對理論知識的深入剖析和實(shí)踐經(jīng)驗積累，不過(guò)好在經(jīng)過(guò)若干年的實(shí)踐累積和案例分析之后，近來(lái)總算有了一些個(gè)人的見(jiàn)解�，F就人力資源工作有關(guān)個(gè)人心得借《愛(ài)登堡人》雜志一角與大家分享，不足之處，敬請斧正。
一、人力資源部的核心價(jià)值
HR部門(mén)的價(jià)值在哪里?這是最近我與圈內的HR同行們聚會(huì )時(shí)討論的比較熱的問(wèn)題，一時(shí)間大家展開(kāi)頭腦風(fēng)暴，有的說(shuō)在于招聘，因為招聘結果最具有可量化性。也有的說(shuō)在于績(jì)效，績(jì)效結果最能反映出工作不足和提升部分。還有的說(shuō)在于人才梯隊建設…，我笑而不語(yǔ)，A君問(wèn)我：“老陸，你怎么看?”其實(shí)我年齡也不算老，因為在這行混久了，大家習慣于這樣戲稱(chēng)。
其實(shí)要說(shuō)到人力資源部的核心價(jià)值，就不得不提到人力資源管理的主體對象，基本無(wú)爭議，大多數都認為是：人。但我個(gè)人認為這恰恰是目前人力資源管理職能價(jià)值體現的短板所在，我們有些HR常常將自身的思維模式局限在某一具體模塊工作上，以偏概全，狹義地以此來(lái)衡量和定義HR部門(mén)的核心價(jià)值，這是一種誤區。常有圈內同行碰到我抱怨，諸如工作難做、HR部門(mén)在公司沒(méi)有地位等云云。
首先我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)：“人”并非HR唯一關(guān)注點(diǎn)。其實(shí)，恰恰HR管理工作不應該是完全以“人”為主體對象的，起碼在認知層面，不可以只關(guān)注人!人力資源作為企業(yè)三大資源之首，其重要性無(wú)可辯駁，但是當HR管理者在陷入“招、育、留、評”工作循環(huán)，其本身就已經(jīng)偏離了現代企業(yè)對人力資源的管理目標，因為企業(yè)設置人力資源部的目的是為了關(guān)注組織的發(fā)展。皮之不存，毛將焉附。組織一旦沒(méi)了，要人何用?因此，HR部門(mén)的首要功課應當是研究組織，從組織的視角方可洞悉人力資源工作的本源。
有的朋友未必能真正理解人力資源與組織的內在關(guān)聯(lián)。成本領(lǐng)先、差異化、專(zhuān)業(yè)化，是現代企業(yè)競爭的三大戰略，事實(shí)上，組織專(zhuān)業(yè)化構建，在當前形勢下恐將成為人力資源部存在的唯一理由。組織的目標與愿景，架構與職責，規范化、體系化、流程化建設，人才梯隊建設，團隊與企業(yè)文化，均為組織專(zhuān)業(yè)化。故以組織視角為基礎的，基于人、組織戰略和文化的人力資源管理，才是現代企業(yè)真正意義上的人力資源管理。
其次，需要要轉變一種觀(guān)念，HR不是管理部門(mén)，而是服務(wù)和支持部門(mén)，切忌“高高在上”，必須“接地氣”。簡(jiǎn)而言之，就是一切從業(yè)務(wù)出發(fā)。站在業(yè)務(wù)的角度換位思考，主動(dòng)去發(fā)現影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵問(wèn)題，然后甄別出哪些事情HR部門(mén)能夠提供服務(wù)與支持，以及能做和應該做的，去做到接近完美，這就是HR的工作目標，而非被動(dòng)地等待業(yè)務(wù)部門(mén)的反饋。當一個(gè)人感覺(jué)口渴的時(shí)候，其實(shí)身體已經(jīng)缺水了。同樣的道理，當業(yè)務(wù)部門(mén)有相關(guān)問(wèn)題反饋至人力資源部，這種反饋本質(zhì)上是消極的，問(wèn)題在流轉過(guò)程中也容易因溝通渠道過(guò)濾而失真，那么，問(wèn)題本身就已經(jīng)對企業(yè)管理運行機制產(chǎn)生了負面影響，進(jìn)而導致全員勞動(dòng)生產(chǎn)率一定程度上的降低。由此,HR工作失去了最佳切入契機。
再回到主題，通常我們怎么樣去定位職位價(jià)值，便會(huì )得到相對應的結果價(jià)值，職位本身并無(wú)重要性與必要性之區分，關(guān)鍵是作為人力資源部的領(lǐng)航者，你能否帶領(lǐng)HR團隊讓結果產(chǎn)生的價(jià)值重要。這，才是HR部門(mén)的核心價(jià)值所在。
二、HR的工作基石-員工關(guān)系
人力資源一詞最早由管理學(xué)家彼得、德魯克于1954年提出，1958年，社會(huì )學(xué)家懷特、巴克在其《人力資源職能》一書(shū)中第一次提出了人力資源管理的概念，書(shū)中指出了人力資源職能與企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等一樣對推動(dòng)企業(yè)成功的至關(guān)重要性。但真正進(jìn)入我國是在90年代后，人力資源部實(shí)際上也是舶來(lái)品。中西方文化的差異與經(jīng)濟主體的格局不同，致使把西方的人力資源管理拿來(lái)，套用中國企業(yè)的人力資源實(shí)際，就走入了“拿來(lái)主義”的誤區。所以，很多時(shí)候需要我們HR摸著(zhù)石頭過(guò)河，結合實(shí)際情況來(lái)采取具體對策。在經(jīng)過(guò)若干次實(shí)操的失敗與成功的案例分析和探究，我漸漸領(lǐng)悟到了人資工作中各個(gè)模塊之間的內在關(guān)聯(lián)，即員工關(guān)系工作是其它各個(gè)模塊，諸如培訓、招聘、績(jì)效、企業(yè)文化等工作能夠有效開(kāi)展的基石。從廣義上來(lái)說(shuō)，員工關(guān)系管理的內容涉及了企業(yè)文化和人力資源管理體系的構建。從企業(yè)愿景到價(jià)值觀(guān)確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織架構的設計和調整，人力資源管理制度的制定和實(shí)施等等，所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內容。
員工關(guān)系體系建設問(wèn)題，也是我個(gè)人近年來(lái)所重視的，初步有了一些理論認識和實(shí)踐積累。其工作設計的基礎理論源于需求層次理論：即員工從企業(yè)主那里獲得了基本的生活資料(比如薪酬)之后，還需要體現本人生活、工作品質(zhì)和尊嚴的精神層面回報，比如個(gè)人美譽(yù)度和身份的象征等。只有最基本的需要滿(mǎn)足到維持生存所必需的層面后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而此時(shí)，這些已相對滿(mǎn)足的需要也就不再成為激勵因素了。
這里就員工關(guān)系體系建設的幾個(gè)側重點(diǎn)分享一下個(gè)人探究和心得：
1、關(guān)于內部溝通渠道
企業(yè)中的溝通渠道有正式的和非正式的。正式的溝通渠道一般是遵循權利系統自上而下的垂直型網(wǎng)絡(luò )，優(yōu)點(diǎn)是：溝通效果好，嚴肅，約束力強，信息溝通相對權威。其缺點(diǎn)是：刻板，溝通效率低。非正式溝通渠道俗稱(chēng)為小道消息，它可以自由傳播，不受權利等級限制。在許多組織中，決策時(shí)利用的情報大部分是由非正式信息渠道傳遞的。非正式溝通往往能提供大量的通過(guò)正式溝通渠道難以獲得的信息，真實(shí)地反映員工的思想、態(tài)度和動(dòng)機。非正式溝通之所以能夠發(fā)揮作用的基礎，是團體中良好的人際關(guān)系。
企業(yè)內部溝通渠道搭建方式通常有：
�、僭O立總經(jīng)理信箱、設立專(zhuān)線(xiàn)電話(huà)、專(zhuān)門(mén)郵箱。
�、趩T工參與管理。在制定相關(guān)制度與政策時(shí)邀請員工代表參加，充分聽(tīng)取基層聲音及合理化建議。
�、塾蒆R部門(mén)牽頭組織多種形式和主題的員工互動(dòng)及團隊活動(dòng)。
�、茉O立總經(jīng)理接待日。每月固定某一天的時(shí)間段，由總經(jīng)理直接面對一線(xiàn)員工，聽(tīng)他們反映問(wèn)題，根據談話(huà)記錄，建立反饋追蹤表反饋結果。
�、萜髽I(yè)內部溝通平臺，如OA、RTX等。
�、藿T工約談機制。
�、吖綫Q群或微信群。
�、鄦T工座談與分享會(huì )、茶話(huà)會(huì )。
�、峤⒗龝�(huì )制度。
�、馄渌�。
人力資源部在日常工作中，需要因地制宜，靈活掌握和運用不同的溝通方式，并對來(lái)自不同渠道的信息加以甄別，維護公司內部溝通渠道的暢通，引導公司的上下及時(shí)的雙向溝通，建立多元化溝通渠道，完善溝通管理機制，為組織決策提供參考依據。
2、離職管理
馬云有句話(huà)：?jiǎn)T工離職無(wú)非兩個(gè)原因，心受委屈了，錢(qián)給少了�？赡苁且暯遣煌�，我個(gè)人對這句話(huà)卻是另外一種詮釋?zhuān)喝绻愕男某惺懿涣俗銐虻奈�，那么你就無(wú)法獲取足夠的財富。首先我們分析一下員工主動(dòng)離職的原因,見(jiàn)下表：
離職管理是一柄“雙刃劍”，工作是否有成效，其結果分別指向兩種不同的極端，而離職面談是離職管理工作中一個(gè)核心環(huán)節。作為員工自身來(lái)說(shuō)，無(wú)論是何種原因離職，都是無(wú)奈的。HR要知道：一方面，既然決定要離開(kāi)了，員工就敢于講真話(huà)，敢于對企業(yè)內部管理的一些問(wèn)題直言不諱，提出自己內心真實(shí)看法，HR要充分把握好這個(gè)溝通機會(huì )。實(shí)踐中，我們通過(guò)對離職員工的面談，了解其主要離職原因，并征求離職員工的意見(jiàn)和建議，提取員工表述的關(guān)鍵點(diǎn)，經(jīng)過(guò)合理性論證后及時(shí)對現有的制度進(jìn)行合理完善，意見(jiàn)或建議有涉及多個(gè)部門(mén)的，需要與相關(guān)部門(mén)及時(shí)共享信息。但是也有的離職員工是帶著(zhù)某種抱怨和負面情緒選擇辭職，可能是自身性格或出于防衛心理等其他的原因，在離職面談時(shí)不愿意闡述自己的真實(shí)觀(guān)點(diǎn)和想法，這就需要HR在工作中對其做好心理輔導工作，帶著(zhù)負面情緒離職的員工在進(jìn)入社會(huì )后，出于某種可以預知的原因，多數會(huì )對個(gè)人的片面認知進(jìn)行放大后傳播，這種負面宣傳對于企業(yè)的公眾形象是一種損害，對于其他員工對企業(yè)和企業(yè)文化的正確認知是一種誤導，雖然這種損害和誤導不易量化出直觀(guān)數據，但其實(shí)是可控的。這方面要求員工關(guān)系管理者具備較強的人力資源心理學(xué)知識，以及良好的人際關(guān)系處理技巧和同理心，在此基礎上與其溝通，為之打開(kāi)“心結”，帶著(zhù)愉快的心情離開(kāi)單位。
此外，需要做好后續服務(wù)工作，主動(dòng)告知員工離職手續的注意事項，敦促其做好工作交接。并從關(guān)懷角度去關(guān)注和了解其今后發(fā)展，給出適當建議。必要時(shí)，從專(zhuān)業(yè)角度為其提供擇業(yè)建議與相關(guān)職位推介。同時(shí)，在做好離職溝通基礎上，我們需要對員工以往的合作與付出表示感謝和祝愿，這是企業(yè)的一種智慧和胸懷。比如，我曾經(jīng)的一位招聘專(zhuān)員的下屬在離職時(shí)我是這樣談的：“離職，是人生舞臺上的常見(jiàn)動(dòng)作。一次轉折一次洗禮!你服務(wù)公司的同時(shí)，也是你與公司共同成長(cháng)與進(jìn)步的過(guò)程，也是你豐富人生經(jīng)歷的里程碑。用經(jīng)歷寫(xiě)簡(jiǎn)歷，會(huì )比同業(yè)人士多了一種知識，也上了一個(gè)平臺。非常榮幸和感謝能與你相互支持，一路走來(lái)。離開(kāi)只是再見(jiàn)的開(kāi)始，也是你羽翼豐滿(mǎn)的開(kāi)始，公司上下都會(huì )關(guān)注你的重新啟航。辦完手續，整理一下自己的情緒，順利履新。祝愿你HR生涯一路披靡，再傳捷報!”我不知道當時(shí)我的這番話(huà)對她是怎樣的一種觸動(dòng)(也許沒(méi)有任何觸動(dòng))，也無(wú)法知曉她當時(shí)內心所想，但直到多年后的今天，她還一直在HR領(lǐng)域努力著(zhù)，每每聯(lián)系都稱(chēng)我為老師，這一點(diǎn)是我感到些許欣慰的。
3、勞資關(guān)系協(xié)調
勞資關(guān)系作為現代社會(huì )最重要的社會(huì )關(guān)系組成部分，近年來(lái)，大大小小的企業(yè)勞資糾紛案件層出不窮，隨著(zhù)勞動(dòng)者維權意識的增強，甚至出現了一些新型的勞資糾紛，例如由性別歧視引起的勞資矛盾，由企業(yè)發(fā)布招聘信息引發(fā)的糾紛等。如何預防和處理勞資糾紛、緩和勞資矛盾已成為現代企業(yè)HR必須面對的現實(shí)問(wèn)題。
實(shí)踐表明，處理和解決勞資糾紛沒(méi)有捷徑，但是可以通過(guò)事前預防和事后調解兩個(gè)途徑實(shí)現。我個(gè)人比較推崇的工作方針就是：預防為主、調解為輔。當前形勢下，對于和諧勞資關(guān)系協(xié)調機制構建，理論界和實(shí)操上較多地偏向于事后調解，而對事前預防關(guān)注顯然不夠。勞資關(guān)系其本質(zhì)是一種利益的博弈，HR只有做到事前努力預防和避免爭議，才可使雙方及社會(huì )的利益達到最大化。一旦發(fā)生勞動(dòng)爭議，損失就不可避免，這時(shí)只有亡羊補牢，通過(guò)事后調解機制解決，以最大限度降低爭議事件給勞資雙方所帶來(lái)的損失。
事前預防是構建和諧勞資關(guān)系的首道屏障。所以，我們應該加強事前關(guān)注度，將更多的精力放在事前預防方面，帶有充分的前瞻性思維去考慮和處理具體問(wèn)題，由于篇幅有限，在此不做贅述，有興趣的話(huà)我們可以單獨抽空研討。
4、走動(dòng)式管理策略
管理學(xué)“墨菲定律”告訴我們：面對工作中存在的.可能風(fēng)險，不管這種可能性多小，我們還是想得更周到、更全面一些，采取多種保險措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導致?lián)p失。
所以我建議HR每天應當累計不少于2個(gè)小時(shí)走出辦公室，深入一線(xiàn)工作檢查與走訪(fǎng)，以獲得更豐富、更直接的各部門(mén)用工問(wèn)題、員工工作問(wèn)題，及時(shí)了解員工工作困境。搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通渠道的不足。預防透過(guò)行政體系逐級上傳或下達而容易生成的過(guò)濾作用，以及缺乏完整訊息的缺點(diǎn)，避免因此失去解決問(wèn)題的最佳時(shí)機。與一線(xiàn)部門(mén)掛鉤，從后臺事務(wù)型人事管理向前臺創(chuàng )造型人事管理轉變。
綜上，員工關(guān)系體系建設是一項系統工程，以上只是涉及的幾個(gè)側重點(diǎn)，實(shí)務(wù)中需要多方面有機結合，形成由點(diǎn)到面、由淺至深的網(wǎng)狀形態(tài)的員工關(guān)系體系，而這個(gè)體系一旦形成，必然會(huì )對公司的管理和發(fā)展產(chǎn)生舉足輕重的促進(jìn)作用。
三、有感于招聘工作
未來(lái)的企業(yè)競爭歸根到底是人才、技術(shù)的競爭。提前做好人才引進(jìn)、技術(shù)引進(jìn)工作，將會(huì )使公司更具競爭力。這個(gè)觀(guān)念應該沒(méi)有誰(shuí)跳出來(lái)反對。 “用工荒”碰上“就業(yè)難”，很多公司的招聘工作壓力依然很大，短期內很難得到有效改善，其根本的問(wèn)題實(shí)際上并不在于招聘渠道、面試方法等技術(shù)性的動(dòng)作上，一方面是這家公司的員工保留工作沒(méi)有做好，出現一批招入十幾二十人，半年后僅剩二、三人的現象比比皆是。怎樣從非物質(zhì)層面去激勵員工，建立、健全留人機制做好員工保留，概括來(lái)講有三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：
�、賹�(shí)施競爭與合理的薪酬福利支付。
�、趧�(chuàng )造職業(yè)發(fā)展機會(huì )，支持員工發(fā)展成長(cháng)。
�、鄯e極優(yōu)化與完善管理機制。一方面建立并有效推行員工雙通道人才機制、動(dòng)態(tài)人才庫管理、人才梯隊建設，在此基礎上建立常態(tài)化招聘體系。同時(shí)，HR必須與各用人部門(mén)深入溝通，分階段及時(shí)有效做好崗位分析、組織優(yōu)化、人才盤(pán)點(diǎn)工作，促使企業(yè)人力資源最大化，從根源上降低用工內需。以上幾點(diǎn)，個(gè)人認為在解決企業(yè)招聘壓力中起著(zhù)至關(guān)重要的因素。以個(gè)人實(shí)踐來(lái)看，一名員工從入職到基本穩定(假定5年以上的老員工定義為穩定性較好的員工)期間會(huì )有相對固定的幾個(gè)關(guān)鍵的動(dòng)蕩控制時(shí)間點(diǎn)。公司、人資、直線(xiàn)經(jīng)理在這些時(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行主動(dòng)的控制行為將會(huì )大大的推動(dòng)員工隊伍的穩定性。
我們再來(lái)看一下蒙牛創(chuàng )始人牛根生的用人原則：一,有德有才,破格使用,二,有德無(wú)才,培養使用,三,有才無(wú)德,限制使用,四,無(wú)才無(wú)德,堅絕不用。這句話(huà)再一次提醒了我們：人力資源部一定要嚴把用人關(guān)。我不清楚其他企業(yè)的具體情況，但是回顧我自身以往工作，通常對于這幾類(lèi)人無(wú)論簡(jiǎn)歷做得有多漂亮我是直接淘汰的(尤其是關(guān)鍵崗位)：
�、俨蛔⒅丶毠澋�。比如不注重個(gè)人衛生、文明禮貌的。
�、诮涣鲿r(shí)目光游離、閃爍不定的。
�、蹮o(wú)端正站、坐姿，進(jìn)門(mén)一屁股入座的。
�、苷f(shuō)話(huà)邏輯性不強、且答非所問(wèn)的。
�、莘b搭配不得體、不符合著(zhù)裝TPO原則的。
�、薇痴{中負面輿論太多的(無(wú)論真實(shí)與否)。
�、吆�(jiǎn)歷的華麗程度與面試中實(shí)際表現相去甚遠的。
�、鄬�(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內常識性問(wèn)題無(wú)正確認知，及重大事件、相關(guān)時(shí)事無(wú)應有敏感度和關(guān)注度的。我并不認為一個(gè)所謂的“人才”連上述幾點(diǎn)最基本的職場(chǎng)素質(zhì)要求都不具備會(huì )有多么優(yōu)秀，我對此是持十分的質(zhì)疑態(tài)度。以上是我個(gè)人就招聘面試工作在實(shí)踐中所積累和遵循的規則之外的八大原則，我戲稱(chēng)為“陸氏”原則。
總的來(lái)說(shuō)，招聘工作是個(gè)技術(shù)活，需要以質(zhì)取勝，其終極目標是四個(gè)最：選擇最有效的渠道在最短的時(shí)間內花最小的成本招聘到最合適的人才。
四、戰略性薪酬管理
在我無(wú)數次與中基層員工的談心中得到的概念就是：民以食為天，“食”在這里就是錢(qián)，就是工作報酬。從政治經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)講，勞動(dòng)力也是一種商品，既然是商品就會(huì )具有它的基本屬性，向價(jià)格高的市場(chǎng)方向流動(dòng)即是商品的一個(gè)重要的屬性。即便是企業(yè)建立一種喊口號和打雞血式的文化也撼動(dòng)不了這個(gè)屬性。員工需要靠工作收入支付各種生活成本、獲取基本的社會(huì )尊敬，因此他們最看重報酬的高低。
據我個(gè)人總結：基層員工10%—15%的工資差異，中層20%—25%的工資差異，高層50%以上的工資差異足以促發(fā)其產(chǎn)生跳槽的動(dòng)力。企業(yè)主大多都在秉承著(zhù)物美價(jià)廉的采購原則，這一點(diǎn)沒(méi)錯，但是在人才市場(chǎng)上90%以上的情況是一分價(jià)錢(qián)一分“貨”。即使偶然性的以低廉成本引進(jìn)了少數高能力高素質(zhì)的人才也是暫時(shí)性的，也會(huì )在不久之后就有與其勞動(dòng)價(jià)值匹配的崗位來(lái)吸引他，而這種吸引基本上他是難以抗拒的。所以高工資的員工創(chuàng )造高績(jì)效，低工資的員工創(chuàng )造低績(jì)效，甚至是負績(jì)效。實(shí)踐證明：當企業(yè)的薪酬平均水平低于本地區同一(或近似)行業(yè)的平均薪酬，人才的流失和人才引進(jìn)困難兩種囧境必然會(huì )同時(shí)出現。
在具體應對策略上我的思路是這樣：首先我們需要建立一種全新的薪酬管理觀(guān)念。HR在以往的工作中更習慣于將大部分的資源投入到對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的作用和實(shí)踐缺少重視和投入。我比較贊同圈內一位在上市公司任職人事總監的朋友，她通常對員工這樣解釋薪酬：你通過(guò)向公司提供勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)力、職業(yè)技能、工作經(jīng)驗和有利于推動(dòng)公司發(fā)展的社會(huì )資源，而獲得現金、榮譽(yù)、學(xué)習機會(huì )、發(fā)展平臺、休閑娛樂(lè )和社會(huì )地位等回報。
我個(gè)人理解，薪酬中的“薪”，即企業(yè)主直接支付給雇員的薪水、工資和相關(guān)福利。而“酬”，即員工往往容易忽略的學(xué)習機會(huì )、發(fā)展平臺等。我們看一下以下這個(gè)小案例：
比如一名三線(xiàn)城市中小型企業(yè)的行政經(jīng)理，通過(guò)薪酬分位值計算，其在社會(huì )上的85分位的薪酬標準是年薪8萬(wàn)元，傳統的薪資組合是每月基薪4000元+考核1500元+年終績(jì)效獎1.4萬(wàn)元。
那么，基于整體薪酬原則下的設計是將8萬(wàn)元做以下拆分：每月基薪3800元+月績(jì)效1200+月通訊補助200元+月油貼500+年度學(xué)習經(jīng)費5000(其中3000元由公司統一組織，2000元由個(gè)人自主支配)+年度高溫防暑費600元+年度家庭健康資助金3000元+年度子女教育資助金3000元。綜上合計8萬(wàn)元。
基于整體薪酬原則的預算內人力成本分解設計的意義：
�、俣ㄎ宦�?xún)?yōu)于社會(huì )水平，提升薪酬滿(mǎn)意度。
�、谀甓葘W(xué)習經(jīng)費自由支配部分要用相關(guān)發(fā)票來(lái)報銷(xiāo)。由此來(lái)推動(dòng)自我提升的意愿，通過(guò)學(xué)習興趣培養，為打造學(xué)習型組織提供基礎信息，加強員工的學(xué)習意識。
�、鄹邷胤朗钯M、家庭健康資助金和子女教育資助金可以有效的建立起公司與員工家人的情感紐帶，可以使員工在家人和朋友面前有榮譽(yù)感，提升自我優(yōu)越感。那么，基于這種情感紐帶，當員工與公司產(chǎn)生隔閡時(shí)、當員工穩定性出現松動(dòng)時(shí)，其家人也會(huì )起到先期干預作用，實(shí)踐中往往達到意想不到的效果。
以上其實(shí)只是一個(gè)簡(jiǎn)單的思路，具體分解比例與類(lèi)目需要結合公司的現狀、戰略目標等進(jìn)行分析后制定，需要考慮企業(yè)的平穩發(fā)展因素。
綜上，在有效做好外部薪酬調研，以及內部工作分析和崗位價(jià)值評估基礎上，實(shí)施領(lǐng)先性薪酬策略(結合企業(yè)實(shí)際，起碼也要做到跟隨型薪酬策略)是新建、發(fā)展中和有志成為行業(yè)龍頭的企業(yè)應該努力做到的，也是現代企業(yè)施行戰略性薪酬體系的客觀(guān)趨勢。
五、關(guān)于績(jì)效管理
本地圈內在一些中小企業(yè)從事HR的朋友們，常常會(huì )跟我探討績(jì)效管理上的問(wèn)題并樂(lè )于分享他們在實(shí)際操作中的一些心得，通常涉及比較多的話(huà)題就是績(jì)效管理究竟應該怎樣來(lái)做。但是我發(fā)現其中很多HR混淆了績(jì)效管理和績(jì)效考核這兩種其實(shí)并不復雜的概念。
績(jì)效管理作為企業(yè)管理中非常重要的領(lǐng)域之一，受到了越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注。首先我們需要理清績(jì)效管理與績(jì)效考核兩者的區別：
�、倏�(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，考核只是這個(gè)系統中一個(gè)環(huán)節，而不是績(jì)效管理的終點(diǎn)。
�、诳�(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而考核只是一個(gè)階段性的總結。
�、劭�(jì)效管理具有前瞻性，是通向企業(yè)戰略目標的路。而考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，這個(gè)結果無(wú)論怎么去應用，它始終都是一面“鏡子”，反映出組織戰略目標實(shí)施過(guò)程中的“長(cháng)”和“短”。
但現實(shí)中，很多企業(yè)僅僅把目光聚焦在考核本身，而忽略了考核的初衷。我們通常將績(jì)效考核結果應用于薪酬福利，應用于學(xué)習培訓，應用于崗位調整等等。但考核完成之后并不意味著(zhù)績(jì)效管理的閉環(huán)結束，還需要檢視被考核者的達成情況，如果結果不理想，還需要做績(jì)效溝通、提供績(jì)效輔導，并將分析結果記錄，形成員工的績(jì)效檔案。
一個(gè)好的績(jì)效結果不能僅憑借于一個(gè)看似超贊的績(jì)效方案，而是在于管理“基功”是否扎實(shí)。流程的流暢度、指標的準確性、數據來(lái)源的科學(xué)性與否等方面才是績(jì)效管理成敗的核心因素�？v觀(guān)時(shí)下各種五花八門(mén)的績(jì)效管理模式，個(gè)人認為只要將KPI、PDCA、SMART、標準化管理等幾個(gè)基礎工具結合企業(yè)實(shí)際，扎扎實(shí)實(shí)的用到位，就可以解決我們工作中的大多數問(wèn)題。由于環(huán)境不同，人員素質(zhì)差異，乃至于文化差異，其實(shí)我們沒(méi)必要盲目追趕那些看似“高大上”的績(jì)效管理方法。
六、從人才梯隊建設談培訓
曾經(jīng)有位任職多年培訓經(jīng)理的朋友告訴我他對培訓是這樣定義的：培訓是組織一場(chǎng)學(xué)習活動(dòng)。一句話(huà)道出了培訓工作的現狀和無(wú)奈，也暴露出了問(wèn)題所在。很多HR朋友都帶有傾向性的認為：培訓，屬于人力資源管理中的“雞肋”。不培訓，指定不行。培訓，效果非但不顯著(zhù)，還搞得公司上下牢騷滿(mǎn)腹。
著(zhù)名企業(yè)管理學(xué)教授沃倫、本尼斯說(shuō)過(guò)：?jiǎn)T工培訓是企業(yè)風(fēng)險最小、受益最大的戰略性投資。培訓與開(kāi)發(fā)，作為人力資源管理中的獨立模塊，我個(gè)人或許不太成熟的理解是：培訓= “培養”和“訓練”。訓練工作相對簡(jiǎn)單，且見(jiàn)效是立竿見(jiàn)影的。培養就難了，首先是效果不易衡量，需要學(xué)習者在實(shí)際工作中慢慢的體會(huì )和感覺(jué)(也不是人人都能體會(huì )到，感覺(jué)得正確)，其次是見(jiàn)效周期長(cháng)，往往是需要1-2年甚至是好幾年的時(shí)間，而且到最后又很難從財務(wù)報表上對哪些收益是學(xué)習結果所致進(jìn)行直觀(guān)分析。所以，培訓沒(méi)有“短平快”，需要投入多少資源用于人才培養，在中小型民企中往往只能依靠決策層對這個(gè)問(wèn)題的感性認識。
人才梯隊建設方面也同樣存在上述問(wèn)題，就是說(shuō)：不做梯隊培養，企業(yè)的工作連續性定會(huì )受到阻礙，但是做培養又會(huì )在培養期內出現在培員工的工作量不能飽和與總人力成本增加的現象(大多數二線(xiàn)及以下城市里中小民營(yíng)企業(yè)不能容忍)。此項工作價(jià)值的也同樣需要決策層認定。對此，結合個(gè)人經(jīng)驗分享心得如下：
1、關(guān)鍵崗位做好人才儲備的兩種積極意義：
一是當該崗位出現空缺時(shí)，可以盡快補充，該工作的延續性和一致性獲得最大程度的保證。不會(huì )因為招聘到崗及時(shí)性而導致該項工作的停滯，或因頻繁的換人出現例如反復的環(huán)境熟悉、流程梳理、制度調整等，導致前期工作結果荒廢情況。
二是會(huì )產(chǎn)生鯰魚(yú)效應，可以讓在崗員工具有一定危機感，從而激發(fā)其工作的熱情、強化其責任感和對工作創(chuàng )新變革的動(dòng)力。這個(gè)效應所帶來(lái)的效益我認為完全可以抵消甚至是遠遠超過(guò)了因在培者工作量不飽和所帶來(lái)的人工成本損失。
2、切實(shí)建立以老帶新機制
相關(guān)調查顯示，人力資源部與用人部門(mén)在企業(yè)員工培訓職能上的最佳分配比是30:70，也就是說(shuō)員工能否在一定時(shí)間內勝任該崗位，很大程度上取決于部門(mén)級帶教。這里需要提到的一點(diǎn)，500強企業(yè)推行的“導師制”是一種很值得借鑒的培訓方法，尤其適用于制造類(lèi)企業(yè)(當然也存在一定弊端，利大于弊)。其特有的實(shí)時(shí)性和連貫性，有效彌補了教室培訓帶來(lái)的短效、教條弊病;其次，從員工關(guān)系角度上講，這種機制還可以極大地穩定員工的工作情緒，師傅作為老師、尊長(cháng)，在發(fā)揮良好的“傳、幫、帶”作用同時(shí)，也便于了解徒弟的性格、愛(ài)好、價(jià)值觀(guān)，做思想工作自然就會(huì )比HR容易得多。
培訓是一項系統性工作，除了要得到企業(yè)高層的充分支持，還需要以市場(chǎng)需求為導向，結合崗位實(shí)際，以員工崗位勝任力為著(zhù)力點(diǎn),滿(mǎn)足員工素質(zhì)提升要求,因地制宜、各有側重地對不同崗位員工進(jìn)行培訓。這不僅是HR工作的重要內容,也是實(shí)現企業(yè)戰略目標、員工個(gè)人提升的有效途徑。
七、企業(yè)文化建設
伴隨著(zhù)各路HR精英們致力于推動(dòng)建設中國特色的人力資源事業(yè)發(fā)展，企業(yè)文化建設猶如含羞的少女，緩緩揭開(kāi)面紗，半推半就地走進(jìn)了人力資源管理的第七大模塊。
我是這樣理解：其實(shí)員工關(guān)系管理本身就是企業(yè)文化的一種體現形式，它可以是多元化的。內刊、企業(yè)文化墻、電子雜志等均屬有形的企業(yè)文化表現形式。我們還可以通過(guò)團隊活動(dòng)踐行企業(yè)文化，適時(shí)組織豐富多彩的員工集體活動(dòng)，加強員工的團隊凝聚力和對公司的認可度。此外，樹(shù)立員工典范、實(shí)施員工關(guān)懷與員工激勵也是一種表現形式。
經(jīng)過(guò)思考和與同行們的交流，得到了這樣的一個(gè)結論：企業(yè)文化需要長(cháng)期的積累和沉淀，其功效呈現緩釋并且效用具有遞增的趨勢。我個(gè)人對這個(gè)工作的認識是：做肯定是有必要做，但是如果希望文化建設能夠起到和商品促銷(xiāo)活動(dòng)一樣的效果是不切合實(shí)際的。實(shí)務(wù)中，從醞釀，積累，耐心的提煉和引導，到員工漸進(jìn)式的認可和接受。這個(gè)周期從項目立項開(kāi)始通常需要用3-5年才能完成，而且還需要至少有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的崗位承擔推手和驅動(dòng)，最好再同時(shí)成立一個(gè)虛擬的委員會(huì )，系統的有規劃的進(jìn)行此項工作。
企業(yè)文化無(wú)論是以何種方式來(lái)體現，無(wú)論我們怎樣去開(kāi)展此項工作，其全過(guò)程是以本企業(yè)的核心理念來(lái)貫穿和引導，而人力資源部要致力于以建立積極有效、健康向上的企業(yè)文化，引導員工價(jià)值觀(guān)，維護公司的良好形象為己任，通過(guò)對企業(yè)文化的行為、思想層面的雙重踐行，將企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)傳遞給員工，輔以典型行為標桿提煉，使之成為一種潛移默化的文化，就是企業(yè)文化建設的真正目標。
八、制度建設與勞資糾紛
自20xx年新勞動(dòng)法頒布以來(lái)，勞動(dòng)監察和仲裁部門(mén)收到的投訴每年呈幾何級的增長(cháng)趨勢。通過(guò)和本地勞動(dòng)仲裁部門(mén)的領(lǐng)導們的交流中知道，從每年上千個(gè)案子中可以看出企業(yè)方在制度建設工作方面的不足，有管理上的，也有內控流程上的，但是更多的根源是的是企業(yè)管理上的粗放，制度建設不健全，造成與員工發(fā)生糾紛的時(shí)候處于占理不占法，或因流程不規范而吃啞巴虧的境地。
在新勞動(dòng)法施行以后，普遍都認為勞動(dòng)法是偏向于員工一方的，是用企業(yè)的利益換取社會(huì )和諧的一種手段。但是也有一群HR不“隨波逐流”，他們因為一個(gè)共同的目標，從不同的領(lǐng)域，比如企業(yè)人資、勞動(dòng)仲裁員、勞動(dòng)監察、民事訴訟律師等聚集到了一起，通過(guò)結合民法、合同法、高院的司法解釋和社會(huì )現狀的綜合分析，深刻的去解析勞動(dòng)法的立法原則，我曾經(jīng)在深圳參加的一場(chǎng)關(guān)于“新法下人力資源實(shí)務(wù)操作”培訓中，一位資深人事總監說(shuō)：所有法律都服務(wù)于統治階級，經(jīng)濟社會(huì )中掌握資本的人們就是統治階級，因此法律制定者怎么會(huì )明顯的去損害這個(gè)階級的利益呢?
所以不否認會(huì )有偏向勞動(dòng)者的輿論，但也許僅僅是政府為了平息弱勢群體怨氣的一種輿論導向，其實(shí)在勞動(dòng)法的條文中已經(jīng)暗藏了大量的有利于企業(yè)權利的信息，只是很多HR沒(méi)有認真的去研讀而已。
綜上所訴，一個(gè)優(yōu)秀的HR,必然會(huì )通過(guò)隱藏在條文中的信息解析，結合大量的勞動(dòng)糾紛案例的分析，探索出一套通過(guò)完善公司制度和巧妙的運用管理技巧來(lái)防范勞動(dòng)訴訟的產(chǎn)生，以及一旦不可避免地出現對簿公堂時(shí)，使企業(yè)立于不敗之地的對策，并隨著(zhù)國家政策法規的調整而不斷完善、更新它，這是每一位立足于該專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域長(cháng)遠發(fā)展HR的持續性必修課題。
九、人力資源工作的創(chuàng )新
鄧小平在1992年南巡時(shí)曾說(shuō)過(guò)：發(fā)展是硬道理。人力資源管理亦同，沒(méi)有創(chuàng )新就沒(méi)有發(fā)展。我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正現代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與管理才處于起步階段。但是人力資源的開(kāi)發(fā)與管理在發(fā)達國家已經(jīng)有六七十年，我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都差距太遠，然而我們又必須正視這樣一種嚴峻挑戰。
關(guān)于人力資源的工作創(chuàng )新我想，首先管理者要轉變觀(guān)念，走出傳統的誤區。一方面我們可以從管理理念及思維的創(chuàng )新，也就是HR個(gè)人及部門(mén)整體的素質(zhì)和知識的提升，能站在更高的境界、層次思考問(wèn)題和站在公司戰略角度從根本上解決問(wèn)題。另一方面從方式方法上創(chuàng )新，比如將員工滿(mǎn)意度考核(雇員ES)升級為員工敬業(yè)度考核(蓋洛普Q12)、借力于外部專(zhuān)業(yè)機構介入企業(yè)人才測評系統等等，其實(shí)人力資源管理的每個(gè)模塊都有值得創(chuàng )新的地方，只要我們潛心去發(fā)現適合企業(yè)的最佳方式;此外，需要特別強調的一點(diǎn)，我們要以營(yíng)銷(xiāo)思維去開(kāi)展人力資源工作，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是我在20xx年后一直在不同的場(chǎng)合都積極倡導的HR工作原則。人力資源部門(mén)要一改往日“坐衙門(mén)”的工作習慣，將自己視作一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，牢固樹(shù)立“客戶(hù)至上”的服務(wù)理念，即凡事從客戶(hù)角度考慮問(wèn)題。合理利用商品營(yíng)銷(xiāo)的理論和技巧，將我們人力資源的產(chǎn)品(比如空缺崗位、服務(wù))推銷(xiāo)出去，做到不僅有人喜歡買(mǎi)(提高招聘達成率、零障礙溝通)，而且更有人愿意做回頭客(提高勞動(dòng)合同續簽率、主動(dòng)反饋問(wèn)題參與管理)。員工、老板、企業(yè)各部門(mén)乃至于所有社會(huì )人才，都是人力資源部的客戶(hù)。所以，每一位HR都應建立并加強自身的客戶(hù)意識，這是人力資源工作者能否在組織內上下溝通、左右協(xié)調，有效開(kāi)展各項工作的基礎條件。
十、管理者的價(jià)值與責任之我見(jiàn)
彼得、德魯克等多位著(zhù)名管理大師的管理理論都有談到，在知識經(jīng)濟社會(huì )，每個(gè)知識性員工都是管理者，這里我們暫且不去高談闊論寬泛的管理學(xué)理論，單從管理者的價(jià)值與責任談一下我的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)：“價(jià)值”與“責任”兩者間有著(zhù)必然的因果關(guān)系，即管理者對自身在組織中產(chǎn)生的價(jià)值的準確認知是“因”，自覺(jué)承擔起應有的責任是“果”，沒(méi)有因自然就沒(méi)有果。反之，管理者能夠有效承擔起目標管理、流程內控、績(jì)效管理、團隊建設等責任，那么管理者的價(jià)值在組織中就隨之體現。
由于大家都忙于工作，除非節假日，圈內同行們日常更多的是通過(guò)電話(huà)、微信來(lái)溝通，閑暇之余打電話(huà)給他們，十個(gè)有九個(gè)都會(huì )抱怨：我很忙、忙得不得了、忙得不要不要的…，我不認為一個(gè)管理者每天忙得團團轉，就等同于其工作效率就很高，這個(gè)概念就好比經(jīng)常加班加點(diǎn)的員工未必是優(yōu)秀員工一樣，這里排除的確事務(wù)纏身的情形，但是我想我們有必要搞清楚：你真的很忙嗎?你在忙什么?哪些是你該忙的哪些是應該授權下屬的?你所忙的對實(shí)現組織目標是否有價(jià)值?并不片面地說(shuō)，作為管理者如果你能做到事必躬親，那么恭喜你肯定是個(gè)稱(chēng)職的員工，但絕對不是一個(gè)合格的領(lǐng)導，并且由于你的管理風(fēng)格和工作方式導致了團隊的依賴(lài)性，基本上你的團隊工作效率不會(huì )太高。所以，你的管理思路需要及時(shí)調整。這個(gè)問(wèn)題，是時(shí)間管理問(wèn)題和工作方式問(wèn)題。
二八定律告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中要抓住關(guān)鍵的少數;要找出那些能給企業(yè)帶來(lái)80%利潤、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶(hù)，加強服務(wù)，達到事半功倍的效果;同樣，企業(yè)管理者要對工作認真分類(lèi)分析，要把主要精力花在解決主要問(wèn)題、抓主要項目上,即我經(jīng)常在與不同企業(yè)HRM交流時(shí)所提出的：管理者一定要聚焦關(guān)鍵問(wèn)題。
不知為何，寫(xiě)到這里我特別想以這樣一句話(huà)來(lái)結束這個(gè)版塊的話(huà)題：讓我們做一個(gè)專(zhuān)注、高效、簡(jiǎn)單的職業(yè)經(jīng)理人。
十一、結束語(yǔ)
慶幸于自己一路堅持走來(lái)，不曾放棄。本文除了部分例舉，其它僅從理論方面進(jìn)行闡述，旨在拋磚引玉，共同提高。同時(shí)，謹以此拙作，與每位即將踏入HR領(lǐng)域或正在該領(lǐng)域拼搏的同仁們共勉之。管理的基本原理是相通的，不論身處哪類(lèi)企業(yè)、何種崗位，我們要切記務(wù)實(shí)，以細致入微的態(tài)度從最基礎的工作抓起，確保各項工作有效落地。同時(shí)，還要明白“他山之石，可以攻玉”的道理，HR這條路注定需要我們持續性地總結、完善和創(chuàng )新，以創(chuàng )造性思維和精益思想去開(kāi)展工作，如此方能積硅步以行千里。
最后，預祝每位HR都成為一名非常受歡迎的HR ,不久的將來(lái)能成為公司的戰略發(fā)展伙伴!(全文完)
企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會(huì )3
20xx年是自己在人力資源奠定專(zhuān)業(yè)基礎的一年，自己20xx年主要圍繞公司戰略方針及人力資源部，切實(shí)做好招聘、培訓、薪酬管理、績(jì)效考核及社保事務(wù)，在日常工作中始終以較強的責任心及工作態(tài)度應對工作，主要開(kāi)展以下工作：
一、招聘工作：
積極以維護現有渠道、拓展額外渠道為主，全方位及多渠道整合內外資源，盡全力做好招聘工作。
(1)積累了較大的儲備人才簡(jiǎn)歷，1000余份簡(jiǎn)歷，充實(shí)我公司人才儲備人員數目，畢業(yè)大學(xué)生涵蓋銷(xiāo)售、設計、文職及工人，為開(kāi)年招聘做好基礎工作
(2)拓寬渠道，建設公司渠道維護開(kāi)發(fā)思想，還得不斷維護、摸排、調研，在必要時(shí)侯投入資金與時(shí)間，效果就會(huì )明顯
(3)利用招聘較好的調研同行業(yè)及同類(lèi)型崗位薪酬為薪酬改革提供依據。
(4)利用招聘較好宣傳公司的文化及優(yōu)勢，在品牌認可度在高校、人才市場(chǎng)取得較好的`宣傳與推廣。
二、培訓工作
20xx年培訓工作主要堅持公司育人理念，培養公司復合型人才為己任，重點(diǎn)提高公司人員整體職業(yè)化素質(zhì)及職業(yè)情操，掌握現代管理知識與能力，為工作開(kāi)展注入活力。20xx年3月份下發(fā)培訓安排，嚴格依據培訓計劃執行。20xx年培訓60余次。20xx年培訓方面主要開(kāi)展以下工作：
(1)繼續保持與高新企業(yè)大學(xué)合作關(guān)系，做好中層、業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員及部分生產(chǎn)管理人員對外輸送培訓，舉辦42余次，也及時(shí)通知汽貿及大統公司人員參訓，確保培訓效果及安排
(2)積極組織新員工入職培訓2次，較大大提高新入職人員對公司文化了解，融入公司集體及團隊生活。
(3)中干管理知識培訓10次，開(kāi)春舉辦了全公司品質(zhì)管理視頻學(xué)習、姜嵐昕管理學(xué)習、品質(zhì)管控知識及團隊建設知識，對新任職中干舉辦了中干職業(yè)能力培訓;4月份輸送公司高管參加emba《品牌建設論壇》;11月份輸送高管參加《團隊打造》管理培訓課程;12月份聘請蓮湖人才講師做《情緒化管理》課程培訓。
(4)舉辦員工內訓課程8次，針對員工進(jìn)行李強《優(yōu)秀員工》視頻學(xué)習、針對中干《中層危機》視頻學(xué)習、針對業(yè)務(wù)開(kāi)展《成功營(yíng)銷(xiāo)》《引爆銷(xiāo)售》視頻學(xué)習;針對基層員工進(jìn)行《禮儀知識》《職業(yè)化塑造》《忠誠與責任》專(zhuān)題講座，激發(fā)員工掌握新知識、新思想，合理應用知識及針對性培訓，起到一定效果。
(5)對外合作方面：積極調研了3家對外戶(hù)外團隊拓展公司，20xx年舉辦員工對外拓展;調研了藍天咨詢(xún)公司、西安紅衫管理咨詢(xún)公司、西安交大emba、楊智管理咨詢(xún)公司、天智管理咨詢(xún)公司、智華管理咨詢(xún)公司及中國廣協(xié)遠程教育等，積極探索我公司培訓實(shí)際與對外課程設計，取得一定效果與進(jìn)展。
(6)更改培訓記錄、起草培訓管理制度及做好培訓后效果評估及調查，使得培訓有方向、有目標、有思路。
(7)培訓存在的問(wèn)題：
1、對于培訓管理及組織放松。相關(guān)管理制度并下發(fā)執行慢，培訓管理能力需加強，對各單位及各部門(mén)培訓的監管與指導不力，未做好培訓工作的調研與研究。
2、針對培訓需求分析及培訓課程設計不合理，體系不明。未做好每次培訓調研及問(wèn)卷下發(fā)，未形成課程設計團隊，確保培訓實(shí)效。培訓調研及效果評價(jià)表格執行流于形式。
3、經(jīng)費投入不足，必要在設備、外訓參加及培訓教材中投入資金。
三、薪資管理方面：
20xx年在薪資管理方面主要針對公司薪酬做了普調及改革，確保每月及時(shí)下發(fā)核算公司人員工資。在核算與執行中主要將大統公司工資納入人事核算，逐步規范及步入正軌。
目前存在的問(wèn)題：
1、核算不及時(shí)，有時(shí)不能保證發(fā)放時(shí)間。這個(gè)問(wèn)題較多，在流程上規范，及時(shí)規范各部門(mén)上報資料時(shí)間及質(zhì)量，必要納入考核及財務(wù)轉款時(shí)間縮減等
2、薪酬架構需改革。在原有工資基數普調已經(jīng)形成許多現實(shí)問(wèn)題，在新的財稅政策與寬帶薪酬影響下，需改革薪酬結構及明確薪酬體系，實(shí)現薪酬激勵作用
3、規范薪酬增減及核算程序，確保出錯少、漏洞小。
4、大統公司工資與財務(wù)聯(lián)合做好有關(guān)項目檢查及成本估算，確保用工成本合理化、規范科學(xué)化。
四、社保管理工作方面：
�。ㄒ唬┲饕槍ι绫Ｖ饕悄陮徆ぷ�，在年審過(guò)程中實(shí)現順利通過(guò)，17年主要研究了社會(huì )保險網(wǎng)絡(luò )申報、年審流程、社保法律條文及西安市高新社保局各類(lèi)社保業(yè)務(wù)流程，從門(mén)外漢逐步掌握網(wǎng)絡(luò )申報、月度基數申報、待遇報銷(xiāo)、養老轉移等操作流程及規范。擔任2家公司社保專(zhuān)管員，基本流程已經(jīng)上手。
�。ǘ┥鐣�(huì )保險工作主要為員工提供保障及咨詢(xún)服務(wù)。在公示拉張貼相關(guān)社保政策宣傳政策及關(guān)注政府動(dòng)態(tài)，為員工謀福利。做好失業(yè)保險登記、住房補貼登記及生育保險報銷(xiāo)、個(gè)人賬戶(hù)信息變更維護等。
�。ㄈ┘訌姌I(yè)務(wù)知識學(xué)習，參加社會(huì )保險培訓3次，積極與社會(huì )保險管理基金人員學(xué)習，利用社保轉移機會(huì )也了解了雁塔區養老經(jīng)辦中心、殘疾人就業(yè)證辦理等知識，不斷登陸網(wǎng)站學(xué)習政策及做好服務(wù)是職責所在。
五、個(gè)人成長(cháng)方面：
個(gè)人20xx年主要是專(zhuān)業(yè)知識轉化與不斷的一年。主要學(xué)會(huì )了工作的執行及目標的管理。在人事部人員更替及工作環(huán)境復雜做出了巨大付出。也同時(shí)個(gè)人也發(fā)現自己許多工作不足及成長(cháng)的機會(huì )。
1.20xx年招聘工作有點(diǎn)難，都想去放棄，但是我學(xué)會(huì )了堅韌、堅持及狠心。在一部分崗位中自己取得成長(cháng)、也算是經(jīng)驗;這是領(lǐng)導的栽培及鼓勵結果
2、利用機會(huì )較大的提高自己知識專(zhuān)業(yè)能力。個(gè)人熱愛(ài)學(xué)習，公司也給與較大平臺。20xx年參加了陜西人力資源峰會(huì )、招聘建設論壇、高新企業(yè)大學(xué)近10次課程、禮儀、心靈、執行力、績(jì)效考核關(guān)鍵點(diǎn)等外訓課程，讓自己建立了龐大思維及空間，為工作注入較好的思路。
3、人力資源部門(mén)接觸的人不較多，自己在20xx年較大改善自己說(shuō)話(huà)方式及溝通能力，在行政事務(wù)處理、員工投訴處理及政府公關(guān)、對外洽談合作取得一定進(jìn)步。
4、加入西安人力資源俱樂(lè )部，及許多專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)網(wǎng)站、qq群增加了自己的眼界，擴充了自己的hr知識，結識了hr同行。為專(zhuān)業(yè)化、前瞻性探索我公司人力資源模式與借鑒外部?jì)?yōu)秀理念搭建許多平臺。
六、對于公司的人力資源建議：
1、中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入戰略人力資源管理階段，挑戰首先是來(lái)自于企業(yè)家與企業(yè)高層的人力資源戰略意識與戰略思維。真正把人才上升到企業(yè)戰略高度，企業(yè)高層只是有意識，但是還沒(méi)有確定人力資源戰略性思想。人力資源戰略管理能力不足，如何較好的傳達并執行在戰略上落地成為關(guān)鍵
2、重視團隊的建設及打造，對人力資源部門(mén)有必要給予資金或人員投入，這將是對于企業(yè)未來(lái)的投資。
3、規范公司管理行為及人員素質(zhì)，建立健全公司戰略體系及文化建設、管理思想轉軌、中層干部隊伍最為關(guān)鍵。
20xx年即將過(guò)去，留下來(lái)是知識及經(jīng)驗的積累。在工作中頓悟、在工作中創(chuàng )新。我時(shí)刻明白公司人力資源的薄弱環(huán)節及未來(lái)目標，在不斷提高自我工作能力、工作績(jì)效，在不斷切合公司實(shí)際、做好管理改革與創(chuàng )新;不斷地向專(zhuān)業(yè)化、正規化發(fā)展而努力。
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