企業(yè)推行管理規范化和操作標準化實(shí)踐

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　　摘要：“管理規范化、操作標準化”是企業(yè)管理水平的根本體現。

　　本文對企業(yè)推行“管理規范化、操作標準化”的必要性進(jìn)行了分析，提出了通過(guò)大力推進(jìn)“兩化”工作，可以有效提升員工對“兩化”的執行力，最終能夠提升員工隊伍素質(zhì)，提升企業(yè)的品牌形象，提升企業(yè)精細化管理水平。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;管理規范化;操作標準化;實(shí)踐

　　企業(yè)要適應結構調整、轉型升級發(fā)展的新要求，對各項管理進(jìn)行提檔升級是關(guān)鍵要素之一。

　　“管理規范化、操作標準化”(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“兩化”)是一個(gè)企業(yè)管理水平的根本體現，而在全體員工中推行“兩化”工作是提升企業(yè)精細化管理水平的有效途徑，對于推動(dòng)員工規范化管理、標準化操作良好習慣的養成、提升員工隊伍的素質(zhì)、提升企業(yè)的品牌形象，具有不可替代的重要作用。

　　一、企業(yè)推行“兩化”工作的必要性分析

　　(一)推行“兩化”工作是適應企業(yè)結構調整的需要

　　企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級、結構調整進(jìn)程中，淘汰了能耗高、污染重的工藝裝備，取而代之的是節能、環(huán)保、高效的新工藝裝備。

　　工藝新型化、裝備大型化、制約自動(dòng)化，對員工的管理行為和操作技能的要求越來(lái)越高，工藝裝備升級帶來(lái)的新變化，需要廣大員工盡快適應、盡快掌握、盡快顛覆傳統的管理行為和操作習慣。

　　然而在現實(shí)中，雖然企業(yè)工藝裝備升級換代了，但一些員工的管理習慣、操作技能并沒(méi)有隨之升級，他們仍習慣于執行舊的標準。

　　這種情況下，他們的行為和能力是不能滿(mǎn)足企業(yè)結構調整需要的，導致企業(yè)新上的工藝技術(shù)并不能發(fā)揮出新效益。

　　因此，迫切需要推進(jìn)“兩化”工作，糾正舊的習慣，養成新的習慣，才能適應企業(yè)結構調整需要。

　　(二)推行“兩化”工作是企業(yè)管理提升的需要

　　“管理規范化、操作標準化”是實(shí)現員工隊伍素質(zhì)全面提升、基礎管理全面加強、改革創(chuàng )效能力全面增強的重要保證，是推動(dòng)企業(yè)精細化管理不斷躍上新臺階的基石。

　　如果一個(gè)企業(yè)設備操作事故、產(chǎn)品質(zhì)量事故、安全生產(chǎn)事故、人身傷害事故等各類(lèi)事故頻發(fā)，那么這個(gè)企業(yè)的管理基礎肯定很薄弱，管理執行力肯定不強。

　　企業(yè)無(wú)論發(fā)生什么事故，在這些事故的背后都有一個(gè)共同的理由：那就是員工不適應、不勝任、不滿(mǎn)足崗位要求，表現為員工規范化管理的意識淡薄，標準化操作的能力不足，有的甚至不知道新標準、不懂得新規范，這都是導致事故的根本理由。

　　因此，迫切需要推進(jìn)“兩化”工作，讓員工知道按什么規范來(lái)管理，按什么標準來(lái)操作，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量穩定、生產(chǎn)安全順行，才能提升企業(yè)精細化管理水平。

　　(三)推行“兩化”工作是企業(yè)優(yōu)化人力資源的需要

　　企業(yè)結構的調整必定要淘汰一些落后的工藝裝備，相對應的人力資源也需要進(jìn)行結構調整和優(yōu)化，全工序、全流程崗位的撤銷(xiāo)撤并，導致一批員工離開(kāi)原來(lái)的崗位，轉崗成為新崗位上的“新員工”，他們要從事新的管理和新的操作。

　　另一方面，適應工藝裝備升級需要，企業(yè)對員工的崗位工作(作業(yè))標準進(jìn)行了修訂，一些崗位上產(chǎn)生了“新標準”。

　　針對轉崗的“新員工”和產(chǎn)生的“新標準”，迫切需要推進(jìn)“兩化”工作，盡快讓“新員工”會(huì )執行“新規范”，能掌握“新標準”，才能為企業(yè)優(yōu)化人力資源結構提供堅實(shí)的保證。

　　二、企業(yè)推行“兩化”工作的具體實(shí)踐

　　(一)對員工 “兩化”目前狀況進(jìn)行摸底

　　1.摸底考試的組織實(shí)施。

　　對員工分專(zhuān)業(yè)、分工種進(jìn)行“兩化”水平摸底，有利于了解員工掌握“兩化”要求的實(shí)際能力和真實(shí)水平。

　　摸底考試分應知考試和應會(huì )考試兩部分，分別考查員工對崗位上的基礎知識和管理(操作)技能熟練的程度。

　　實(shí)踐中，通用性專(zhuān)業(yè)、工種的摸底考試由企業(yè)培訓鑒定中心統一實(shí)施，其他小專(zhuān)業(yè)、工種的摸底考試由專(zhuān)業(yè)單位、專(zhuān)業(yè)部門(mén)均衡安排，經(jīng)培訓鑒定中心統籌后再組織實(shí)施。

　　2.成績(jì)分檔和結果運用。

　　“兩化”摸底考試應知和應會(huì )成績(jì)均實(shí)行百分制，綜合成績(jì)=應知×40%+應會(huì )×60%。

　　將綜合成績(jì)分ABCD四檔，其中A檔≥90分，75分≤B檔<90分，60分≤C檔<75分，D檔<60分。

　　對成績(jì)A檔的員工，由企業(yè)管理部、人力資源部共同頒發(fā)“兩化上崗合格證”，可不參加下一階段的“兩化”輪訓及驗收。

　　對成績(jì)B檔和C檔的員工，必須參加下一階段的“兩化”輪訓及驗收。

　　對成績(jì)D檔的員工，給予一次補考機會(huì )，補考成績(jì)在60分以上的，才能有資格進(jìn)入下一階段的輪訓，補考成績(jì)在60分以下的員工，由所在單位給予經(jīng)濟考核，并在單位進(jìn)行待崗學(xué)習，直至取得參加下一階段輪訓的資格。

　　3.對員工“兩化”執行力進(jìn)行評價(jià)。

　　企業(yè)人力資源部對員工“兩化”摸底考試試卷進(jìn)行知識點(diǎn)綜合分析，分別找出各專(zhuān)業(yè)、工種存在的薄弱點(diǎn)。

　　在此基礎上，通過(guò)下發(fā)《“兩化”調查問(wèn)卷》，還通過(guò)與企業(yè)高管、技術(shù)骨干及一般員工座談訪(fǎng)談等形式，共同分析員工執行“兩化”的實(shí)際狀態(tài)與企業(yè)要求的差距，結合員工的崗位工作(作業(yè))標準、作業(yè)指導書(shū)等文件，實(shí)事求是對員工“兩化”執行力評價(jià)，為下一階段開(kāi)展有針對性的輪訓打下堅實(shí)基礎。

　　(二)分專(zhuān)業(yè)、分工種開(kāi)展“兩化”輪訓

　　1.明確“3W”輪訓原則。

　　制定“兩化”工作輪訓方案和實(shí)施流程，確定“3W” 原則，即：參加對象(Whom)——管理和操作崗位的全體員工及外用工，確保100%參加;內容(What)——以本崗位的基本職責、基礎知識、基本技能、基本要求為主，重點(diǎn)是管理制度、管理流程、操作標準、工藝紀律、應急預案及處理;組織實(shí)施者(Who)——企業(yè)管理部、人力資源部負責督促指導檢查，生產(chǎn)技術(shù)、安全環(huán)保、設備財務(wù)等專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)負責本專(zhuān)業(yè)管理內容的審核把關(guān)。

　　企業(yè)培訓鑒定中心負責結合前期分析的薄弱點(diǎn)、差距點(diǎn)，制定針對性實(shí)施方案，并對“兩化”水平摸底成績(jì)B檔的員工，進(jìn)行“缺什么、補什么”的“補課式”輪訓，對成績(jì)C檔、D檔的員工，進(jìn)行全方位“回爐式”輪訓。

　　2.灌輸應知知識。

　　開(kāi)展“講業(yè)務(wù)課”活動(dòng)，組織單位、部門(mén)領(lǐng)導、管理和技術(shù)專(zhuān)家、科室和車(chē)間負責人等骨干，采取分片承包、蹲點(diǎn)掛鉤、班前班后會(huì )等形式，與員工面對面講業(yè)務(wù)課。

　　其中，“兩化”管理課，重點(diǎn)講解崗位職責、制度流程、“兩化”要求、應急預案等內容;技術(shù)質(zhì)量課，重點(diǎn)講解工藝紀律、質(zhì)量制約、產(chǎn)品缺陷及廢品損失等內容;生產(chǎn)設備課，重點(diǎn)講解生產(chǎn)組織、設備規程、設備操作及點(diǎn)檢、故障處理等內容;安全環(huán)保課，重點(diǎn)講解安全規程、事故案例、違章行為及防范技能等內容;成本制約課，重點(diǎn)講解成本構成、效益測算、成本核算、成本制約等內容。

　　3.訓練應會(huì )技能。

　　采取員工喜聞樂(lè )見(jiàn)的方式，把輪訓的課堂搬到現場(chǎng)、搬到一線(xiàn)、搬到崗位，嚴格規定動(dòng)作，杜絕自選動(dòng)作。

　　形式上采取“四個(gè)一”方式，即：每日一題、每周一講、每月一練、每季一考;采取“三問(wèn)答”方式，即：點(diǎn)將問(wèn)答、一問(wèn)一答、你問(wèn)我答;采取“三示范”方式，即：現場(chǎng)演示、標準示范、案例演練;采取“一帶一”方式，組織“兩化”摸底成績(jì)A檔的員工擔任授課教師，與其他員工結“傳幫帶”對子。

　　三、組織“兩化”執行力驗收

　　1.編制“兩化”執行力驗收題庫。

　　抽調管理和技術(shù)骨干及鑒定考評員，組成編制專(zhuān)家組，分專(zhuān)業(yè)、工種編制應知和應會(huì )考試驗收題庫。

　　每個(gè)專(zhuān)業(yè)、工種題庫由判斷題150題、單項選擇題150題、多項選擇題100題、綜合能力(案例分析)考查題100題組成。

　　題庫編制完成后，輸入計算機自動(dòng)考試系統。

　　2.分期分批進(jìn)行“兩化”執行力驗收。

　　從主體單位、關(guān)鍵部門(mén)開(kāi)始，分專(zhuān)業(yè)、工種進(jìn)行“兩化”執行力驗收，再逐步向輔助單位、其他部門(mén)鋪開(kāi)。

　　對通用性以及員工人數較多的專(zhuān)業(yè)、工種，驗收考試由培訓鑒定中心集中組織，考試地點(diǎn)集中在培訓鑒定中心;對人數較少的專(zhuān)業(yè)、工種，驗收考試由培訓鑒定中心指導各單位、部門(mén)組織，考試地點(diǎn)在本單位、部門(mén)。

　　“兩化”驗收實(shí)行無(wú)紙化考試模式，自動(dòng)考試系統生成試卷，組織員工在電腦上進(jìn)行答題，當場(chǎng)宣布成績(jì)。

　　3.驗收結果的運用。

　　將員工“兩化”執行力驗收的綜合成績(jì)分成ABCD四檔，分檔模式與摸底考試一致。

　　采取正激勵與負激勵相結合的方式，與員工的崗位收入、薪酬待遇掛鉤。

　　成績(jì)在A(yíng)檔的員工，由所在單位給予300～500元一次性獎勵。

　　成績(jì)在C及以上檔次的員工，由企業(yè)管理部和人力資源部共同頒發(fā)“兩化上崗合格證”，并按月核發(fā)“兩化”激勵獎100元/人。

　　將成績(jì)在D檔的員工，列為不勝任崗位員工，自成績(jì)下發(fā)之日起，取消 “兩化”月度激勵獎和年度績(jì)效目標獎，所在單位組織其再學(xué)習，經(jīng)驗收合格后，才能安排正式上崗，并恢復待遇。

　　通過(guò)“兩化”執行力驗收結果的充分運用，有效激發(fā)了員工投身“兩化”工作的積極性、主動(dòng)性，保證了工作效果。

　　四、推行“兩化”的初步效果

　　(一)遏制了各類(lèi)事故，提升了企業(yè)精細化管理水平

　　“管理規范化、操作標準化”是實(shí)現安全文明生產(chǎn)、提升基礎管理的有效途徑。

　　通過(guò)推行“兩化”工作，員工在上崗之前就熟知了所在崗位的基本要求，一招一式都按規范來(lái)，舉手投足都按標準做，有效杜絕了不良管理習慣和操作行為，大幅度降低了安全生產(chǎn)、人身設備等事故的發(fā)生，提升了企業(yè)精細化管理水平。

　　企業(yè)連續多年被評為“全國安康杯競賽優(yōu)勝單位”和省級“安全生產(chǎn)紅旗單位”。

　　(二)改善了產(chǎn)品質(zhì)量，提升了企業(yè)品牌形象

　　通過(guò)推行“兩化”工作，員工在熟練掌握了本崗位的管理職責、作業(yè)標準、工藝紀律、作業(yè)程序基礎上，可以不斷優(yōu)化管理流程和操作策略，把復雜的作業(yè)程序簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的作業(yè)程序持續化，使管理和操作都做到了穩定、持續、高效，實(shí)現了“一人做到、人人做到，一班做到、班班做到，一天做到、天天做到”，規范化的管理和標準化的操作，有效保證了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的穩定。

　　企業(yè)主導產(chǎn)品連續多年被評為省級名牌產(chǎn)品、行業(yè)實(shí)物質(zhì)量“金杯獎”、國家“免檢產(chǎn)品”。

　　(三)穩定了管理和操作，提升了員工隊伍素質(zhì)

　　推行“兩化”工作后，廣大員工中形成了“學(xué)規范、知規程、用標準”的良好氛圍，員工對執行“兩化”要求的認識更加明確，自覺(jué)按“兩化”執行的意識和能力逐步增強，綜合素質(zhì)和能力得到了進(jìn)一步提升，較好勝任了崗位要求，也因此涌現出了一批崗位精英。

　　近幾年，先后有600余名員工取得了管理專(zhuān)家、技術(shù)專(zhuān)家、首席技師以及技師和高級技師資格，10名多員工榮獲“全國技術(shù)能手”、“全省技術(shù)能手”、“行業(yè)技術(shù)能手”榮譽(yù)稱(chēng)號，企業(yè)先后榮獲“全國職工教育培訓示范點(diǎn)”、“中國鋼鐵行業(yè)教育培訓先進(jìn)單位”等榮譽(yù)稱(chēng)號，提升了企業(yè)的地位和形象。

　　參考文獻：

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