市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)游擊戰原則

       小編給大家整理了一篇市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)游擊戰原則的論文，希望大家喜歡。

　　在軍事史上，中國、古巴、越南的經(jīng)驗都證實(shí)了游擊戰的威力。在商業(yè)上，游擊戰也具有一種保存實(shí)力的戰術(shù)優(yōu)勢，它使得小公司也有可能在大公司的領(lǐng)地上一顯身手。

　　當然，規模的大小總是相對的。最小的汽車(chē)公司(如美國汽車(chē)公司)，也要比最大的剃須刀公司(如吉列公司)大得多。但是，美國汽車(chē)公司應開(kāi)展一場(chǎng)游擊戰，而吉列應進(jìn)行的，則是一場(chǎng)防御戰�？墒�，比你自己的規模的大小更重要的事情，是要看你的競爭對手的規模如何。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰的關(guān)鍵是要按照競爭對手的狀況，而不是根據你自己的情況，來(lái)決定你所應采取的策略。

　　1.游擊戰原則

　　(1)游擊戰原則之一：在市場(chǎng)上尋找一小塊你足以防御的市場(chǎng)部分。這種“小”，可以是地理意義上的，也可以是數量意義上的，還可以是其它一些大公司難以進(jìn)攻的方面。進(jìn)行游擊戰并不能改變市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰當中的數學(xué)和哲學(xué)(大公司依然壓倒小公司)，只是一場(chǎng)游擊戰總是要求減小戰爭的規模，以便在力量上取得一種相對的優(yōu)勢。用一句通俗的話(huà)來(lái)說(shuō)，即盡量使自己變成小池塘里的一條大魚(yú)。

　　同樣，地理上的細分也是實(shí)現這一目標的傳統方法。在一些城市或小鎮上，你總能發(fā)現一些百貨商店、餐館、旅館，它們的規模要比希爾斯(Sears)、麥當勞和假日旅店在當地的分店大。且地方的企業(yè)可以根據地方的習慣來(lái)提供一些適宜的商品、食物和服務(wù)。

　　這倒不是什么新鮮的東西，幾乎每一個(gè)地方企業(yè)都可以自動(dòng)地做到這一點(diǎn)，真正的要點(diǎn)是，那些想要獲得成功的游擊者，必須在其它情況下，如市場(chǎng)部分的劃分是十分清楚的狀況下，也應該具有同樣的思想方式。

　　例如，羅爾斯——羅伊斯(Rolls-Royce)正在汽車(chē)行業(yè)中，進(jìn)行一場(chǎng)高價(jià)格的游擊戰。它們在價(jià)值10萬(wàn)美元以上的汽車(chē)市場(chǎng)上取得了優(yōu)勢。事實(shí)上，它們已經(jīng)擁有這一市場(chǎng)，沒(méi)有人想在這里與羅爾斯——羅伊斯競爭。因為一方面，現存的市場(chǎng)太小，另一方面則是羅爾斯——羅伊斯至少要在競爭的開(kāi)始階段戰勝巨大的優(yōu)勢，數學(xué)意義上的優(yōu)勢如今正站在羅爾斯——羅伊斯的一邊。

　　你曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)名叫幻想計算機(Computer-vision)的計算機公司嗎?他們在CAD工作臺方面，甚至比國際商用機器公司還要強大，這是一種典型的游擊戰略，即集中在一個(gè)能擋得住行業(yè)領(lǐng)導者進(jìn)攻的小的市場(chǎng)部分或方面。例如，在計算機CAD方面，幻想計算機公司與國際商用機器公司相比，其市場(chǎng)份額是21∶19.這一現狀應是幻想計算機公司的管理人員最為關(guān)心的事情，他們必須不惜一切代價(jià)讓它保持下去。如果游擊戰開(kāi)始在自己的地盤(pán)內吃敗仗，那么這場(chǎng)戰爭將會(huì )很快地輸掉。與其它事情相比，游擊戰更需要取得市場(chǎng)領(lǐng)導者的信任，哪怕這一市場(chǎng)再小，也是如此。

　　在某些方面，游擊戰與側翼戰看起來(lái)有些相似。你可能會(huì )說(shuō)，羅爾斯——羅伊斯就是一個(gè)在高價(jià)方面展開(kāi)進(jìn)攻的側翼進(jìn)攻者。其實(shí)，在側翼戰和游擊戰之間，是有著(zhù)重大的差異的。一場(chǎng)側翼進(jìn)攻戰的發(fā)動(dòng)，大多故意地接近領(lǐng)導者的陣地，其目標就是逐漸榨取或肢解領(lǐng)導者的市場(chǎng)份額。梅塞德斯——奔馳(Mercedes-Benz)就是一個(gè)針對著(zhù)卡迪拉克(Cadillac)的高價(jià)側翼進(jìn)攻者，它成功地從通用汽車(chē)公司的領(lǐng)地內搶走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞維爾(Seville)，以防御客觀(guān)存在的地盤(pán)。但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動(dòng)的，則是一場(chǎng)真正的游擊戰。從字面上來(lái)理解，羅爾斯——羅伊斯可能從其它別處搶走了一些生意，但它的戰略設計并非是要奪取某個(gè)競爭者的陣地。羅爾斯——羅伊斯的經(jīng)銷(xiāo)商可能從另一個(gè)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商那里搶來(lái)了一些生產(chǎn)，但也可能是從一個(gè)市政債券代理商或一個(gè)珠寶商店那里搶來(lái)的。

　　至于游擊戰到底應在多么小的市場(chǎng)上展開(kāi)，則是需要你來(lái)判斷的地方。一般來(lái)說(shuō)，要盡量挑選那些能足以使你成為其領(lǐng)導者的小的市場(chǎng)部分�？墒�，現實(shí)中的傾向則剛好相反，人們總是試圖去攫取一個(gè)盡可能大的市場(chǎng)，這實(shí)在是一個(gè)錯誤。

　　你難得看到有什么公司會(huì )因其市場(chǎng)收縮得太小而衰敗了，相反，你卻經(jīng)常能看到有些公司由于其過(guò)度的擴張——在太大的地域內、在太多的市場(chǎng)中推出了太多的商品，而最終分崩離析!當然，有時(shí)候對一個(gè)游擊者來(lái)說(shuō)，改變其戰略去進(jìn)行某一側翼的進(jìn)攻，可能確實(shí)是一大誘惑。換言之，即誘導它試圖通過(guò)逼近行業(yè)領(lǐng)導者并奪取它的陣地，來(lái)增加自己的市場(chǎng)份額。例如，為什么羅爾斯——羅伊斯就不應該推出一種更便宜的汽車(chē)，并從卡迪拉克、梅塞德斯——奔馳，以及IBM那里搶來(lái)一些生意呢?其實(shí)，關(guān)鍵的問(wèn)題在于資源。游擊者能擁有對付強大的競爭者所必需的人力財力資源嗎?有時(shí)候也許會(huì )有，但更多的時(shí)候是沒(méi)有!為了同一個(gè)大的團體相較量，游擊者有時(shí)忘掉了他們必須因此而放棄他們的游擊陣地，進(jìn)入到一個(gè)開(kāi)闊的地帶中去。

　　那么，為什么游擊者就不能二者兼顧，既保持其游擊陣地，同時(shí)又發(fā)起側翼進(jìn)攻呢?為什么羅爾斯——羅伊斯就不能在繼續銷(xiāo)售其價(jià)值15萬(wàn)美元的汽車(chē)在同時(shí)，也銷(xiāo)售價(jià)值5萬(wàn)美元的小汽車(chē)，以向梅塞德斯的顧客發(fā)起一場(chǎng)側翼進(jìn)攻呢?對這一思考方式，我們稱(chēng)之為“貨色擴張陷阱”。一個(gè)品牌不能同時(shí)承擔起兩種不同的觀(guān)念!低成本的羅爾斯——羅伊斯必將削弱它在高價(jià)產(chǎn)品市場(chǎng)中的地位，且經(jīng)常地，低價(jià)的產(chǎn)品也賣(mài)不出去。試想誰(shuí)會(huì )愿意買(mǎi)一輛便宜的羅爾斯——羅伊斯轎車(chē)呢?這不僅是理論上如此，實(shí)踐中也同樣是如此。在30年代，派卡德公司(Pacrard)推出了一種低價(jià)形象的高價(jià)汽車(chē)派卡德�？死锱�(Pacrsard Clipper)，結果，便宜的克里帕汽車(chē)賣(mài)掉了，而高價(jià)的汽車(chē)則賣(mài)不掉。是派卡德商標從汽車(chē)行業(yè)中消失的最主要的原因。

　　另外，集中也是二者不能兼顧的原因之一。從它的屬性來(lái)看，游擊戰總是從有限的力量開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的。因此，為了生存下去，游擊者必須堅定不移地抵制擴展的誘惑，因為那樣只能帶來(lái)災難。

　　(2)游擊戰原則之二：不管你多么成功，但永遠也不要像領(lǐng)導企業(yè)那樣行事。對一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司來(lái)說(shuō)，它為其董事長(cháng)訂購第一輛卡迪拉克大型高級轎車(chē)的日子，也即是這一公司將走下坡路的開(kāi)始。

　　大多數開(kāi)展游擊戰的公司都很幸運，因為他們的領(lǐng)導人大多沒(méi)進(jìn)過(guò)哈佛商學(xué)院，沒(méi)有學(xué)過(guò)怎樣像通用汽車(chē)公司、通用電力公司，以及通用動(dòng)力公司等那樣來(lái)開(kāi)展其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。當然這并不是說(shuō)，世上的商學(xué)院就從來(lái)都沒(méi)有培養出來(lái)過(guò)優(yōu)秀的領(lǐng)導人員，相反，它們培養游擊戰的戰略戰術(shù)，與那些運用于《幸�！�500家以上的大企業(yè)的戰略戰術(shù)，是截然相反的!成功的游擊者的經(jīng)營(yíng)要依賴(lài)于一個(gè)不同的組織結構和一個(gè)不同的時(shí)間表!

　　讓我們來(lái)看看一個(gè)大公司是怎樣運轉的吧。最典型的是，一般大約有一半以上的雇員是用來(lái)為另一些雇員提供服務(wù)的，公司只有一小部分的力量是直接對外的。只有他們才是真正地與其敵人，也即競爭對手作戰的!而有些雇員在公司中干了多年，卻從來(lái)沒(méi)有會(huì )過(guò)一個(gè)顧客，沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一個(gè)競爭對手的人員，這些人就是美國企業(yè)中的“廚師和理發(fā)師”。

　　一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司應該消除這一弱點(diǎn)，使其在“火線(xiàn)”上的人員所占的比例盡可能地高一些。它應該抵制這些誘惑，如：描繪出正規的組織結構圖、職業(yè)說(shuō)明書(shū)、經(jīng)歷狀況，以及其它一些繁瑣的組織程序，而應盡其可能地使所有的人都成為作戰人員，而不是職員。況且，簡(jiǎn)潔的組織結構不僅僅只是把其力量更多地投入到戰斗中去的一個(gè)策略，它也能有效提高游擊者對市場(chǎng)上所發(fā)生的變化的反應速度。“杰克應該是敏捷的，杰克應該是迅速的”，這一古老的格言，是對那些想建立起強大的游擊陣地的杰克們的最好的忠告。

　　另外，一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司還可以在決策的迅速制定上，因其規模較小而獲得優(yōu)勢。這一點(diǎn)在它與一個(gè)大的全國性的公司(它的迅速決策即意味著(zhù)用6個(gè)星期的工作來(lái)取代平時(shí)6個(gè)月的工作)展開(kāi)競爭時(shí)，可望成為一筆寶貴的財富。

　　(3)游擊戰原則之三：一旦被注意，就要準備著(zhù)撤離。一個(gè)撤退了的公司還可以在某一天再次出現并展開(kāi)戰斗!

　　這一忠告是由切。格瓦拉提出來(lái)的。如果戰斗轉為不利于你，那么就要毫不猶豫地放棄一個(gè)陣地或某一產(chǎn)品。一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司不應將資源浪費在一場(chǎng)失敗的戰爭中，它應該迅速地放棄掉它，轉移到其它地方去，這也就是機動(dòng)靈活性的優(yōu)勢所在，是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織結構真正得到報償的地方：一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司無(wú)須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內部摩擦或壓力，就可以開(kāi)辟一些新的戰場(chǎng)。

　　較少的領(lǐng)導和職員，也可以成為一個(gè)有利的條件。如果你是公司拉丁美洲業(yè)務(wù)部的執行副經(jīng)理，那么，當公司試圖放棄拉丁美洲的市場(chǎng)時(shí)，你必然會(huì )竭盡全力地去爭斗，以保住你自己的位置。在一個(gè)大公司中，許多內部的爭斗在事情本身開(kāi)始改變之前，就已經(jīng)展開(kāi)了。而一個(gè)小公司則可以沒(méi)有絲毫內部的動(dòng)蕩就改變它的狀況。

　　在另一方面，撤離的反面就是攻入。當發(fā)現了一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )時(shí)，開(kāi)展游擊戰的公司應該利用其靈活性，迅速地進(jìn)入這一市場(chǎng)。在一個(gè)小公司中，一個(gè)人的靈感有時(shí)就足以推出一種新產(chǎn)品;而在一個(gè)大公司中，一個(gè)同樣的設想可能會(huì )在會(huì )議桌上被埋沒(méi)幾個(gè)月。鞋類(lèi)進(jìn)口商羅伯特。蓋蒙因其在散步或打網(wǎng)球時(shí)，不知道怎樣處置它的鑰匙，而引起了口袋上的變革。因為這一下便使蓋蒙先生推出了康加羅——一種在其一側帶有拉鏈小口袋的運動(dòng)鞋。這使它的銷(xiāo)售額迅速地上升了，一年可達7500萬(wàn)美元。

　　有時(shí)候，一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司可以進(jìn)入并接管被某一全國性品牌因種種原因而放棄掉的陣地。當這一市場(chǎng)仍然存在時(shí)，一個(gè)游擊者經(jīng)常能迅速地進(jìn)入，填補這一真空。當來(lái)利食品公司(Nalley‘s Foods)發(fā)現卡夫公司(Kraft)正在減少供應它的人造蛋黃醬時(shí)，來(lái)利在9天之間就迅速地推出了它自己的一種與之相類(lèi)的產(chǎn)品，國際橡膠公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯維爾市的一個(gè)小公司，現在正在生產(chǎn)市場(chǎng)上最貴的輻式輪胎，并通過(guò)那些同米奇林公司(Michelin)放棄其“每個(gè)城鎮都有經(jīng)銷(xiāo)商”的特許經(jīng)營(yíng)系統而被激怒了的、高質(zhì)量的經(jīng)銷(xiāo)人員，來(lái)銷(xiāo)售它的產(chǎn)品。

　　2.游擊戰類(lèi)型

　　(1)地域游擊戰。幾乎任何一個(gè)全國性的產(chǎn)品或服務(wù)，都有可能在某一地域內被攻破，這是一種典型的游擊戰術(shù)�！渡虡I(yè)周刊》、《幸�！泛汀陡２妓埂返�，都是強大的全國發(fā)行的商業(yè)雜志。如果你再想發(fā)行一種全國性的商業(yè)雜志，那將是極其困難的，代價(jià)也必然十分高昂，說(shuō)不定成百萬(wàn)美元投進(jìn)去了，成功的希望依然很渺茫。但是，轉過(guò)來(lái)看看，你會(huì )發(fā)現城市性商業(yè)雜志卻還在迅速的發(fā)展中。當地區商業(yè)雜志協(xié)會(huì )于1979年剛剛成立時(shí)，它只有19種刊物，5年以后，它所發(fā)行的刊物已達88種之多且發(fā)行量頗為可觀(guān)。擁有8種極低的美國城市商業(yè)雜志有限公司的董事長(cháng)米曷?tīng)�。K.魯索說(shuō)，他每種周刊的發(fā)行額差不多能達到75萬(wàn)美元。

　　克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊是一個(gè)典型的成功的游擊戰案例。它是由克雷恩通訊社在1978年創(chuàng )刊發(fā)行的。這一周刊花了3年時(shí)間才打進(jìn)黑人讀者中去。如今，克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊有千萬(wàn)家訂戶(hù)，其續訂率驚人地高達75%，稅前邊際利潤據說(shuō)是在25%到30%之間。當然，千萬(wàn)份的發(fā)行量如果同商業(yè)周刊的80萬(wàn)份發(fā)行量比較起來(lái)，似乎沒(méi)有什么值得大驚小怪的。但是《商業(yè)周刊》這一大型的全國性雜志，在芝加哥地區的訂戶(hù)，也不過(guò)只有3.6萬(wàn)家，因此，克雷恩的商業(yè)周刊至少在芝加哥地區是勝于《商業(yè)周刊》的。

　　但是要注意，游擊戰并不能改變市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰中的數學(xué)哲學(xué)，相反，一個(gè)游擊者應盡量縮小戰爭的規模，以取得某種相對的力量?jì)?yōu)勢。幾乎任何行業(yè)都足以用來(lái)說(shuō)明有關(guān)游擊戰的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。就拿銀行業(yè)來(lái)說(shuō)吧，你幾乎在每一個(gè)城市或地區都可以發(fā)現一些小銀行的存在，且它們一定知道怎樣去和大銀行展開(kāi)競爭。在紐約這個(gè)大都市中，大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan)和花旗銀行(Citibank)在金融領(lǐng)域城中居于優(yōu)勢地位。但是，一些小的銀行通過(guò)游擊戰戰術(shù)的運用，在各自的區域內干得非常漂亮。其關(guān)鍵是以其聲譽(yù)作為開(kāi)端，再不斷加強其地方特色。聯(lián)合澤西銀行(United Jersey)和長(cháng)島信托公司(Long Island Trust)等都表明了這一點(diǎn)。

　　同樣，許多游擊戰式的經(jīng)營(yíng)方式也已進(jìn)入了航空業(yè)。其中有些是成功的，但也有一些因試圖擴充其經(jīng)營(yíng)規模而失敗了。人民捷運公司(PEOPLExpress)開(kāi)始以低收入顧客為其目標展開(kāi)了它的游擊進(jìn)攻，后來(lái)，它購買(mǎi)了許多飛機，并開(kāi)辟了許多新的航線(xiàn)，最根本的是，它以放棄最初助它起飛的機動(dòng)靈活性為代價(jià)，從游擊戰轉為側翼戰。由于它沒(méi)有足夠的資源來(lái)與美國航空公司、聯(lián)合航空公司，以及達爾塔航空公司展開(kāi)競爭，因此，它的未來(lái)肯定是黯淡的。

　　(2)顧客游擊戰。另一種典型的游擊戰戰術(shù)是吸引一部分特殊的顧客——他們是按一些特定的因素，如年齡、收入、職業(yè)等劃分出來(lái)的。

　　一種名為《有限公司》的雜志即代表了這種典型的顧客游擊戰。這一最早面對小企業(yè)主的全國性雜志，自從它于1979年發(fā)行以來(lái)，已經(jīng)取得了非凡的成功。在它發(fā)行的第一年，就接了價(jià)值約600萬(wàn)美元的648頁(yè)的廣告生產(chǎn)，這是迄今為止雜志發(fā)行史上最為成功的第一份那些全國性的商業(yè)雜志，并不像它們表面上所說(shuō)的那樣，是“商業(yè)周刊”，在真正意義上，它們應被稱(chēng)之為“大商業(yè)周刊”，因為即使它的發(fā)行狀況良好，達到100萬(wàn)份，相對于美國500萬(wàn)家的公司來(lái)說(shuō)，它的訂閱率還是很小的。于是，《有限公司》成為最早出現在小業(yè)主市場(chǎng)上的開(kāi)拓性刊物。有些游擊戰是把區域細分和顧客細分結合起來(lái)運用的�！洞蠼帧冯s志——另一取得較大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成功的公司，其發(fā)行對象只是曼哈頓島上高收入的階層。

　　(3)行業(yè)游擊戰。另一種典型的游擊戰略是集中在某一特定的行業(yè)中。如今，在計算機行業(yè)中，這一戰略正以“垂直營(yíng)銷(xiāo)方式”而為人們所熟知。例如，有些計算機公司先選定一個(gè)行業(yè)，如廣告業(yè)、銀行業(yè)、或商業(yè)印刷業(yè)等，然后專(zhuān)門(mén)設計一些計算機系統，來(lái)解決那些只會(huì )在這一行業(yè)中出現的問(wèn)題。有時(shí)候，這些系統既包括這一行業(yè)中所需的特殊的硬件，也包括一些特殊的軟件。

　　加利福尼亞州的特瑞德系統公司設計了一種計算機系統，用來(lái)處理汽車(chē)零部件批發(fā)商所遇到的復雜的存貨問(wèn)題(一個(gè)典型的批發(fā)商要備有2萬(wàn)多種零部件)�，F在，特瑞德每年所獲的收益超過(guò)了100萬(wàn)美元，這對一個(gè)游擊者來(lái)說(shuō)，實(shí)是一個(gè)相當大的數目了。

　　行業(yè)游擊者成功的關(guān)鍵，是要專(zhuān)而深，而忌廣而淺。當一個(gè)行業(yè)游擊者開(kāi)始把它的產(chǎn)品零賣(mài)給其它行業(yè)時(shí)，可以預料它很快就會(huì )出現麻煩了。

　　(4)產(chǎn)品游擊戰。許多游擊者通過(guò)某種單一的產(chǎn)品，集中在一些小的市場(chǎng)上而賺了不少錢(qián)。雖然它們的銷(xiāo)售額從來(lái)也沒(méi)有大到能夠引誘同行業(yè)中較大公司的程度。例如，在過(guò)去的10年中，美國汽車(chē)公司每年賣(mài)掉10萬(wàn)輛以上的吉普車(chē)，在此同時(shí)，通用汽車(chē)公司有什么必要來(lái)生產(chǎn)一種吉普車(chē)式的產(chǎn)品，并每年銷(xiāo)它一個(gè)三、四萬(wàn)輛呢?

　　不幸的是，美國汽車(chē)公司的戰略思想卻不似通用汽車(chē)公司這種通達。美國汽車(chē)公司在吉普車(chē)上賺的錢(qián)，統統被扔到同盟者、印考斯以及其它一些專(zhuān)門(mén)與雪佛萊競爭的轎車(chē)本身上了。而在美國汽車(chē)公司生產(chǎn)的小汽車(chē)里，最為成功的是那種四輪轎車(chē)，體型、駕駛室都是吉普車(chē)的鷹牌轎車(chē)。換言之，即是它充分發(fā)揮了它的吉普車(chē)方面的優(yōu)勢的產(chǎn)品。

　　另一個(gè)運用單一產(chǎn)品作戰的游擊者，是唐德默計算機公司。它生產(chǎn)的一種計算機在處理過(guò)程中出了差錯都沒(méi)有什么關(guān)系，故稱(chēng)之為“不停頓”系統。在這種計算機中，有兩個(gè)處理系統，因此，即使有一個(gè)出了錯，另一個(gè)仍可以繼續運行。

　　(5)面向高收入消費者的游擊戰。在今天普遍較富裕的社會(huì )中，在高收入階層的消費者市場(chǎng)上，存在著(zhù)許許多多的游擊者，其中，斯太威鋼琴、精工手表，以及脆斯來(lái)特食品加工機，即是著(zhù)名的三例。

　　價(jià)值250美元的脆斯來(lái)特是一種典型的以高價(jià)來(lái)取代高銷(xiāo)售量的戰略，其價(jià)格4倍于其所花費的成本，但脆斯來(lái)特有足以為這種價(jià)差辯護的特色和新發(fā)明。

　　有些潛在的以高收入消費者為目標的游擊者，正在猶豫著(zhù)是否加入這一市場(chǎng)，他們擔心他們所設計的品牌名稱(chēng)不具有神秘性，因而不能捍衛他們所要訂的高價(jià)。因此，它們退讓了，而以低價(jià)推出了他們的產(chǎn)品，有時(shí)，為了與此相適應，他們不惜降低質(zhì)量、減少其特色。結果，這些新產(chǎn)品從來(lái)沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)神秘性，也從來(lái)沒(méi)有達到過(guò)他們希望的高銷(xiāo)量。實(shí)際上，他們在這里正好顛倒了因果。神秘性不是創(chuàng )造高需求或高銷(xiāo)量的原因，高價(jià)格和高技師才是產(chǎn)生神秘性的原因，而這才能進(jìn)一步創(chuàng )造出大量的需求來(lái)。因為高價(jià)格在分銷(xiāo)系統中能夠吸引人們的注意力：“嘿，看，那種產(chǎn)品怎么那么貴”，消費者不自覺(jué)地會(huì )想，然后，他們就會(huì )問(wèn)個(gè)為什么，這自然會(huì )給你創(chuàng )造出一些機會(huì )來(lái)，讓你向消費者解釋這一產(chǎn)品訂高價(jià)的緣由。這必然有利于提高產(chǎn)品的知名度，有利于擴大產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

　　但是，在利用這一策略時(shí)，你必須是第一個(gè)占據高收入消費者市場(chǎng)的，否則，除非你具有無(wú)限的資源(而這幾乎是游擊者從來(lái)都沒(méi)有的)，在脆斯來(lái)特之前，就沒(méi)有人賣(mài)過(guò)價(jià)格250萬(wàn)美元的食品加工機。

　　成為一個(gè)面向高收入消費者的游擊者，可以給你贏(yíng)來(lái)信任，并增添你的勇氣。人們會(huì )相信你以后的變革，并鼓勵你推出那些還未出名的產(chǎn)品。那些潛在的準備面向高收入消費者的游擊者經(jīng)常試圖在產(chǎn)品名稱(chēng)方面也進(jìn)行退讓。因為它們打算訂一個(gè)很高的價(jià)格，因此，它們覺(jué)得需要用一個(gè)有一定名聲的品牌來(lái)作其保證。這是“產(chǎn)品擴張陷阱”的另一種類(lèi)型，是對一個(gè)公司獲得成功的經(jīng)常性的威脅。一種產(chǎn)品名稱(chēng)不能同時(shí)支持兩種不同類(lèi)型的戰略!

　　在高收入消費者市場(chǎng)上，存在巨大的機會(huì )。但它并不只限于那些價(jià)值10萬(wàn)美金的賽車(chē)或1萬(wàn)美元的手表，真正的機會(huì )是那些高收入消費者所使用的日常用品。如果問(wèn)“有多少人能買(mǎi)得起一輛‘福拉瑞’”，可以肯定人數不會(huì )太多;但若問(wèn)有多少人能買(mǎi)得起5美元一磅的鹽(是其正規價(jià)格的20倍)，幾乎人人都能答買(mǎi)得起。當然，這并不是要你去賣(mài)5美元一磅的鹽，而是讓你尋找某些辦法，從而使這些鹽能夠值得這一價(jià)格。

　　(6)建立同盟軍。在許多行業(yè)中，建立同盟是一個(gè)普遍的戰略，特別是那些優(yōu)勢的競爭者，它們常常是由一群地方游擊者所構成的。其典型的模式即是那種特許經(jīng)營(yíng)者，它企圖在統一名稱(chēng)、分別占有和控制的條件下，建立起一種全國性的連鎖系統。這種戰略可以用兩種不同的方法來(lái)實(shí)施，而自上往下式或自下往上式。

　　自上往下式的組織常生產(chǎn)某種統一的“包裝”，并把它供應地方經(jīng)營(yíng)者，讓其開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。麥當勞快餐店、假日旅館以及可口可樂(lè )都是一些典型的代表。換句話(huà)說(shuō)，即是你發(fā)展某種觀(guān)念，然后招驀一支游擊部隊，讓他們來(lái)把它具體地加以實(shí)施。

　　更為積極的方式是自下往上式的組織方式。因為自下往上的經(jīng)營(yíng)可以用更少的資源來(lái)開(kāi)始，因此，它常常會(huì )帶來(lái)驚人的成功。一個(gè)典型的例子就是21世紀公司(Century21)。該公司吸收那些現存的房地產(chǎn)經(jīng)紀人到這一全國性的集團里來(lái)，讓他們在這里交換其情報和信息。21世紀公司的戰略思想特別高明，因為在這一行業(yè)中，那些買(mǎi)賣(mài)房子的顧客，經(jīng)常要從一個(gè)地區的不動(dòng)產(chǎn)代理人這里，遷徒到另一個(gè)不動(dòng)產(chǎn)代理人的地區去。

　　在建立同盟時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題是要弄清楚誰(shuí)是你的競爭對拭和。有時(shí)候，你的競爭者就是你的近鄰，有時(shí)候卻并非如此。 如一條大街上的兩家汽車(chē)旅館可能競爭十分激烈，原因是有一家加入了某一連鎖組織等。但有時(shí)，在加勒比海某一島嶼上的兩家汽車(chē)旅館，其真正的競爭，可能是來(lái)自于幾千海里之外的另一個(gè)海島。因此，競爭并非是在對手相競爭。

　　在這一方面，我們會(huì )發(fā)現當公司間更加強調采取聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)方案時(shí)，在孤立真正的競爭對手方面就會(huì )越來(lái)越老練。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰中一個(gè)顯而易見(jiàn)的原則，即是不能樹(shù)敵太多。有時(shí)候，敵人只是那些反對你的人。我們希望更多地看到的，也正是這種協(xié)作的方式，即建立各式各樣的同盟，如產(chǎn)品同盟、地區同盟、人口細分同盟，以及許許多多其它方面的同盟。實(shí)力原則也必將促進(jìn)游擊企業(yè)為保護自身的利益而聯(lián)合起來(lái)。

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