分析制造業(yè)企業(yè)成本控制

　　下面是一篇小編精心準備的分析制造業(yè)企業(yè)成本控制的論文，歡迎各位需要的同學(xué)閱讀哦!

　　摘要:隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和科技的進(jìn)步,制造業(yè)企業(yè)要從戰略的高度來(lái)合理有效地控制成本。文章從制造業(yè)企業(yè)總體成本控制方面談?wù)摮杀究刂频摹?/p>

　　關(guān)鍵詞:制造業(yè);成本控制

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展,行業(yè)之間的競爭日益加劇,制造業(yè)企業(yè)更是受到來(lái)自國內外競爭的巨大沖擊,生存和發(fā)展成為企業(yè)不可回避的課題。企業(yè)若想在這中間占有一席之地,控制成本無(wú)疑是一把有效的利劍。麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè):“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。”企業(yè)要想有長(cháng)期效益,就只能從戰略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。

　　一、高利潤緣于成本控制

　　高利潤緣于成本控制。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的是盈利,實(shí)現利潤的最大化。對于現在的大部分制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō),獲得利潤的同時(shí)還要考慮快速擴張,這樣的話(huà),如果不實(shí)行低成本運營(yíng),企業(yè)應該就難以生存,可謂成本決定存亡。

　　舉個(gè)例子來(lái)說(shuō),華能電力電容器有限公司利潤率提高的秘訣在于成本控制,從研發(fā)、設計到生產(chǎn)銷(xiāo)售這一系列的過(guò)程我們都做了嚴格控制,在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)把產(chǎn)品成本降下來(lái),從而在激烈競爭的市場(chǎng)中保持了良好的利潤。華能公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)。公式一:價(jià)格=成本+利潤,稱(chēng)之為成本主義,以這個(gè)觀(guān)念經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯定要垮臺。公式二:利潤=價(jià)格-成本,它的經(jīng)濟意義是價(jià)格由市場(chǎng)決定,企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會(huì )降低成本。最終華能公司選擇了公式二,奮斗了幾年成為經(jīng)濟效益比較好的電容器制造企業(yè)。華能自從建立以來(lái)還不到三年,在全國電容器制造行業(yè)利潤逐年劇降的大背景下,華能近年來(lái)卻能保持高利潤率,很大的原因歸功于進(jìn)行合理有效的成本控制。

　　二、制造業(yè)企業(yè)總體成本控制

　　(一)明確戰略目標

　　企業(yè)不斷地降低成本,就是為了獲取更大的利潤,提升自己的市場(chǎng)競爭地位。具體說(shuō)來(lái),如果某項成本措施能夠幫助企業(yè)增加競爭實(shí)力,那么這種成本措施就是值得鼓勵的。所以,制定成本控制目標時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏(yíng)利目標,同時(shí)又要考慮有競爭力的銷(xiāo)售價(jià)格,還要把目標成本層層分解到各個(gè)部門(mén)乃至于個(gè)人。

　　1、企業(yè)項目分析。各個(gè)部門(mén)要以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標為導向,進(jìn)行年度工作的項目立項,列出為實(shí)現目標所需要做的各類(lèi)項目,同時(shí)對項目進(jìn)行任務(wù)分解,還要對時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節進(jìn)行分析,對比成本與收益。比如,市場(chǎng)部明年為了達到一定的目標,需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項目,項目逐一分解成任務(wù)后,對每個(gè)任務(wù)所需要的費用進(jìn)行合理預算。同時(shí)對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

　　2、進(jìn)行企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析。我們要對各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節進(jìn)行了梳理,對每一個(gè)環(huán)節的成本與收益進(jìn)行了細化。以華能電力電容器有限公司為例,華能公司在進(jìn)行成本控制中充分利用各部門(mén)的作用,從下達生產(chǎn)計劃到采購原材料,再到生產(chǎn)制造,最后進(jìn)行成本核算。每一環(huán)節都不能疏忽;下計劃直接影響采購的種類(lèi)、數量;采購原料時(shí),要控制好原料的質(zhì)量和價(jià)格;原料買(mǎi)進(jìn)后,進(jìn)行生產(chǎn)加工,這時(shí)應控制產(chǎn)品的質(zhì)量和單位消耗;最后進(jìn)行成本核算時(shí),是否能準確地反映單位產(chǎn)品的真實(shí)成本,每個(gè)部門(mén)都是成本的有效控制者。

　　3、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈是:企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn),包括與上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)。企業(yè)與企業(yè)之間存在互相為消費者提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用,改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本,提高整體競爭優(yōu)勢。

　　4、分析競爭對手的價(jià)值鏈。競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置,通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。然后,自己企業(yè)與之相比較,就找出了與競爭對手在作業(yè)活動(dòng)上的差異,最終就可以確定揚長(cháng)避短的策略,爭取成本優(yōu)勢。一是與對手差距不大的環(huán)節,提高起來(lái)成本較高,應保持其現有狀態(tài);二是與對手差距較大的環(huán)節,加大投入;三是有可能形成較大優(yōu)勢的環(huán)節,要加大投入,爭取形成壓倒性?xún)?yōu)勢。這樣,在對企業(yè)內外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎上,結合了企業(yè)的長(cháng)遠戰略訴求,并根據所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化,對價(jià)值鏈進(jìn)行了適應性的重構。并在此基礎上形成一份內容詳實(shí)的成本控制計劃。在市場(chǎng)上,真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟過(guò)程的成本,企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本,轉向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本,與處于價(jià)值鏈上的其他廠(chǎng)商合作共同控制成本,尋求最大收益。

　　(二)成本控制四步執行法

　　1、減少目標不明確的項目和任務(wù)。通常說(shuō)來(lái),在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下,企業(yè)對成本的控制應該著(zhù)眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本,這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng),同時(shí)也包括這一過(guò)程所消耗的資源。在企業(yè)目標清晰的情況下,每個(gè)項目及任務(wù)都是為實(shí)現目標所服務(wù)的。項目立項分析后,可以把目標不明確的項目與任務(wù)削減掉。消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的第一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下,企業(yè)的銷(xiāo)售為增值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節的等待與延誤等,由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值,為非增值作業(yè),應減少直至消除�？梢酝ㄟ^(guò)縮短采購時(shí)間和加快交貨時(shí)間來(lái)解決。

　　2、明確各部門(mén)的成本任務(wù)。公司最高層領(lǐng)導和財務(wù)總監應將企業(yè)的整體成本進(jìn)行詳細的核算,將成本控制的壓力分解到每個(gè)部門(mén)頭上。實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是要先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén),縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人,并與獎懲掛鉤,使責、權、利統一,最終在整個(gè)企業(yè)內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。在這方面,我們可以學(xué)習邯鋼“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實(shí)行成本倒推,測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén),縱向分解落實(shí)到銷(xiāo)售小組和個(gè)人,層層簽訂承包協(xié)議,并與獎懲掛鉤,使責、權、利統一,最終在整個(gè)企業(yè)內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

　　3、成本核算,精細化管理。很多優(yōu)秀的管理者都說(shuō)過(guò),沒(méi)有數字進(jìn)行標準量化,就無(wú)從談及節儉和控制。伴隨著(zhù)成本控制計劃出臺的是一份數字清單,包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷(xiāo)售費用、油費、樣品費等幾十項費用。我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、采購、利息、銷(xiāo)售費用等)。每周、每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中,超支和異常的數據就用紅色特別標識。在每周一的例會(huì )或每個(gè)月月底的總結會(huì )議中,相關(guān)部門(mén)需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識,財務(wù)部還需要編寫(xiě)一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話(huà)、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,絕對不會(huì )機械地安排資金,有效地激勵也是成本控制的好辦法,成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。

　　4、成本管理的提前和延伸。將成本控制提前和延伸,提前就是加大技術(shù)投資,控制采購成本;延伸就是將上下游整合起來(lái)。當今的市場(chǎng)競爭,是實(shí)力的競爭,人才的競爭,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭,也是成本的競爭。從某種意義上講,成本決定一個(gè)企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,降低成本是企業(yè)逐步擴大市場(chǎng)份額的重要途徑,是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎。企業(yè)管理者要轉變傳統狹隘的成本觀(guān)念,結合企業(yè)的實(shí)際情況,充分運用現代的先進(jìn)成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力,迎接各方的挑戰。在制訂成本控制計劃時(shí),還要樹(shù)立“成本管理提前”的概念。在企業(yè)成本結構中,流程的前端與后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不應停留在過(guò)程的耗費控制方面,更應著(zhù)眼于前端產(chǎn)品選擇及采購的成本控制、后端的營(yíng)銷(xiāo)和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面,深入到企業(yè)的供應、營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén),超越企業(yè)邊界,相互協(xié)調地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的選擇設計開(kāi)發(fā)開(kāi)始,就要盡力設計滿(mǎn)足目標成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品,從源頭上控制成本的發(fā)生。

　　(三)注意細節

　　1、現金折扣激勵回款。如果客戶(hù)在30天內償付貨款,就給予2%的折扣;60天內付款,就給予1%的折扣;90天內付款,就須全數收取。采取折扣的方式鼓勵銷(xiāo)售回款。

　　2、借助應收賬款融資。企業(yè)將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金,企業(yè)可以在商品發(fā)運出去以前向貸款者申請借款。經(jīng)貸款者同意,即可在商品發(fā)運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據發(fā)票金額,減去現金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷(xiāo)貨退回和銷(xiāo)貨折扣等扣款后,將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款曾讓中國工商銀行購買(mǎi),這樣的做法也可借鑒使用。

　　3、延長(cháng)應付賬款期限。賒賬通常被視為現金的來(lái)源,因為只要我們在一個(gè)比較合適的期限內延長(cháng)付款時(shí)間,我們就相當于有了一筆無(wú)利息的貸款。

　　4、年終返利打款激勵。借鑒空調業(yè)的操作技巧,生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來(lái)吸引經(jīng)銷(xiāo)商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎勵額度,一般根據企業(yè)產(chǎn)品情況和對資金需求程度計算成本和收益,有些企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎勵額度(按打款額)分別為1-2個(gè)月為6‰、2-3個(gè)月為12‰、3-6個(gè)月為24‰。獎勵以現金形式在年終一次性給予獎勵,對提前打款者優(yōu)先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問(wèn)題,還起到融資的作用。

　　5、不采購多余功能的設備。如果通過(guò)分析,我們可以知道公司計算機在80%的時(shí)間里都是做文檔處理工作,只有20%的時(shí)間才真正使用一臺計算機的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機,為企業(yè)節約了大量投資。

　　6、循環(huán)取貨。學(xué)習上海通用的辦法:上海通用的運貨車(chē)每天早晨從廠(chǎng)家出發(fā),到第一個(gè)供應商那里裝上準備的原材料,然后到第二家、第三家,依次類(lèi)推,直到裝上所有的材料,然后再返回。這樣做的好處是,省去了所有供應商空車(chē)返回的浪費,充分節約運輸成本。

　　7、做好淡旺季的人資銜接。企業(yè)一般用淡季裁員的方式來(lái)解決人工閑置,并充分利用《勞動(dòng)法》相關(guān)規定中“以完成某項工作為期限”等依據,減少裁員所支付的補償費用。

　　8、轉移庫存。對于那種季節性,特別是持續時(shí)間比較短暫的產(chǎn)品,在旺季來(lái)臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷(xiāo)量,這就會(huì )對庫存產(chǎn)生極大的壓力,同時(shí)占用大筆的流動(dòng)資金。一個(gè)可以借鑒的解決辦法就是:要求各經(jīng)銷(xiāo)商在旺季來(lái)臨前,如果提前兩個(gè)月提貨付款,產(chǎn)品按原出廠(chǎng)價(jià)的70%計算;如果提前一個(gè)月提貨付款,按原出廠(chǎng)價(jià)的85%計算;如果到了旺季來(lái)時(shí)再提貨,就必須按原出廠(chǎng)價(jià)的全價(jià)付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本,就有利可圖,而且還一同解決了應收賬款的難題,加快了資金周轉。

　　9、區分人工工資與人工成本。兩者的區別在于生產(chǎn)效率。杰克・韋爾奇認為:支付更高工資的同時(shí),使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長(cháng),但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長(cháng),總人工成本相對總產(chǎn)值的比例也下降了。

　　10、消除人員重疊。徹底清查公司各部門(mén)間職能是否相互重疊的現象,從而導致無(wú)謂的人力成本浪費。將相互重疊的職能整合起來(lái),通過(guò)共享作業(yè)或服務(wù)來(lái)降低人力成本。

　　三、小結

　　成本管理是企業(yè)永恒的主題,成本控制更是各制造業(yè)企業(yè)財務(wù)部門(mén)最主要的職責和任務(wù)之一,也是各制造業(yè)企業(yè)在做大銷(xiāo)售量、發(fā)展出實(shí)力的基礎上,通過(guò)管理出實(shí)力的最具體、最有效的措施之一。通過(guò)成本控制活動(dòng),能使企業(yè)擺脫當前困境,未來(lái)企業(yè)的生存空間就越來(lái)越大,企業(yè)管理狀況將大大改觀(guān)。各制造業(yè)企業(yè)通過(guò)成本控制,將會(huì )迎來(lái)美好的未來(lái)。

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