調控形勢下的房地產(chǎn)人力資源管理創(chuàng )新論文

　　摘 要：國家對房地產(chǎn)業(yè)實(shí)施最嚴歷的調控政策以來(lái)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)面臨巨大挑戰。作者通過(guò)對房企面臨的問(wèn)題以及人力資源管理的挑戰進(jìn)行分析，發(fā)現了人力資源管理面臨創(chuàng )新機遇，在管理理念和管理方式上提出了應對思路和措施。

　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)、人力資源管理、創(chuàng )新

　　2011年4月以來(lái)，國家對房地產(chǎn)的調控進(jìn)行行政主導時(shí)代，一時(shí)間，各地限購、限貸政策紛紛出臺。買(mǎi)家、房企、地方和中央政府之間的搏弈，跌宕起伏。再加上銀行等金融機構時(shí)而松動(dòng)時(shí)而張緊的貸款政策，更攪動(dòng)市場(chǎng)一池春水。通過(guò)一年的勢力消長(cháng)，政府對市場(chǎng)的調控作用充分彰顯，房企無(wú)可抗拒地進(jìn)入過(guò)冬時(shí)代。特別是進(jìn)入2012年以來(lái)，標桿傾倒、高庫存、高負債、極端維權等主題詞高頻度充斥在各大媒體。從毒地板到紙家具，再到結構裂縫等質(zhì)量問(wèn)題，不斷出現的質(zhì)疑聲和越來(lái)越多的維權活動(dòng)，給某些標桿企業(yè)的品牌形象帶來(lái)負面影響。

　　在諸多困境下，房企在許多方面面臨調整以迎接挑戰。產(chǎn)品調整、服務(wù)升級、投資多元化已經(jīng)是很多企業(yè)的選擇，在人力資源管理方面，同樣需要創(chuàng )新管理以便為企業(yè)度過(guò)冬季貢獻力量。

　　一、 房企面臨的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題

　　1. 庫存量增大

　　截至2012年5月15日，滬深兩市已有85家房企發(fā)布年報，合計庫存值高達9641億元，相比同樣面臨調控的2008年同期，庫存值上漲180％。預計全部上市房企的庫存市值達到1.2萬(wàn)億元，創(chuàng )出歷史新高，庫存消化周期超過(guò)4.5年，同比明顯延長(cháng)。

　　2. 負債率增高

　　北京中原市場(chǎng)研究部統計數據顯示，已經(jīng)公布年報的125家A股上市房企，合計負債達1.33萬(wàn)億元，同比上漲幅度達到31.7%。某個(gè)以高品質(zhì)精裝房聞名的房企，由于負債過(guò)高，幾度傳出破產(chǎn)的消息。

　　3. 盈利能力下滑

　　截止2012年4月15日，滬深兩市共有33家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)布了一季度業(yè)績(jì)預告，其中有13家房企凈利潤出現續虧、4家房企預減、6家房企首虧，占據數量過(guò)半，而預增的房企僅有6家。

　　4. 投資速度放緩

　　國家統計局2012年5月11日發(fā)布的數據顯示，1-4月，全國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資同比增長(cháng)18.7%，增速比1-3月份回落4.8個(gè)百分點(diǎn)。這已是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資連續第八個(gè)月同比增速回落，且回落幅度進(jìn)一步增大。與去年投資增速30%相比，已近腰斬。

　　二、 房企經(jīng)營(yíng)形勢對人力資源管理的挑戰

　　1. 人力需求減少、部分企業(yè)面臨裁員壓力

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的投資活動(dòng)轉趨低潮，政府謹慎推出的地塊仍屢屢流拍，“控投資”已成大部分企業(yè)的戰略選擇。正常情況下，一個(gè)10萬(wàn)平米的項目，即使有區域總部的支持，也需要七、八個(gè)人來(lái)進(jìn)行現場(chǎng)管理。在沒(méi)有新的項目或項目后期投入減少預期下，部分企業(yè)已經(jīng)采取措施，進(jìn)行人力資源的再配置。

　　2. 員工收入增長(cháng)預期降低

　　由于企業(yè)利潤的下降，可供支付的工資獎金受到限制，雖然中高層管理者的收入沒(méi)有太多的變化，但是低層員工和一般管理者的年終獎的實(shí)際數額已經(jīng)有所下降，或者原先預期的收入增長(cháng)率沒(méi)有達到。特別是銷(xiāo)售人員由于長(cháng)期的低成交，已經(jīng)導致個(gè)人傭金收入大幅縮水。

　　3. 企業(yè)凝聚力有下降趨勢

　　企業(yè)不斷暴露的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，開(kāi)始影響員工的士氣，房地產(chǎn)調控的長(cháng)期性，導致員工對未來(lái)發(fā)展預期不樂(lè )觀(guān)，促使部分中低層員工開(kāi)始在市場(chǎng)上尋找其他機會(huì )。高速發(fā)展階段展示出現的強大凝聚力受到蠶食，去年部分知名房企的區域總經(jīng)理跳槽事件已屢屢見(jiàn)諸報端。

　　4. 復合型人才總體缺乏

　　企業(yè)面臨的許多問(wèn)題，涉及市場(chǎng)、成本、資金等，尤其是運營(yíng)方式的調整，需要高素質(zhì)、復合性的人才來(lái)解決。另外，近年的對住宅市場(chǎng)的持續調控，讓許多開(kāi)發(fā)商將重點(diǎn)轉向商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，一旦進(jìn)入才發(fā)現，商業(yè)地產(chǎn)的復雜性更高，不單建設期比住宅困難，在前期的策劃、中期的招商和后期的運營(yíng)上，開(kāi)發(fā)商都面臨更大的挑戰。這部分人才本來(lái)就奇缺，如今更是捉襟見(jiàn)襯。復合性人才饋乏已經(jīng)制約了企業(yè)的轉型和發(fā)展。

　　5. 創(chuàng )新型人才結構失衡

　　調控政策長(cháng)期持續存在已經(jīng)是業(yè)內的一個(gè)共識，企業(yè)的運營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，房地產(chǎn)的商品屬性讓位于社會(huì )保障屬性。在企業(yè)面臨前所未有的挑戰者的情勢下，很多公司都敏銳地意識到了只有創(chuàng )新才是解決難題的利器。但是房地產(chǎn)業(yè)前幾年的快速發(fā)展，某種程度上使房企掙錢(qián)的難度降低，企業(yè)和人才創(chuàng )新的壓力不大、動(dòng)力不足，客觀(guān)上也導致市場(chǎng)上創(chuàng )新人才不足。

　　三、 人力資源管理的創(chuàng )新思路

　　1. 樹(shù)立新的人才理念

　　進(jìn)入21世紀，新經(jīng)濟引發(fā)的變革正沖擊著(zhù)各行各業(yè)，并深刻影響著(zhù)組織系統的每一個(gè)環(huán)節，人力資源管理也不例外。房地產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是它的多專(zhuān)業(yè)復合性，既有傳統產(chǎn)業(yè)建筑業(yè)的特點(diǎn)，又有深厚的新經(jīng)濟特色。與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)緊密相關(guān)的資本市場(chǎng)、融資、基金、REITs、網(wǎng)絡(luò )、宣傳等無(wú)不打上新經(jīng)濟的烙印。與新經(jīng)濟相互伴生的“人才主權”、知識員工管理、員工客戶(hù)化管理、心理契約管理等人力資源管理理念，對房地產(chǎn)業(yè)的人力資源管理創(chuàng )新具有重要意義。

　　1) “人才主權”觀(guān)念

　　所謂人才主權，是指人才在我們這個(gè)時(shí)代有了更多的就業(yè)選擇權和工作的自主決定權。一方面資本在追逐知識與人才；另一方面知識與人才也在雇傭資本。知識通過(guò)轉化成資本的這種方式來(lái)實(shí)現知識和人才的價(jià)值。

　　2) 員工成為企業(yè)的客戶(hù)

　　要贏(yíng)得顧客的忠誠,首先要贏(yíng)得員工的忠誠。企業(yè)人才資源管理的新職能,是要持續向員工提供面向客戶(hù)的人力資源產(chǎn)品服務(wù)。人力資源管理已經(jīng)成為一項營(yíng)銷(xiāo)工作,就是要把員工當客戶(hù),要通過(guò)企業(yè)優(yōu)異的人力資源產(chǎn)品與服務(wù),去滿(mǎn)足員工的需求和價(jià)值的實(shí)現,以贏(yíng)得員工的忠誠。人力資源管理部門(mén),要為那些直接為顧客提供服務(wù)的人提供服務(wù),即為公司其他部門(mén),提供增值化的人力資源的服務(wù)。

　　3) 知識員工的管理

　　新世紀的一個(gè)特點(diǎn)是知識員工出現且隊伍不斷擴大。由于其擁有知識資本，在組織中的獨立性和自主性選擇性較強；辦公室已經(jīng)不再必需，通過(guò)信息聯(lián)接，可以在任何時(shí)間和地點(diǎn)形成智力資本工作的可能；工作過(guò)程難以把握，工作成果難以衡量。凡此種種，必將導致人才的頻繁流動(dòng)，對知識員工管理難度的增加，企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系也變得復雜而不確定。如何適應知識員工工作模式的變化，如何與員工建立一種新型忠誠關(guān)系，對人力資源管理提出的新挑戰。

　　4) 勞動(dòng)契約和心理契約

　　組織行為學(xué)家謝恩（schein）將心理契約定義為：“在組織中，每個(gè)成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在的沒(méi)有明文規定的一整套期望”。根據謝恩的定義，心理契約的本質(zhì)是對無(wú)形心理內容的期望，是組織和個(gè)人之間對付出與回報的一種主觀(guān)心理約定，這種心理約定包含著(zhù)雙方之間相互的責任，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。隨著(zhù)勞動(dòng)關(guān)系建立，勞動(dòng)者與雇主之間的心理契約也隨之建立，心理契約貫穿整個(gè)雇傭過(guò)程，對心理契約的管理直接決定著(zhù)勞動(dòng)關(guān)系的質(zhì)量。

　　2. 適時(shí)建立虛擬化、扁平化的組織構架

　　近年來(lái)，房企標桿企業(yè)都是通過(guò)大批量的生產(chǎn)、快速周轉而實(shí)現贏(yíng)利和發(fā)展。為了達到快速周轉的目的，多數企業(yè)大力推行管理專(zhuān)業(yè)化和產(chǎn)品標準化，使得企業(yè)的豎向組織過(guò)于強大、管理條線(xiàn)分明、內部等級森嚴，造成員工溝通不暢、積極性不高，管理成本高企、經(jīng)營(yíng)效率低下的弊端。在調控不斷持續的形勢下，買(mǎi)家需求受到抑制、購房要求更加挑剔，原材料價(jià)格和人工費用不斷攀升，企業(yè)的競爭壓力空前，傳統管理構架的不良影響不斷加深。

　　為了適應新的形勢發(fā)展、應對宏觀(guān)調控長(cháng)期化的挑戰，企業(yè)組織結構形式也必須向虛擬化和扁平化的方向調整。 “虛擬化”則是指企業(yè)組織結構形式不再是一個(gè)以產(chǎn)權關(guān)系為基礎，以資產(chǎn)為紐帶，以權威為基本運作機制，而是以計算機信息網(wǎng)絡(luò )為基礎和支撐，以分工合作關(guān)系為紐帶，實(shí)行脫離產(chǎn)權關(guān)系的管理鏈條重組，形成新的運作機制�！氨馄交�”是指企業(yè)不再采用以縱向的垂直專(zhuān)業(yè)化分工所形成的金字塔式組織結構，而是通過(guò)建立以顧客需求為導向的橫向項目管理團隊，把員工之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò )平臺基礎上變成了縱橫交錯的平等關(guān)系，對基層的項目管理團隊進(jìn)行工作委托、目標確認和權力下放。扁平化組織對房企內部有利于調動(dòng)和發(fā)揮基層員工的積極性，對外有利于企業(yè)更接近市場(chǎng)，使企業(yè)的產(chǎn)品能更好地滿(mǎn)足消費者的需求，使企業(yè)更具彈性和靈活性，提高企業(yè)對外部市場(chǎng)變化的適應能力。

　　3. 加強員工的培訓與考核制度的創(chuàng )新

　　利用投資放緩、開(kāi)發(fā)業(yè)績(jì)要求不再層層加碼的難得機會(huì )，把房地產(chǎn)行業(yè)的過(guò)冬期變成一個(gè)兩次戰役之間的休整期，大力加強員工的培訓工作和考核機制的創(chuàng )新。

　　在培訓方面，第一，全方位組織員工的基本專(zhuān)業(yè)知識培訓，可以通過(guò)培養內部員工講師和外請講師的授課的方式，也可以采用將員工送到專(zhuān)業(yè)培訓機構學(xué)習的方式。第二，可以通過(guò)一崗多配方式，將低級專(zhuān)業(yè)崗位員工安排在高一級的專(zhuān)業(yè)崗位擔任見(jiàn)習職務(wù)，給那些素質(zhì)好、進(jìn)步要求迫切的員工一個(gè)機會(huì )，以提其高綜合管理能力。第三，采用輪崗制度，將那些專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較好的員工，調動(dòng)到銷(xiāo)售或綜合運營(yíng)管理部門(mén)，以提高他們的綜合素質(zhì)，培養復合型人才。第四，要引進(jìn)心理契約管理的理念，在專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和管理能力提高的基礎上，提高員工其他方面的滿(mǎn)意度，提高對公司的忠誠度，為房地產(chǎn)業(yè)的復蘇儲備高素質(zhì)的人才隊伍。

　　在考核方面，在完善對銷(xiāo)售部門(mén)考核制度的前提下，加強對設計、成本控制、財務(wù)及綜合運營(yíng)部門(mén)考核制度的研究，尤其對個(gè)人專(zhuān)業(yè)素質(zhì)色彩較濃的設計部門(mén)員工的考核，要引進(jìn)知識員工管理的理念，研究考核細目和考核尺度，進(jìn)行考核制度的創(chuàng )新。通過(guò)科學(xué)考核，正確地衡量員工的貢獻，確定激勵的方法和幅度，以穩定員工隊伍，鼓勵員工的積極性，為公司的產(chǎn)品創(chuàng )新打下良好基礎。

　　總之，在房地產(chǎn)業(yè)面臨最嚴歷的宏觀(guān)調控之際，房地產(chǎn)企業(yè)一方面要采取積極措施，有效應對市場(chǎng)挑戰。同時(shí)，也要加強內部人力資源管理創(chuàng )新，把挑戰當作機遇，不斷地苦練內功，培養核心競爭力，為下一輪的發(fā)展鍛造利器。

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