身為HR你是不是在工作中也有這樣的困惑：
在有些企業(yè)，老板對人特別苛刻，有的主管不尊重人，對人非�？瘫�，公司的審批流程很繁瑣……
在一些民營(yíng)企業(yè)，老板出爾反爾大道理一堆，他總是把人想的那么壞，很小的事情他都要親自過(guò)問(wèn)….
在有些美國公司，責、權、利非常清楚，授權充分，但有的主管或經(jīng)理的權利太大，導致不公平現象產(chǎn)生，HR看在眼里，卻無(wú)能為力…..
在有些以人為本的歐洲公司，為體現人性化管理，員工上下班不需要打卡的，可是很多員工愛(ài)鉆公司制度的空子，經(jīng)常遲到。HR曾經(jīng)和老板溝通過(guò)，老板不以為然…..
類(lèi)似的問(wèn)題還有很多，客觀(guān)上說(shuō)不是HR挑剔，而是HR的職位和扮演的角色使其處于一個(gè)兩難的境地——既要忠于企業(yè)或老板利益，又要考慮員工感受，保證人員的穩定和工作的滿(mǎn)意度。但是，當我們思考這些問(wèn)題的原因和解決方案的時(shí)候，我們必須首先是基于一個(gè)平臺上，這個(gè)平臺是什么？就是人性的假設。人是如何看待工作的呢？
道格拉斯•麥格雷戈認為：“有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設對于決定管理人員的工作方式來(lái)講是極為重要的�！�
各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設為依據，并采取不同的方式組織、控制和。
基于這種思想，道格拉斯•麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀(guān)點(diǎn)：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善�；谏厦娴倪@兩種人性的假設才衍生出人力資源管理的模式不同。
人，性本惡的假設的典型的企業(yè)代表是日本企業(yè)、臺資企業(yè)等。這些公司認為人是被動(dòng)、懶惰的，需要嚴厲的措施才能推動(dòng)人去工作。所以這類(lèi)公司強調以下幾點(diǎn)：1.下級對上級的絕對服從2.重視流程、制度。3.傾向于使用經(jīng)濟手段如罰款來(lái)做好人力資源管理；4.強調過(guò)程作為導向，尤其對細節的追求。比如有的企業(yè)，一個(gè)100元的費用報銷(xiāo)都要到臺灣去審批，兩個(gè)月才能審批下來(lái)。
人，性本善的假設的代表是企業(yè)，這些公司往往認為人天生是善的，他們喜歡工作；相信員工可以自主的做好自己的工作而不需要時(shí)刻監督。所以，這類(lèi)公司更注重強調以下幾點(diǎn)：1.強調結果導向2.強調授權。在什么樣的位置有什么樣的權利，上司不干涉；3.強調員工的主觀(guān)能動(dòng)性。如果員工犯了錯誤，不是首先要處罰你，而是問(wèn)你是什么原因，并且會(huì )給機會(huì )給你改善；4.強調上級和下級的雙向溝通，而不是強行的自上而下的單向溝通.……
這兩種人力資源管理模式誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣？我想很難給出答案，因為在管理中，沒(méi)有最好，只有合適。歐美企業(yè)中有眾多的500強，而日本企業(yè)或者臺灣企業(yè)也有很多的500強企業(yè)，所以，討論誰(shuí)更好是沒(méi)有意義的，因為這兩種管理的模式往往是基于對人性的基本假設不同引起的，所以在實(shí)際工作中采取的側重點(diǎn)也是不同的，但兩者也各有弊端。
前者往往過(guò)于注重授權和信任，強調結果導向，導致風(fēng)險的控制失敗，比如在2000年，一家著(zhù)名的世界500強公司開(kāi)除了一批高級經(jīng)理，就是因為授權過(guò)度沒(méi)有任何監控，導致這批高級經(jīng)理腐敗、吃回扣等；2007年某世界500強公司將中國境內的6名城市的處長(cháng)送上了法庭，原因也是回扣和該死的腐敗。