人力資源績(jì)效管理論文實(shí)用（15篇）
在學(xué)習和工作中，大家都經(jīng)�？吹秸撐牡纳碛鞍�，論文的類(lèi)型很多，包括學(xué)年論文、畢業(yè)論文、學(xué)位論文、科技論文、成果論文等。你寫(xiě)論文時(shí)總是無(wú)從下筆？下面是小編為大家收集的人力資源績(jì)效管理論文，希望能夠幫助到大家。
人力資源績(jì)效管理論文1
摘要：受社會(huì )經(jīng)濟迅速發(fā)展的推動(dòng)，我國各類(lèi)企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈。實(shí)質(zhì)上，當今社會(huì )的競爭主要是人才間的競爭，所以，各類(lèi)企業(yè)要不斷加強對人才資源的管理，提升自己在市場(chǎng)經(jīng)濟競爭中的地位和實(shí)力�，F在，在企業(yè)的不斷發(fā)展中，因市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境的影響，企業(yè)人力資源績(jì)效管理逐漸出現了一系列問(wèn)題。本文對現在企業(yè)人力資源績(jì)效管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面地分析與探討，同時(shí)還給出了較為全面的建議，希望能給相關(guān)人士工作的開(kāi)展帶來(lái)啟迪。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；績(jì)效管理；問(wèn)題；對策
一、目前我國企業(yè)人力資源績(jì)效管理存在的問(wèn)題
1.人力資源管理機制和體系中存在漏洞
當前，提升員工職業(yè)水平和企業(yè)競爭力的主要方式是科學(xué)的人力資源績(jì)效管理，而且這種方式也是明確績(jì)效管理目標、內容和方法的重要手段，能夠給人力資源績(jì)效的管理帶來(lái)強有力的指導。但是，現在大多數企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是在設計績(jì)效考核指標體系時(shí)不能非常好地將企業(yè)員工的特點(diǎn)以及企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)考慮在內。另外，企業(yè)的部分考核和企業(yè)的戰略目標之間也存在著(zhù)一定的矛盾，從某種程度上阻礙著(zhù)企業(yè)的整體性發(fā)展，嚴重者還會(huì )出現和企業(yè)發(fā)展目標脫節的情況，不利于企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展。
2.企業(yè)文化的凝聚力嚴重不足
企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂，同樣是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的集中性體現。企業(yè)員工只有在對企業(yè)文化充分認可并與對企業(yè)的發(fā)展達成共識的基礎上，才能共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力奮斗。但是，就目前企業(yè)的發(fā)展情況來(lái)看，文化建設意識淡薄的問(wèn)題在大多數企業(yè)中都較為常見(jiàn)。企業(yè)的整個(gè)運營(yíng)管理和企業(yè)文化的建設之間始終是分開(kāi)的，兩者并沒(méi)有非常好地融合到一起。所以，企業(yè)文化的導向、凝聚、激勵、約束和協(xié)調功能并沒(méi)有得到非常好的發(fā)揮。
3.對績(jì)效管理的認識還有待提高
如果我們能對人力資源績(jì)效管理有一個(gè)全面、正確地認識，那么就可以為后期人力資源管理的順利進(jìn)行奠定良好的基礎。但是，現在不少企業(yè)的管理者對績(jì)效管理的認識有待提高，只是將績(jì)效管理停留在績(jì)效考核的層面，不能將績(jì)效計劃和績(jì)效改進(jìn)等重要性?xún)热萑诤系揭黄�。企業(yè)對員工的考核僅僅局限在在月末或者年末的時(shí)候，對員工上交的一些文字性的表格或者文件給予評價(jià)或者核對，也就是我們所說(shuō)的單純意義上的績(jì)效考核。另外一個(gè)重要的問(wèn)題是在企業(yè)人力資源績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中不能將企業(yè)的發(fā)展戰略目標進(jìn)行仔細地分層，這影響著(zhù)企業(yè)職工在實(shí)際工作中對工作方向性把握的全面性，職工的職責和考核也不能得到非常有效地落實(shí)。
二、針對企業(yè)人力資源績(jì)效管理問(wèn)題的有效解決策略
1.改變傳統觀(guān)念，不斷加深對績(jì)效管理的認識
為了更好地促進(jìn)人力資源績(jì)效管理工作的順利性開(kāi)展，管理者對績(jì)效管理工作一定要引起足夠的重視。所以，企業(yè)人力資源績(jì)效管理人員對于傳統的'思想一定要有沖破的意識，逐步樹(shù)立起正確的績(jì)效管理觀(guān)念；同時(shí)，還要對績(jì)效管理的目標進(jìn)行明確。如果企業(yè)的現狀允許，我們還應該組織專(zhuān)門(mén)的培訓，讓企業(yè)的全體員工都能夠認識到績(jì)效工作的重要性和迫切性，而且還要努力組做好績(jì)效工作開(kāi)展的配合工作。除此之外，將之前被動(dòng)監督方式轉變?yōu)橹鲃?dòng)監督方式，希望能夠通過(guò)這種激烈手段最終達到考核和監督的目的，最終樹(shù)立起全面績(jì)效管理的概念。
2.根據企業(yè)現狀逐步建立起企業(yè)文化
在企業(yè)中，文化一直占據著(zhù)舉足輕重的位置。它既能促進(jìn)良好企業(yè)環(huán)境的營(yíng)造又能為企業(yè)職工自身的職業(yè)素養和文化水平的提升奠定良好的基礎，最終為企業(yè)的健康發(fā)展打下堅實(shí)的文化基礎。企業(yè)人力資源績(jì)效管理和企業(yè)的文化之間有非常密切的關(guān)系。因此，在實(shí)際工作中要不斷地強化企業(yè)的文化建設，從而不斷地促進(jìn)人力資源績(jì)效管理措施的全面落實(shí)。在這些工作的基礎之上，企業(yè)的薪酬制度和崗位安排可以得到妥善的處理，企業(yè)職工的積極性可以得到非常有效地加強，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地發(fā)揮，為企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展建立一道堅實(shí)的文化堡壘，以此應對市場(chǎng)上變幻無(wú)窮的挑戰。
3.不斷完善企業(yè)人力資源績(jì)效管理制度
關(guān)于人力資源績(jì)效管理制度的制定工作，相關(guān)人員一定要進(jìn)行全面加強和完善，并且要嚴格落實(shí)到實(shí)處，對每個(gè)部門(mén)崗位的設置一定不能盲目為之，要和企業(yè)的實(shí)際需要結合到一起，有針對性且全面化地完善崗位的各項制度。與此同時(shí)，企業(yè)職工對考核標準、方式和內涵等要有一個(gè)全面充分地認識，在具體工作中要根據工作崗位的名稱(chēng)、責任和專(zhuān)業(yè)性技能等多方面的要求制定相關(guān)的規定；除此之外，還要按照工作的職能、流程等對實(shí)際的工作規范進(jìn)行明確，希望最終能夠將相關(guān)標準、員工的認識等內容都達成統一認識，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。
參考文獻：
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人力資源績(jì)效管理論文2
原標題：國內人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效關(guān)系的研究綜述
摘要：目前，對中國情境下人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效之間關(guān)系的研究不斷增加，但兩者之間的關(guān)系仍然尚未厘清。 人力資源管理實(shí)踐究竟對企業(yè)績(jì)效有無(wú)正向關(guān)系？ 哪種人力資源管理實(shí)踐有關(guān)系？ 如果有關(guān)系，這種關(guān)系又是如何作用的？目前尚沒(méi)有被廣泛接受的理論框架和實(shí)證成果來(lái)回答這些問(wèn)題。 本文通過(guò)梳理國內該領(lǐng)域的最新研究成果，試圖對此三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行回答，并對未來(lái)研究方向提出建議。
關(guān)鍵詞：人力資源管理實(shí)踐；企業(yè)績(jì)效；作用機制
一、引言
隨著(zhù)競爭的加劇，企業(yè)不斷地挖掘其所能獲得的資源作為競爭優(yōu)勢和企業(yè)績(jì)效的來(lái)源。人力資源，因其蘊含在員工的知識和能力以及員工間關(guān)系中，具有很強的背景依賴(lài)性和路徑依賴(lài)性，成為競爭對手最難模仿的持續性競爭優(yōu)勢。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的人力資源，這似乎已成為一種常識。
西方學(xué)者已經(jīng)對人力資源管理（Human Resource Manage-ment）和 企業(yè)績(jì)效（Firm Performance）之間的正相關(guān)關(guān)系提供了很多實(shí)證支持，且建構了很多理論模型以解釋相關(guān)關(guān)系的存在。遺憾的是，國內對人力資源管理和企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系的實(shí)證研究不多，且受調研條件和技術(shù)所限，研究結果還不足以厘清人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效間的直接關(guān)系。[1]而文化差異會(huì )很大程度上導致人力資源管理的差異，且文化制度環(huán)境對人力資源管理與企業(yè)績(jì)效的關(guān)系起調節作用，[2]因此有必要系統梳理和研究中國情境下人力資源管理和企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系，這對中國情境下的人力資源管理理論發(fā)展以及企業(yè)員工的科學(xué)管理都有一定的意義和價(jià)值。通過(guò)文獻回顧，本文認為要厘清人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系，必須解決兩個(gè)問(wèn)題：（1）如何解釋人力資源管理實(shí)踐對于一個(gè)企業(yè)的作用和意義，是否存在作用，究竟表現在哪里？ （2）如果人力資源管理對企業(yè)績(jì)效有貢獻的話(huà)，什么樣的人力資源管理實(shí)踐才有助于提高企業(yè)績(jì)效，單一實(shí)踐抑或系統人力資源管理實(shí)踐？如果是系統人力資源管理實(shí)踐，哪種類(lèi)型的人力資源管理系統？本文通過(guò)梳理國內該領(lǐng)域的最新研究成果，研究思路以對兩個(gè)問(wèn)題的回答依次闡述。
二、人力資源管理對企業(yè)績(jì)效有作用嗎？
目前有關(guān)人力資源管理和企業(yè)績(jì)效關(guān)系的研究結論之間存在較大差異，一是人力資源管理實(shí)踐直接作用于企業(yè)績(jì)效；二是人力資源管理實(shí)踐通過(guò)某種機制作用于企業(yè)績(jì)效；三是人力資源管理與企業(yè)績(jì)效無(wú)關(guān)。[3]喬坤通過(guò)對國內外重要期刊的60 篇進(jìn)行元分析，發(fā)現人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效具有積極影響。[4]然而，本文認為該影響作用究竟是否真的存在，跟企業(yè)績(jì)效測量指標的選擇和測量工具的科學(xué)性有關(guān)。
�。ㄒ唬y量指標的選擇上
在組織績(jì)效測量上，西方學(xué)者Dyer和Reeves將其分為四類(lèi)，分別為人力資源管理實(shí)踐直接績(jì)效，包括雇員離職率、雇員滿(mǎn)意度等；組織績(jì)效，如生產(chǎn)率、質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意度等；財務(wù)績(jì)效，包括資產(chǎn)收益率、利潤、銷(xiāo)售收入等；資本市場(chǎng)績(jì)效，如股票價(jià)格等，四種類(lèi)型之間有遞進(jìn)影響的關(guān)系。
經(jīng)過(guò)系統梳理已有研究發(fā)現，目前國內有關(guān)人力資源管理實(shí)踐和企業(yè)績(jì)效的實(shí)證研究中，績(jì)效指標的選擇差異化大，且尚未形成統一的大家公認的有效指標。已有研究采用的企業(yè)績(jì)效指標主要分為下面幾類(lèi)：財務(wù)績(jì)效、經(jīng)營(yíng)績(jì)效和員工績(jì)效。然而研究中選取的不同的績(jì)效指標，結果差異很大。劉善仕，周巧笑和晁罡針對廣東83家連鎖企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效關(guān)系進(jìn)行研究，結果證明 HRM 整體體系對財務(wù)績(jì)效（企業(yè)利潤率）有顯著(zhù)影響，對經(jīng)營(yíng)績(jì)效（市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售增長(cháng)）沒(méi)有顯著(zhù)影響；[5]田立法，高素英利用選、育、用、留四種單一人力資源管理實(shí)踐研究與企業(yè)績(jì)效的關(guān)系，得出結論選育實(shí)踐對財務(wù)績(jì)效效應不顯著(zhù)，用留實(shí)踐對員工保留和財務(wù)績(jì)效都正向顯著(zhù)。[1]在對電信運營(yíng)企業(yè)人力資源管理系統與組織績(jì)效關(guān)系的研究中，發(fā)現內部發(fā)展型HRM對經(jīng)營(yíng)績(jì)效有影響，但各具體實(shí)踐的影響效應不同，對財務(wù)績(jì)效卻沒(méi)有影響；[3]李煥榮，蘇敷勝采用結構方程模型對人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效關(guān)系進(jìn)行探索性研究，證明人力資源基礎管理工作和人力資源激勵管理與企業(yè)員工績(jì)效有積極正向關(guān)系，人力資源激勵管理對員工績(jì)效卻不顯著(zhù)；[6]劉善仕，周巧笑，黃同圳，劉學(xué)通過(guò)對珠江三角洲241家企業(yè)的調查，認為HRM系統對企業(yè)的總體績(jì)效和與員工流失率有影響，但對財務(wù)績(jì)效沒(méi)有影響；[7]楊東濤，曹?chē)晖ㄟ^(guò)將HRM實(shí)踐因子對不同類(lèi)型績(jì)效影響的回歸分析，探尋不同績(jì)效的最佳HRM實(shí)踐，揭示 HRM 績(jì)效和財務(wù)績(jì)效不一致的原因，即 HRM 實(shí)踐對各種績(jì)效影響的程度、方向不同，導致了HRM績(jì)效和財務(wù)績(jì)效的不一致。[8]
可以看出人力資源管理實(shí)踐對不同企業(yè)績(jì)效指標具有不同的影響作用，且對財務(wù)績(jì)效的影響呈現不一致的可能更大。本研究認為企業(yè)財務(wù)績(jì)效指標應該作為輔助調查指標，而不是作為單一的、主要的考察人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績(jì)效影響的指標。因為以往的研究表明：高績(jì)效工作系統可能是通過(guò)員工能力、員工滿(mǎn)意度、員工離職率等中間變量，提升人力資源績(jì)效，進(jìn)而影響企業(yè)的財務(wù)指標。而且，財務(wù)績(jì)效更可能、更直接受其他外部因素的影響。[9]
�。ǘy量工具選擇的科學(xué)性
國內目前大部分研究人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效關(guān)系的文獻在收集數據上都是采用方便抽樣或者依靠社會(huì )關(guān)系選擇樣本，[10]對行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、規模等可能影響兩者關(guān)系的變量未加以考慮，在科學(xué)性方面有待加強。蘇中興曾提出不同行業(yè)由于性質(zhì)等方面的異同，會(huì )使得人力資源管理實(shí)踐的作用也呈現差異，因此應該針對具體行業(yè)來(lái)檢驗人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系。[11]因此，為更嚴謹的考察國內在選擇測量工具上的科學(xué)性，本文按行業(yè)對已有文獻進(jìn)行梳理。
可以看出，國內分行業(yè)對人力資源管理實(shí)踐和企業(yè)績(jì)效的實(shí)證研究并不多，且主要集中在制造業(yè)，近幾年才擴展至金融業(yè)、醫藥行業(yè)和高科技行業(yè)。各行業(yè)選用的企業(yè)績(jì)效衡量標準差異很大，縱使在制造業(yè)領(lǐng)域內，也不盡相同。有的側重財務(wù)績(jì)效，有的側重員工績(jì)效或經(jīng)營(yíng)績(jì)效，各績(jì)效選用的指標也大不相同。研究結果可以看出，人力資源管理實(shí)踐對不同績(jì)效指標的影響也存在差異。通過(guò)文獻梳理，本研究認為在同行業(yè)內對人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效的關(guān)系進(jìn)行研究，不應該各個(gè)方向各種指標隨意選擇，應該通過(guò)現有研究探索出關(guān)鍵、最有效的績(jì)效指標，這樣研究結果才更有比較性和科學(xué)性。
在測量方法上，除張弘，趙曙明采用客觀(guān)評價(jià)加主觀(guān)評價(jià)結合的辦法以外，[12]都采用主觀(guān)評價(jià)法，且同為人力資源經(jīng)理或主管對變量進(jìn)行評價(jià)，有很強的主觀(guān)性，也極有可能帶來(lái)同源方差。雖然部分文獻對研究中可能的同源方差進(jìn)行了說(shuō)明，但無(wú)法避免其主觀(guān)誤差的存在。
三、哪種人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績(jì)效有作用
關(guān)于哪種人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績(jì)效起作用的問(wèn)題，國內比較有爭議的有兩方面：?jiǎn)我粚?shí)踐對企業(yè)績(jì)效起作用還是人力資源管理整體體系起作用？哪種模式的人力資源體系更能發(fā)揮作用？
�。ㄒ唬﹩我粚�(shí)踐還是整體人力資源管理系統模式
經(jīng)過(guò)系統文獻梳理發(fā)現，國內有關(guān)人力資源管理與組織績(jì)效的關(guān)系研究中在人力資源管理實(shí)踐的選擇上有兩個(gè)方向：一是考察單一的人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績(jì)效的作用；二是將人力資源管理實(shí)踐看作一個(gè)系統，即目前廣泛研究的高績(jì)效工作系統，看整體對企業(yè)績(jì)效的影響。然而兩種考察方式究竟哪種更有效呢？
1.國內有實(shí)證研究得出 結論，不同的HRM實(shí) 踐與不同類(lèi)型的績(jì)效之間具有穩定關(guān)系，因此應該對單一人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效間關(guān)系進(jìn)行驗證，得出各項實(shí)踐的作用大小和方向。[8]
安智宇，程金林從組織學(xué)習的.人力資源管理政策特征以及管理實(shí)踐對人力資源管理與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系進(jìn)行研究，得出結論：廣泛培訓、領(lǐng)導支持、支持性薪酬、強化溝通等單一人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績(jì)效具有正向作用，績(jì)效目標的實(shí)現、團隊工作方式以及充分的授權并沒(méi)有提高企業(yè)的績(jì)效。[2]顧琴軒，傅一士，賀愛(ài)民基于知識觀(guān)，將知識驅動(dòng)的人力資源管理實(shí)踐劃分為注重勝任力和學(xué)習潛力的人員選拔、多樣性的培訓與開(kāi)發(fā)、基于績(jì)效的激勵三個(gè)維度，將知識相關(guān)的組織績(jì)效劃分為知識探索性績(jì)效和知識擴展性績(jì)效兩個(gè)維度，最后揭示出注重勝任力和學(xué)習潛力的人員選拔、多樣性的培訓與開(kāi)發(fā)對知識共享和知識探索性績(jì)效作用顯著(zhù)，而基于績(jì)效的激勵不顯著(zhù)。[15]
趙延晟，趙有靠對長(cháng)江三角洲的金融行業(yè)進(jìn)行了調查，結果顯示高績(jì)效人力資源管理各項實(shí)踐對企業(yè)績(jì)效具有顯著(zhù)的正向影響，其中多樣化培訓和激勵性薪酬與績(jì)效指標密切相關(guān)，招聘、績(jì)效評估、員工參與對績(jì)效指標影響相對弱。[9]
蘇中興在對轉型期中國企業(yè)高績(jì)效人力資源管理系統進(jìn)行研究時(shí)得出結論，在中國情境下競爭流動(dòng)和紀律管理、結果導向的考核、嚴格招聘等方面的實(shí)踐對企業(yè)績(jì)效的貢獻程度要高于廣泛培訓、員工參與管理、信息分享、內部勞動(dòng)力市場(chǎng)等方面的實(shí)踐。[11]
可以看出，不同的人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績(jì)效的作用不盡相同，且重要程度也有差異。因此對單項人力資源管理實(shí)踐的研究可以有效回答哪種實(shí)踐更重要，更能有效促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的問(wèn)題，很有研究的必要和意義。
總結以往文獻，在中國情境下，基礎的人力資源管理實(shí)踐更容易發(fā)揮作用，如嚴格的招聘和選拔、多樣化培訓、激勵性薪酬與績(jì)效和紀律管理等。而西方所側重的團隊合作、員工參與與承諾、充分授權等人力資源管理實(shí)踐在我國管理實(shí)踐中發(fā)揮作用較小。分析原因可能跟我國經(jīng)濟發(fā)展階段和中國管理情境的特殊性有關(guān)。
2.人力資源管理領(lǐng)域理論和實(shí)證研究頂尖人物Huselid和Wright認為，能為企業(yè)創(chuàng )造持續競爭優(yōu)勢的是企業(yè)總體的人力資源管理系統，而不是某些單個(gè)人力資源管理實(shí)踐。國內有研究認為由于企業(yè)內的人力資源管理活動(dòng)在實(shí)際運行中是以組態(tài)形式產(chǎn)生效果的，而單一的人力資源管理活動(dòng)對企業(yè)績(jì)效的影響并不能代表人力資源管理系統整體對企業(yè)績(jì)效的影響，因此人力資源管理單一實(shí)踐與組織績(jì)效的關(guān)系具有片面性。也有研究認為高績(jì)效HRM措施更可能是作為一個(gè)整體在發(fā)揮作用，只有各實(shí)踐有機結合在一起才恩給你最大可能的發(fā)揮效能。[3]
可以看出，不管是單項人力資源管理實(shí)踐還是高績(jì)效工作系統都對企業(yè)績(jì)效具有不同的促進(jìn)作用。然而針對研究時(shí)如何選擇，本研究認為可以先根據以往研究和理論對關(guān)鍵單一實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效關(guān)系進(jìn)行梳理，然后考察單項最佳實(shí)踐之間的交互作用，進(jìn)而研究各單一實(shí)踐整合后共同作用于企業(yè)績(jì)效是否有大于單項實(shí)踐加和的促進(jìn)作用，相對于領(lǐng)導的主觀(guān)評價(jià)，此方法可以在選擇最佳實(shí)踐上更有科學(xué)性和系統性。
�。ǘ┤肆Y源管理模式類(lèi)型
由以上文獻回顧可以看出，很多學(xué)者認同將人力資源管理實(shí)踐看作一個(gè)整體系統，才能更好地作用于企業(yè)績(jì)效的觀(guān)點(diǎn)。然而對人力資源管理實(shí)踐整體系統的概念有很多種說(shuō)法，比如高績(jì)效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源實(shí)踐等等。、除此之外，國內已有研究根據不同目的對該系統還做了多種分類(lèi)，來(lái)研究與企業(yè)績(jì)效的關(guān)系。、本研究將國內已有將人力資源管理實(shí)踐作為系統來(lái)研究與企業(yè)績(jì)效關(guān)系的文獻進(jìn)行系統梳理，企圖對人力資源管理哪種模式更有效作用于企業(yè)績(jì)效進(jìn)行分析（見(jiàn)表2）。
從表2可以看出，國內目前對人力資源管理體系的提法很多，如高績(jì)效工作系統，高參與工作系統等，還有學(xué)者根據不同的人力資源管理實(shí)踐，采用聚類(lèi)方法、因子分析方法或者領(lǐng)導主觀(guān)評分方法進(jìn)行分類(lèi)。[6]但在選擇分類(lèi)人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行分類(lèi)時(shí)表現出很大的不同，包括4因子、7因子和8因子等。但是仔細梳理可以發(fā)現，國內各研究過(guò)程和結論還是一定規律可循的，如作為分類(lèi)標準的人力資源管理實(shí)踐因子選擇有一定的交集，經(jīng)過(guò)實(shí)證都得出結論高績(jì)效HRM系統對企業(yè)績(jì)效有積極的促進(jìn)作用等。在對已有文獻進(jìn)行系統梳理的基礎上，本文將有關(guān)最佳人力資源管理模式的選擇討論如下。
1.內部型HRM系統是最有利于企業(yè)績(jì)效發(fā)展的高績(jì)效工作系統，具體包括人力資源管理實(shí)踐有嚴格的招聘、廣泛多樣化的培訓、高的薪酬水平、結果導向的績(jì)效評估，得分越高則越有利于促進(jìn)企業(yè)績(jì)效。
2.與西方不同，中國情境下最有效的人力資源管理實(shí)踐較少涉及員工參與、信息分享、利潤分享計劃等實(shí)踐。換句話(huà)說(shuō)，目前，在中國管理情境下，人力資源基礎管理仍占主要地位，人力資源激勵管理是我們未來(lái)發(fā)展的方向，但目前尚未發(fā)揮應有的功效。我們應該將更多時(shí)間和精力用在嚴格的招聘、廣泛多樣化的培訓、高的薪酬水平、結果導向的績(jì)效評估、員工紀律管理等基礎人力資源管理實(shí)踐上，隨著(zhù)經(jīng)濟和企業(yè)水平的不斷提升，再逐步加強員工參與、信息分享、利潤分享計劃等激勵性人力資源管理實(shí)踐的推廣和使用。
四、未來(lái)研究方向
通過(guò)文獻梳理可以看出，國內學(xué)者從不同角度對人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系進(jìn)行了深入的探討，使得對國內兩者關(guān)系的研究上取得了很大的進(jìn)展，但是仍存在以下幾個(gè)問(wèn)題。
�。ㄒ唬┘訌妼θ肆Y源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效關(guān)系的情景分析
不同的人力資源管理實(shí)踐，不同的行業(yè)，不同的地區都可能對人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效之間的關(guān)系產(chǎn)生影響。目前大多研究仍然停留在跨行業(yè)、跨地區和跨企業(yè)類(lèi)別的方式來(lái)取樣，這樣的實(shí)證研究只具有探索性發(fā)現的作用，在理論推廣上缺少科學(xué)性。未來(lái)研究應該針對不同的人力資源管理單一實(shí)踐，對不同行業(yè)、分地區、分類(lèi)別的進(jìn)行調查和驗證，分別了解不同人力資源管理實(shí)踐在不同行業(yè)不同地區的作用和效果，尋找其內部是否存在可遵循的規律，然后得出各種情景下關(guān)鍵單一實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效的關(guān)系，在此基礎上考察單項實(shí)踐之間的交互作用，如何整合為整體共同作用于企業(yè)績(jì)效，進(jìn)而得出不同情景下最能促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的最佳實(shí)踐模式。如此便可以兼顧單一實(shí)踐和總體實(shí)踐，這對于我們更深入了解兩者關(guān)系具有深刻意義。
�。ǘ┘訌妼θ肆Y源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效關(guān)系作用機制的深入探討
通過(guò)文獻梳理，本文認為目前對國內人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效作用機制的研究比較凌亂，缺少系統性。與西方相比實(shí)證研究仍然太少，特別是針對特定行業(yè)對兩者關(guān)系的中介變量研究更少，尚未形成統一和公認的框架和模型。分析原因可能是對兩者之間的關(guān)系缺少一種整體的把握和相應的理論基礎。將來(lái)的研究方向應該結合各種不同的理論，如行為論和資源觀(guān)等，從整體角度探索兩者之間的中介變量、調節變量，加強人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jì)效間作用機制的實(shí)證研究，以探討不同理論基礎上的作用路徑。因為，根據不同的理論會(huì )產(chǎn)生不同的中間變量和假設，所以產(chǎn)生的作用機制也許會(huì )有所不同。具體來(lái)說(shuō)，基于不同理論，國內學(xué)者應在中介機制和調節機制研究上加強以下方向的研究：中介變量方面應該加強驗證不同理論基礎上社會(huì )環(huán)境因素的中介作用；調節變量應該擴展研究范圍，而不應該僅局限在宏觀(guān)層面，應往組織層面和個(gè)體層面擴展研究，以期對人力資源管理實(shí)踐究竟在何種情境下更好的促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的“黑箱”關(guān)系更深入的探索。
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人力資源績(jì)效管理論文3
在一個(gè)快速變化和充滿(mǎn)競爭的環(huán)境中，人力資源是一種非常重要的競爭優(yōu)勢，通過(guò)促進(jìn)本組織部門(mén)的能力和特長(cháng)的發(fā)展，人力資源可以帶來(lái)持續性的競爭優(yōu)勢。而人力資源管理關(guān)乎組織目標和人力資源及其實(shí)現的紐帶的建立。由此，得出的人力資源管理和組織性能的因果關(guān)系，促使人力資源管理設計更好的方案，進(jìn)而得到更好的運營(yíng)結果和更高的組織性能。
一、人力資源管理模式與組織績(jì)效的關(guān)系
�。ㄒ唬╇娏ζ髽I(yè)人力資源管理對電力企業(yè)績(jì)效的作用機制
電力企業(yè)人力資源管理會(huì )在一定程度上表現為對員工的素質(zhì)、綜合能力等方面的影響，將員工的個(gè)人績(jì)效充分發(fā)揮，會(huì )直接促進(jìn)電力企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品的優(yōu)良性質(zhì)量，更好的服務(wù)電力企業(yè)增加經(jīng)濟效益。
�。ǘ┤肆Y源競爭優(yōu)勢
1.處于同一組織中，由于存在個(gè)性差異會(huì )對組織效益產(chǎn)生不同的影響，在不同的.組織中所起到的作用性質(zhì)也可能有所不同，為了充分發(fā)揮和利用領(lǐng)導者自身的目標在工作中起到積極的影響力，就應該為其發(fā)展目標，提供動(dòng)力和智慧。從競爭而言，能夠更加有效地給予反應。
2.基于資源的觀(guān)點(diǎn)，人力資源的系統，通過(guò)發(fā)展可以持續地保持競爭優(yōu)勢，而許多組織部門(mén)持續卓越的表現也得歸功于其獨特的人力資源管理，以獲取競爭優(yōu)勢的能力。
3.從20世紀的最后幾年開(kāi)始，人力資源管理開(kāi)始意識到是人決定著(zhù)市場(chǎng)或者設備，一個(gè)組織的各個(gè)方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以產(chǎn)生價(jià)值，維持一個(gè)健康的經(jīng)濟。
�。ㄈ﹩T工隊伍特征對電力企業(yè)績(jì)效的影響
電力企業(yè)人力資源管理會(huì )對員工的綜合素質(zhì)、個(gè)人價(jià)值觀(guān)的培養以及心態(tài)變化等產(chǎn)生影響，綜合體現的隊伍特征具體為以下幾點(diǎn)：（1）員工的職業(yè)技能的提升，專(zhuān)業(yè)知識的規范化；（2）加強員工的工作行為態(tài)度，提升個(gè)人績(jì)效水平，促進(jìn)了電力企業(yè)績(jì)效發(fā)展；（3）優(yōu)化生產(chǎn)率，建設工作缺勤率。員工的工作行為態(tài)度，生產(chǎn)動(dòng)機是緊密結合電力企業(yè)績(jì)效的，個(gè)人績(jì)效的提升即電力企業(yè)績(jì)效加強，促進(jìn)員工的工作積極性、生產(chǎn)率，降低缺勤率和個(gè)人流失率，是對電力企業(yè)績(jì)效的穩定性的重要表現。
二、戰略性人力資源管理對組織績(jì)效的作用機制
�。ㄒ唬⿷鹇孕匀肆Y源管理實(shí)踐對員工隊伍特征的影響
在戰略性人力資源管理實(shí)踐中，組織應重視人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬福利管理及員工關(guān)系管理六個(gè)模塊的落實(shí)情況，能科學(xué)、合理地做到選人、育人、用人、留人，從而幫助組織最大程度地實(shí)現人才的合理配置，保證組織內人力資本的活躍度和新鮮度。例如，在招聘與配置階段，即選人過(guò)程中，組織必須重視所選擇的員工表現出的價(jià)值觀(guān)是否符合組織文化，其性格特征是否能快速融入到組織中，具備的特征適合的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)、合理的選擇和匹配；在培訓與開(kāi)發(fā)階段，即育人階段，組織必須將戰略目標與員工的個(gè)人目標結合起來(lái)，并對員工所需要的技能和知識進(jìn)行培訓，以達到培訓的目標；在績(jì)效管理、薪酬福利管理和員工關(guān)系管理階段，即用人和留人階段，必須重視員工的精神需求和物質(zhì)需求，幫助員工對未來(lái)的職業(yè)生涯進(jìn)行細致的規劃，并輔以相應的政策，留住人才，防止跳槽現象的發(fā)生。
�。ǘ┙M織氛圍強勢的中介作用
組織氛圍強勢是組織的一種強勢情境，在其中工作的員工會(huì )對組織政策、實(shí)踐、流程及目標產(chǎn)生共識性理解，進(jìn)而對什么樣的行為是組織所期望的、所認可的并會(huì )給予獎勵的，產(chǎn)生相同感知與歸因，HRM系統之所以能夠影響員工的工作態(tài)度與行為，是因為員工在組織中工作時(shí)對組織氛圍會(huì )產(chǎn)生信任感與自主性歸因。組織氛圍強勢在HRM系統與電力企業(yè)績(jì)效間發(fā)揮中介作用的機理，HRM系統具備顯著(zhù)性、一致性與共識性時(shí)將在組織中產(chǎn)生強勢氛圍，進(jìn)而通過(guò)規范和約束員工的行為取向促進(jìn)電力企業(yè)績(jì)效提升。
其中，獨特性包括顯著(zhù)性、可理解性、授權合法性與關(guān)聯(lián)性四個(gè)方面：顯著(zhù)性是指HRM實(shí)踐的突出與易于觀(guān)察程度；可理解性是指HRM實(shí)踐的明確與易于理解程度；授權合法性是指HRM實(shí)踐及其實(shí)施代理者的可信程度；關(guān)聯(lián)性是指HRM實(shí)踐在多大程度上保持個(gè)體與組織目標一致。一致性是指HRM實(shí)踐在不同時(shí)間、不同地點(diǎn)及面對不同員工時(shí)，均能令員工產(chǎn)生相同的因果歸因，包括工具性、有效性與傳遞一致的HRM信息三個(gè)方面。共識性是指員工對HRM實(shí)踐的不同決策者保持一致認知與公正感知兩個(gè)方面。顯然，當HRM系統滿(mǎn)足上述九項標準時(shí)，將具備較強的信號傳遞效應，使得員工之間形成相似的心理感知與歸因，進(jìn)而在員工集體中突現強勢的組織氛圍。
三、結語(yǔ)
人力資源管理模式的構建，必須考慮管理模式、組織文化、電力企業(yè)類(lèi)型等組織因素進(jìn)行研究，才能發(fā)現不同人力資源模式的適用背景。目前這方面已有不少有益的嘗試。在中國高權力距離的文化背景下，上級不情愿與下屬共享權力，領(lǐng)導在決策中不愿意授權，員工為了和諧的工作關(guān)系而不愿意在工作場(chǎng)所和其他人發(fā)生沖突。中國人力資源管理模式的研究和發(fā)展，必須將這些因素結合起來(lái)，才能建構起有中國特色的人力資源管理模式。
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人力資源績(jì)效管理論文4
企業(yè)的制度化和規范性做出一定的榜樣。組織績(jì)效是指組織在一定經(jīng)營(yíng)期間的組織運營(yíng)效益，科學(xué)合理的人力資源管理對組織績(jì)效有重大的促進(jìn)作用，同理，程度比較差的人力資源管理會(huì )阻礙組織繢效的增長(cháng)。
一、人力資源管理對員工隊伍特征的影響
1.選人政策與員工隊伍特征。選人政策是科學(xué)合理的人力資源管理的第一步，為后面的環(huán)節奠定了基調。員工是企業(yè)運行的主體，也是達到組織績(jì)效的主體。獲取優(yōu)秀員工的途徑主要有兩種：第一，從外部招募一些有經(jīng)驗有學(xué)歷的員工；第二，從企業(yè)內部發(fā)掘一些這方面的人才，這就需要管理人員有一雙識人的慧眼，看到員工身上的潛能。選人政策本身就是人力資本的保障，企業(yè)經(jīng)過(guò)選人政策留下的員工也就是企業(yè)的員工投入。
2.用人政策與員工隊伍特征。首先，用人政策與人力資本有著(zhù)直接的聯(lián)系，良好的用人政策能夠對員工進(jìn)行合理的分配及再配置，將合適的人才分配到相對應的崗位上，促進(jìn)他們潛能的最大化發(fā)揮，達到“人盡其才”的終極效果。其次，用人政策也與員工的態(tài)度有關(guān)系。對于態(tài)度積極向上進(jìn)取的員工企業(yè)會(huì )委以重任，而對于那些工作積極性不高的員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)就會(huì )慎重考慮。與之相應的是企業(yè)的用人政策也會(huì )影響到員工的態(tài)度，受到企業(yè)重視的員工在態(tài)度上會(huì )有所轉變。再次，用人政策與員工流動(dòng)有關(guān)系。受到企業(yè)重用的員工會(huì )更加傾向于為企業(yè)盡心盡力，而不太容易跳槽。良好的用人政策會(huì )增加員工的平穩性。最后，用人政策與員工投入有關(guān)系，只有企業(yè)愿意為員工投入更多時(shí)，員工才會(huì )愿意為企業(yè)投入更多。
二、員工隊伍特征對于提高組織績(jì)效的影響
組織繢效是個(gè)人員工組織績(jì)效的總和，而個(gè)人員工的組織績(jì)效又與個(gè)人能力、工作動(dòng)機、個(gè)人興趣等一些自身的因素密切相關(guān)。所以，員工特征直接關(guān)系到組織績(jì)效的高低^
1.員工隊伍特征與人力資本。人力資本的高低與人力成本直接相關(guān)，企業(yè)要想獲得優(yōu)秀的員工，就必須擴大招募范圍，給予優(yōu)秀員工良好的待遇，這些都厲于人力成本，較髙的人力成本最終會(huì )演變成人力資本。其次，髙的員工滿(mǎn)意度會(huì )降低人力資本。員工對一個(gè)企業(yè)十分滿(mǎn)意，就會(huì )有非常強烈的歸屬感，就會(huì )有更高的工作積極性，會(huì )加倍努力的工作，這樣就會(huì )降低人力資本。再次，較低的員工流動(dòng)率保證了員工隊伍的穩定性，就會(huì )大大降低人力成本，相應的也就降低了人力資本最后，員工投入越髙，員工收到的重視相應的也就提升了，員工就會(huì )產(chǎn)生歸屬感，為企業(yè)盡心盡力，主動(dòng)學(xué)習更多的相關(guān)知識，為企業(yè)做出更多的貢獻，這樣企業(yè)不僅存儲了大量的`人力資本，而且還會(huì )進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
2.員工隊伍特征與組織創(chuàng )新學(xué)習力。人力資本的高低對組織學(xué)習力有直接的影響，一些人力資本髙的員工更傾向于進(jìn)一步的學(xué)習，相反一些人力資本比較低的主觀(guān)上就不太欣賞組織學(xué)習，這也就解釋了為什么現今一些人更加注重的是企業(yè)有沒(méi)有定期的培訓，有沒(méi)有自身提升的空間的現象。其次，員工對企業(yè)的認同度、歸屬感越高，對組織創(chuàng )新學(xué)習力的積極性也就越髙，相反同理。再次，員工流動(dòng)率對組織創(chuàng )新學(xué)習力有一定的影響，員工流動(dòng)率太高會(huì )降低員工的組織創(chuàng )新學(xué)習力，值得注意的是，當企業(yè)的員工流動(dòng)率太高時(shí)，企業(yè)需要深思一下問(wèn)題的原因。最后，組織創(chuàng )新學(xué)習力是員工投入的一部分,它們之間是正比例的關(guān)系。組織創(chuàng )新學(xué)習力越多，員工投人就越髙，而同時(shí)產(chǎn)生的組織繢效也會(huì )越髙。
總之，經(jīng)濟快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)面臨的競爭也隨之增大，企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著(zhù)機遇與挑戰。勝利油田雖然在人力資源管理中存在一些問(wèn)題與不足，但是現階段企業(yè)正在不斷調整人力資源管理政策，以適應組織績(jì)效的發(fā)展，組織績(jì)效是衡量一個(gè)企業(yè)最直接、最有效的指標。通過(guò)對人力資源管理、員工隊伍特征、組織績(jì)效這三者之間的關(guān)系的分析，希望對現階段正在進(jìn)行人力資源調整的勝利油田有所幫助，為勝利油田的組織績(jì)效的髙質(zhì)最奠定基礎。
人力資源績(jì)效管理論文5
摘要：隨著(zhù)醫療衛生體制的不斷改革，醫院人力資源管理效果顯著(zhù)提升。為了提升醫院的公益性，需要在新醫改的背景下，從醫院人力資源績(jì)效管理本身入手，對醫院的監管組織架構、運營(yíng)模式以及績(jì)效管理模式進(jìn)行了解，發(fā)揮人力資源績(jì)效管理的監管機能，實(shí)現醫院管理的自我約束�；诖�，本文以平衡計分卡為核心，分析其在醫院人力資源績(jì)效管理中的應用。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡;醫院人力資源;績(jì)效管理;應用
前言
平衡計分卡在醫院人力資源績(jì)效管理中的應用，能夠滿(mǎn)足醫院醫療發(fā)展需求，促進(jìn)醫院人力資源管理質(zhì)量的提升。平衡計分卡在醫院人力資源管理部門(mén)的應用具有積極意義。平衡計分卡將績(jì)效考核指標分為四個(gè)方面：財務(wù)、客戶(hù)、內部流程以及學(xué)習成長(cháng)。根據以上方面能夠設計出比較合適的績(jì)效衡量指標，向人力資源部門(mén)提供其所需要的信息，幫助醫院實(shí)現戰略目標。
1、平衡計分卡內容介紹
1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學(xué)、可行的管理評價(jià)體系，以科技信息技術(shù)為基礎，對企業(yè)的績(jì)效中所包含的多種驅動(dòng)因素進(jìn)行綜合性的評價(jià)與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式，對不同體系中的指標進(jìn)行評價(jià)。該種評價(jià)方式與傳統績(jì)效管理評價(jià)方式相比，存在著(zhù)很多優(yōu)勢，能夠從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)以及學(xué)習成長(cháng)等四個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)管理。平衡計分卡在醫院人力資源管理中的應用，能夠有效提升績(jì)效管理效率。
1.2內容框架。平衡計分卡主要分為四個(gè)維度，財務(wù)維度能夠將企業(yè)的業(yè)績(jì)直觀(guān)表現出來(lái)；客戶(hù)維度與內部程度維度，能夠將企業(yè)成功的因素明確；學(xué)習與成長(cháng)方面是企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展與進(jìn)步的直接動(dòng)力。平衡計分卡應用到醫院人力資源管理中，能夠根據以上四個(gè)維度，設計出與醫院發(fā)展管理相適應的績(jì)效衡量指標，并且為指標的運營(yíng)提供所需要的專(zhuān)業(yè)性，促進(jìn)醫院的發(fā)展目標能夠快速實(shí)現。
2、平衡計分卡在醫院人力資源績(jì)效管理中的應用
2.1醫院各層指標的選取。平衡計分卡在醫院人力資源績(jì)效管理中的應用，首先需要明確醫院發(fā)展的目標，幫助醫院制定相關(guān)發(fā)展規劃，將醫院人力資源管理規劃一步步的細化并分為若干個(gè)下級目標。醫院人力資源管理目標如果不符合醫院發(fā)展情況，以及難以落實(shí)，將不能實(shí)現醫院發(fā)展的戰略目標[1]。平衡計分卡在醫院中的應用，需要注重四個(gè)維度指標的選取，根據醫院發(fā)展現狀，制定了以下不同層面的指標選取內容：一級指標：財務(wù)層面。二級指標：（1）成本費用:平均每人診療人次醫療費用、門(mén)診處方人均費用、平均每一出院者醫療費用、門(mén)診患者人均醫療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據總成本的比例、衛生材料占據總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。（2）業(yè)務(wù)收入：年人均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、百元醫療收入成本、藥品占據業(yè)務(wù)收入比例、醫療經(jīng)營(yíng)收入增長(cháng)率、社會(huì )性收入增長(cháng)率、新業(yè)務(wù)運營(yíng)收入增長(cháng)率、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、檢查費用占業(yè)務(wù)收入、醫院收支比。（3）資產(chǎn)利用指標：凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉與結余率、總資產(chǎn)周轉率、醫院資本投資收益率。
2.2薪資分配。平衡計分卡在績(jì)效管理中的應用，有效的將醫院內部的分配制度進(jìn)行及時(shí)調整，并且與各個(gè)科室之間相互結合，實(shí)現醫院人力資源中人員薪資分配。在實(shí)際的人員薪資分配環(huán)節中，采用關(guān)鍵的績(jì)效指標方法，對醫院各個(gè)科室的目標管理法、月考評、季考評以及年度總結等進(jìn)行綜合的管理。在此環(huán)節中，將工作效能作為主要的決策指標，決定各個(gè)科室的員工的收入，對醫院整體的經(jīng)濟效益與員工收入進(jìn)行整合。一方面能夠讓員工實(shí)現自身價(jià)值，另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下，對薪金發(fā)放的額度進(jìn)行合理的設置，提升醫院人力資源考核的準確性[2]。
3、平衡計分卡在醫院人力資源績(jì)效管理中應用需要注意的問(wèn)題
3.1醫院人力資源信息整理。將平衡計分卡應用到醫院管理中，在醫院中簡(jiǎn)歷比較完整的人力資源績(jì)效管理體系，并不是單一憑借醫院領(lǐng)導同意，醫院財務(wù)去執行就能夠實(shí)現變革的，該環(huán)節所涉及的改革對象比較多，涉及到醫院工作中的每一個(gè)員工。人力資源管理績(jì)效考核的'指標數據獲取的路徑以及所負責的內容不同，以及指標體系中的數據量比較大，靠單一科室難以實(shí)現其功能，需要在多個(gè)科室的共同合作下才能夠完成。具體的績(jì)效考核指標搜集的流程如下：每一個(gè)科室進(jìn)行資料的收集，對考核指標進(jìn)行整理，將這些數據信息傳遞到績(jì)效考核科進(jìn)行匯總。在此環(huán)節中，醫院不能忽視的重點(diǎn)就是信息傳輸，為了完成平衡計分卡的應用，需要在前期進(jìn)行大量的數據信息整理，如專(zhuān)家的打分法、分層分析法等，對人力資源中的績(jì)效考核數據進(jìn)行分析。經(jīng)過(guò)多重的設計，才能夠設計出符合醫院發(fā)展的考核體系。在該體系設計之后，需要對醫院信息中心的數據傳輸進(jìn)行整理，保證數據考核的及時(shí)性與準確性。醫院人力資源信息管理資本是醫院發(fā)展的寶貴資料，對于信息完整性的保護，是醫院實(shí)現協(xié)調人力資源值得注意的地方[3]。
3.2建立各個(gè)科室的指標臺賬。應用平衡計分卡，應用于人力資源績(jì)效考核，需要在每一個(gè)科室建立比較完整的指標臺賬。醫院各個(gè)科室的職能不同，因此其指標不同，在建立指標臺賬時(shí)，需要根據科室的發(fā)展規模、發(fā)展性質(zhì)等進(jìn)行指標設定，對科室進(jìn)行指標臺賬的建立，主要的目的就是便于醫院人力資源績(jì)效考核的數據管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認識到指標核算以及績(jì)效考核的意義。在醫院中樹(shù)立職工績(jì)效考核意識，能夠促進(jìn)醫院財務(wù)科、醫務(wù)科以及信息中心發(fā)展，對于指標的分析，使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計分卡體系的創(chuàng )新，醫院中的平衡計分卡并不是固定模式，需要與醫院績(jì)效管理現狀相互結合，并且與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)行績(jì)效考核模式的創(chuàng )新，促進(jìn)醫院人力資源管理發(fā)展。
4、結論
綜上所述，在新醫改的背景下，將平衡計分卡應用到我國醫院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績(jì)效考核的質(zhì)量，在促進(jìn)醫院人力資源管理中發(fā)揮著(zhù)積極的作用。本文對平衡計分卡框架進(jìn)行介紹，分析了其在實(shí)際人力資源管理中的應用，并提出醫院人力資源改革需要注意的問(wèn)題。
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人力資源績(jì)效管理論文6
【摘要】在市場(chǎng)競爭日益激烈與經(jīng)濟一體化不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)越發(fā)重視人力資源的績(jì)效管理。企業(yè)人力資源的績(jì)效管理是企業(yè)員工工作評價(jià)的有效方式之一，對于企業(yè)發(fā)展有著(zhù)重要意義。本文就中小型企業(yè)人力資源的績(jì)效管理現狀進(jìn)行分析，并提出提供人力資源的績(jì)效管理測策略，以期促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè);人力資源;績(jì)效管理
1前言
在近幾年來(lái)，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的深入，市場(chǎng)競爭也越來(lái)越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地，想方設法來(lái)提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模。市場(chǎng)競爭歸根結底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場(chǎng)競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)。其中績(jì)效管理作為人力資源的管理內容，逐漸變成企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵部分，同時(shí)也是企業(yè)提高市場(chǎng)競爭力的主要因素。
2中小型企業(yè)人力資源的績(jì)效管理現狀
2.1人力資源的管理制度還不完善
目前大多數中小企業(yè)并不關(guān)注企業(yè)人力資源的管理，也沒(méi)有建立健全人力資源的管理體制，一般表行為：第一，缺乏合理管理的制度。部分中小型企業(yè)沒(méi)有重視管理制度作用，經(jīng)常是敷衍了事，這對于企業(yè)領(lǐng)導的威信樹(shù)立非常不利。第二，企業(yè)的管理制度沒(méi)有得到貫徹落實(shí)。很多企業(yè)員工守則只是形式，基本不會(huì )執行，這對于企業(yè)公平、公正工作氛圍的建立非常不利。
2.2缺乏專(zhuān)業(yè)性績(jì)效管理人才
中小型企業(yè)管理者在人力資源績(jì)效管理的過(guò)程中，由于專(zhuān)業(yè)績(jì)效管理團隊比較缺乏，企業(yè)會(huì )將績(jì)效管理當做部分管理者或者是績(jì)效管理人員的責任，主觀(guān)認為企業(yè)績(jì)效管理比較簡(jiǎn)單，致使企業(yè)績(jì)效管理存在各種問(wèn)題，從而影響企業(yè)的發(fā)展。此外，大部分中小企業(yè)對于人力資源的績(jì)效管理控制沒(méi)有一個(gè)準確的概念，也沒(méi)有多加重視，不能調動(dòng)起員工參與績(jì)效控制、管理的積極性，從而造成企業(yè)人力資源的績(jì)效無(wú)法實(shí)現精細化管理。
2.3績(jì)效管理方式比較陳舊
目前很多中小型企業(yè)的管理方式比較陳舊，致使企業(yè)績(jì)效管理及時(shí)性不夠。此外，部分使用信息技術(shù)管理的中小企業(yè)，信息技術(shù)管理的方式比較落后，只能用來(lái)進(jìn)行簡(jiǎn)單的人力資源績(jì)效管理，與信息化發(fā)展的差距比較大，不能真正體現出信息技術(shù)在企業(yè)決策、績(jì)效管理等方面的作用。該信息管理方式不能滿(mǎn)足新時(shí)期人力資源的績(jì)效管理要求，使中小企業(yè)績(jì)效管理傾向于事務(wù)性的勞動(dòng)，無(wú)法及時(shí)改正管理中的問(wèn)題，會(huì )影響到中小企業(yè)的管理者做出正確決策[1]。
3中小型企業(yè)人力資源的績(jì)效管理提升策略
3.1增強中小企業(yè)績(jì)效管理制度建設
要想中小企業(yè)人力資源績(jì)效管理工作可以順利開(kāi)展，就需要構建一套合理、科學(xué)的標準化績(jì)效管理制度，提高中小企業(yè)績(jì)效管理工作的效率。目前中小企業(yè)人力資源的績(jì)效管理工作需要一套標準化管理制度為前提，便于在中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作、中小企業(yè)活動(dòng)中，根據人力資源的績(jì)效管制度進(jìn)行中小企業(yè)績(jì)效管理，這樣可以確保中小企業(yè)人力資源的績(jì)效管理工作規范化。但是制定人力資源的績(jì)效管理制度前，相關(guān)人員要與相關(guān)工作人員交流溝通，了解實(shí)際管理中存在的問(wèn)題，然后依據已有問(wèn)題分析解決措施，這樣制定出來(lái)的中小企業(yè)績(jì)效管理制度才會(huì )具有實(shí)用性與時(shí)效性。此外，還要在工作開(kāi)展過(guò)程中不斷地完善績(jì)效管理制度，對中小企業(yè)人力資源的績(jì)效管理過(guò)程進(jìn)行控制，保證中小企業(yè)人力資源的績(jì)效管理規范化。
3.2提升中小企業(yè)人力資源績(jì)效管理工作人員的業(yè)務(wù)水平
第一，中小企業(yè)要盡可能完善競爭的機制，并制定規范且嚴格的考核體系，提高中小企業(yè)績(jì)效管理工作人員工作的積極性，全方面提高中小企業(yè)工作的水準，進(jìn)而提高中小企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。第二，中小企業(yè)在選拔人才時(shí)，必須充分考慮市場(chǎng)需求與中小企業(yè)實(shí)際情況，本著(zhù)以德為先、德才兼備的原則，選擇愛(ài)崗敬業(yè)的人才。中小企業(yè)可以制定中小企業(yè)人才選擇計劃，確保聘任的績(jì)效管理工作人員都具有較強的綜合素質(zhì)，進(jìn)而促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展。第三，實(shí)時(shí)地對績(jì)效管理工作人員行專(zhuān)業(yè)技能培訓，加強績(jì)效管理工作人員的業(yè)務(wù)能力。中小型企業(yè)可以聘請一些績(jì)效管理方面的專(zhuān)家，或者是績(jì)效管理的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)給中小企業(yè)工作人員授課，并解讀與績(jì)效管理相關(guān)的規章制度，同時(shí)現場(chǎng)指導工作人員進(jìn)行人力資源的績(jì)效管理，提高績(jì)效管理工作人員實(shí)際操作水平，為中小企業(yè)績(jì)效管理的.工作打下堅實(shí)基礎[2]。
3.3對中小企業(yè)人力資源績(jì)效的管理認識偏差進(jìn)行糾正
首先，企業(yè)要對績(jì)效管理的觀(guān)念進(jìn)行轉換，重新認識績(jì)效管理重要性。中小企業(yè)的管理者需要了解績(jì)效管理是企業(yè)人力資源的觀(guān)眾核心內容，對傳統管理觀(guān)念進(jìn)行轉變，強化對于人力資源的管理認知。但強化企業(yè)績(jì)效管理并不僅是給企業(yè)員工獎懲、薪酬確定與職位升降提供參考，而是要提高企業(yè)績(jì)效與員工個(gè)人能力，推動(dòng)企業(yè)和員工同步發(fā)展。其次，提升企業(yè)工作人員績(jì)效管理的意識。企業(yè)績(jì)效管理并不只是人力部的工作，企業(yè)所有員工都有責任，尤其是企業(yè)高層的管理者，應親自參與企業(yè)的績(jì)效管理，支持績(jì)效管理。此外，基層的管理者也要主動(dòng)配合人力部制定企業(yè)績(jì)效考核的制度，同時(shí)在落實(shí)績(jì)效管理期間予以企業(yè)工作人員輔助與指導。為發(fā)揮企業(yè)績(jì)效管理的作用，企業(yè)基層工作者也要主動(dòng)配合績(jì)效管理，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。最后，企業(yè)文化建設，要將人力資源績(jì)效作為導向。為了使企業(yè)更好的應對各種市場(chǎng)競爭，充分發(fā)揮企業(yè)的潛能，貫徹落實(shí)企業(yè)績(jì)效的管理，企業(yè)需要構建和企業(yè)的績(jì)效管理相符合的企業(yè)發(fā)展文化，企業(yè)文化會(huì )在企業(yè)內部形成良性競爭，促進(jìn)員工不斷強化自身能力，為企業(yè)發(fā)展做貢獻。
4結語(yǔ)
綜上所述，就國內中小型企業(yè)的績(jì)效管理而言，目前還存在諸多問(wèn)題，很多企業(yè)并不重視人力資源的績(jì)效管理，導致企業(yè)工作人們的工作態(tài)度不積極，這就導致工作的效率降低，從而影響中小型企業(yè)經(jīng)濟利益。因此，為了提高企業(yè)效益，企業(yè)應該高度重視績(jì)效的管理，建立健全績(jì)效管理制度，推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展。
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人力資源績(jì)效管理論文7
【摘要】醫院人力資源管理在社會(huì )發(fā)展中逐漸被關(guān)注，人力資源管理是實(shí)現企業(yè)管理中的重要途徑。尤其是在醫院管理中，人力資源管理作用不可忽視�？�(jì)效考核制度在人力資源管理中的應用能夠是新時(shí)期企業(yè)提升也就的重要方式，合理的績(jì)效考核制度能夠提升工作人員工作熱情，增加企業(yè)市場(chǎng)競爭力�；诖�，本文就績(jì)效考核在醫院人力資源管理中的應用進(jìn)行研究，并提出績(jì)效考核優(yōu)化對策。
【關(guān)鍵詞】績(jì)效考核;醫院人力資源管理;應用研究
隨著(zhù)社會(huì )不斷發(fā)展，人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，逐漸成為企業(yè)中核心競爭力，因此說(shuō)，人力資源越來(lái)越引起企業(yè)界的關(guān)注。醫院中的人力資源管理是醫院發(fā)展中不能缺少的一部分，有效的績(jì)效考核是實(shí)現醫院組織順利實(shí)現的保障，但是目前，在很多醫院中各類(lèi)績(jì)效考核體系大都流于形式，不能實(shí)現預期效果，為此，下文對醫院中的績(jì)效考核現狀進(jìn)行研究，并提出合理的策略。
1、人力資源管理概述
人力資源是一種包含于人體內部的生產(chǎn)能力，主要表現在勞動(dòng)者身上，以勞動(dòng)數量和質(zhì)量所表示的資源，在經(jīng)濟發(fā)展中起著(zhù)生產(chǎn)性的作用。人力資源是實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)中的要素，其中所蘊含資源創(chuàng )造性與其他資源之間相互區別，它是被開(kāi)發(fā)、被管理的對象，同時(shí)也是自我管理的主體，人力資源在組織中影響重大。而人力資源管理，是指在物力與人力相互配合基礎上，通過(guò)科學(xué)合理的培訓與指導，使得人力與物力之間實(shí)現最佳比例配合。并在此管理基礎之上，對人的心理、思想以及行為進(jìn)行引導與協(xié)調，使得人的潛能能夠發(fā)揮到極致，在事物表現上更加的出色。
2、醫院人力資源管理中存在的問(wèn)題
2．1醫院人力資源績(jì)效考核標準籠統。目前，在我國很多醫院中，人力資源管理方式傳統，其中對于工作人員的績(jì)效考核標準比較模糊、籠統，不能對不同結構的人員進(jìn)行不同的標準考核。例如，在醫院績(jì)效考核中，存在著(zhù)來(lái)自不同專(zhuān)業(yè)的工作人員，其自身知識結構不一，但是在醫院的人力資源管理中，對工作人員的考核標準卻很統一。
2．2醫院中缺乏人力資源管理人才。無(wú)論是企業(yè)中，還是在醫院中，實(shí)現人力資源管理規范化與科學(xué)化，首先需要在醫院中引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理人才。但是在大部分的醫院中，由于經(jīng)濟、環(huán)境以及社會(huì )等因素，使得大量的人力資源管理方面的人才流失，這一現象對醫院中的人力資源帶來(lái)一定的阻礙。由于醫院是一個(gè)集技術(shù)與人才密集的地方，各類(lèi)型人才的流失為醫院帶來(lái)了重大的影響。
3、績(jì)效考核在醫院人力資源管理中的應用策略
3．1強化績(jì)效考核組織機構。實(shí)現醫院中的績(jì)效考核，首先需要在實(shí)現醫院中的績(jì)效管理，在醫院管理中，績(jì)效管理是一個(gè)比較復雜的管理機制，首先需要對績(jì)效管理進(jìn)行充分論證，提升醫院管理對績(jì)效管理工作的重視。在實(shí)際的績(jì)效管理中，分配以專(zhuān)業(yè)且素質(zhì)較高的管理人員實(shí)現考核評估。在進(jìn)行相應的人力資源管理環(huán)節中，需要形成以醫院績(jì)效考評委員會(huì )為核心，人力資源部為輔助機制，以及各個(gè)科室為考核基礎的三級考評機構。在該體系中，醫院績(jì)效考核委員會(huì )在管理中最頂層，對醫院中人力資源管理系統進(jìn)行宏觀(guān)調配，在人力資源管理中，最為主要的有三個(gè)部門(mén)，分別為職能科室、醫技科室以及臨床科室。
3．2制定績(jì)效考核目標。在醫院人力資源管理中，沒(méi)有明確的管理目標，將不能實(shí)現績(jì)效考核�？�(jì)效考核評估體系，首先立足于醫院發(fā)展的長(cháng)遠目標。目前，在我國公立醫院中，普遍實(shí)行的是院長(cháng)負責制度，也就是由醫院上級行政部門(mén)在醫院中與院長(cháng)簽訂目標責任書(shū)，并逐一實(shí)現績(jì)效考核。在醫院管理中，該責任書(shū)的制定需要對醫院總體的發(fā)展趨勢進(jìn)行調查與分析，以醫院實(shí)際工作情況出發(fā)，制定與醫院情況相符合的目標。該目標操作性比較強，便于績(jì)效考核。因此說(shuō)，要想實(shí)現醫院的績(jì)效考試，需要以此為目標來(lái)制定。
3．3考核標準細分。醫院的績(jì)效考核與其他企業(yè)中的'績(jì)效考核管理存在很多差異性，在醫院人力資源管理中建立一套比較完善、并能夠體現出醫院特色的考核機制，是實(shí)現醫院績(jì)效考核重要途徑。一方面，合理的績(jì)效考核機制能夠充分反映出醫院工作人員在崗位上的業(yè)績(jì)貢獻，另一方面，對于醫護人員的績(jì)效考核細分方便了其工作，以分類(lèi)管理方式，降低了績(jì)效考核與管理中的復雜度。在臨床醫技科技中，考核的要素主要有以下內容:實(shí)際收治病人數量、門(mén)診人數、月出院人數、每天床位利用率、藥品費比例、甲級病案率、科研水平以及醫療糾紛等。而對于醫院中行政人員的考核，也是對醫院人力資源管理中的重點(diǎn)內容，對行政人員的考核，首先需要對醫院中的實(shí)際考核標準進(jìn)行了解，強調技能的專(zhuān)業(yè)化、管理人員市場(chǎng)等多方面的內容，并對行政管理人員的學(xué)歷、英語(yǔ)能力以及計算機水平等進(jìn)行考量，將這些內容納入到醫院行政人員滿(mǎn)意度考評中，并進(jìn)行年終分數公布。結論:隨著(zhù)社會(huì )不斷發(fā)展，人力資源管理在社會(huì )進(jìn)步中發(fā)揮著(zhù)重要的作用�？�(jì)效考核是人力資源管理實(shí)現的重要途徑，是提升企業(yè)整體競爭力的保障。為績(jì)效考核在醫院中人力資源管理中的應用，能夠幫助政府部門(mén)對醫院人力資源管理的宏觀(guān)調配，在醫院資源管理中作用顯著(zhù)。本文對人力資源概念進(jìn)行明晰，針對醫院人力資源管理中存在的問(wèn)題，提出績(jì)效考核在醫院人力資源管理應用的策略。
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人力資源績(jì)效管理論文8
一、公共部門(mén)人力資源績(jì)效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門(mén)的人力資源績(jì)效考核中依然存在很多漏洞，如企業(yè)領(lǐng)導不重視對員工的考核；企業(yè)對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績(jì)效考核指標過(guò)于單一，沒(méi)有切實(shí)考慮到員工的感受；沒(méi)有認識到個(gè)人目標的實(shí)現與企業(yè)發(fā)展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進(jìn)和完善我國的公共部門(mén)人力資源績(jì)效考核。企業(yè)應當樹(shù)立以人為本的績(jì)效觀(guān)念，建立合理、高效、公正的公共部門(mén)，加強考核的公平合理性，切實(shí)為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績(jì)效考核的每一個(gè)環(huán)節中，推進(jìn)績(jì)效考核的.發(fā)展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準
公共部門(mén)應當制定量化的、可操作性的合理的考核標準，更好的實(shí)現績(jì)效考核的目的。首先企業(yè)需要聘請一些專(zhuān)業(yè)人士為企業(yè)量身制定出一些適合企業(yè)的考核標準，有效提升考核標準的科學(xué)合理性和可操作性，同時(shí)還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門(mén)工作人員具體工作中的一些權利和義務(wù)，主要依據則是公共部門(mén)工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績(jì)等；而直接依據則是每個(gè)員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門(mén)中所有的工作崗位以及工作任務(wù)進(jìn)行細分、量化，并根據具體的工作需求才能制定出更加科學(xué)合理、可操作的考核標準體系。
3.采用科學(xué)的考核方法
公共部門(mén)在實(shí)際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據部門(mén)的實(shí)際情況合理采用多元化的方式對員工進(jìn)行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學(xué)的方法對員工進(jìn)行考核，每一個(gè)員工的實(shí)際工作情況才得以更加客觀(guān)、公正、準確的體現出來(lái)。企業(yè)還應該特別注重通過(guò)量化進(jìn)行考核，可以通過(guò)量化方式進(jìn)行考核要進(jìn)行量化考核，同時(shí)要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀(guān)因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績(jì)等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進(jìn)行區別，并給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實(shí)際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進(jìn)行正確、合理的評價(jià)，得出更加科學(xué)的考核結果。
二、結語(yǔ)
總之，我們應當結合公共部門(mén)人力資源管理績(jì)效考核當前所存在的一些問(wèn)題，積極找尋更加有效的對策，改進(jìn)和完善我國公共部門(mén)的人力資源管理績(jì)效考核，提升公共部門(mén)的工作效率，推動(dòng)績(jì)效考核的發(fā)展。
人力資源績(jì)效管理論文9
【摘要】隨著(zhù)我國企業(yè)的不斷發(fā)展，績(jì)效考核在企業(yè)的應用也愈加的廣泛�？�(jì)效考核制度不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作能力，同時(shí)也可以相應的促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展。本文首先對績(jì)效考核的概念、內容以及意義和作用進(jìn)行概述，并對目前有些企業(yè)在績(jì)效考核上所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并針對這些問(wèn)題提出筆者的一點(diǎn)看法和建議。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源管理 績(jì)效考核
一、引言
人力資源是企業(yè)最重要的發(fā)展資源，企業(yè)員工的績(jì)效水平，直接決定了人力資源的綜合價(jià)值能力，沒(méi)有績(jì)效，便無(wú)法從根本上實(shí)現企業(yè)職工的價(jià)值，其他一切便無(wú)從談起，隨著(zhù)全球化競爭日益加劇和我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，現代企業(yè)逐步認識到，規范、合理、全面的績(jì)效管理制度，對于企業(yè)提高經(jīng)濟利潤，實(shí)現全面發(fā)展有十分重要的意義，所以，越來(lái)越多的企業(yè)選擇了績(jì)效考核這一管理工具，更有效地幫助提高企業(yè)職工的工作能力和綜合素質(zhì)，同時(shí)也可以相應的促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展。
二、企業(yè)績(jì)效考核的定義和內容
1.績(jì)效考核的基本概念績(jì)效一般是指單位員工所取得的工作成績(jì)，在實(shí)際工作情況中，績(jì)效還包括員工的工作態(tài)度、工作能力、工作質(zhì)量等綜合因素。
績(jì)效考核，就是指在實(shí)際工作中對員工進(jìn)行綜合考核，并將這些內容加以分析和應用。在績(jì)效考核的實(shí)踐中，一般都會(huì )通過(guò)績(jì)效打分、給定評語(yǔ)等方式反應員工績(jì)效，并將考核情況反饋給職工，而且，由于各個(gè)職工職位不同，所以考核標準也不盡相同。
在企業(yè)進(jìn)行相應績(jì)效考核，是指根據一定標準，制定相應的考核辦法，對企業(yè)職工在工作中的能力和質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)的途徑。
這種績(jì)效考核能夠更好的通過(guò)評價(jià)，確定職工工資、獎金、職務(wù)升降等利益，同時(shí)更是企業(yè)與員工進(jìn)行深層交流的一種重要途徑。
從而刺激部分員工的競爭意識，真正促使員工提高自身的工作效率和工作積極性，最終實(shí)現企業(yè)和員工共同和諧發(fā)展。
2.企業(yè)績(jì)效考核的主要內容
(1)業(yè)績(jì)考核。企業(yè)的最終目的，就是獲得經(jīng)濟利潤，所以，業(yè)績(jì)考核是企業(yè)員工績(jì)效考核中的重要內容，也是具體工作中最為重要的考核手段，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)職工在進(jìn)行工作的過(guò)程中以及工作所取得的成功進(jìn)行綜合的評價(jià)和考核。業(yè)績(jì)考核不僅能夠考察企業(yè)職工對企業(yè)發(fā)展的貢獻，同時(shí)也更充分地實(shí)現了員工的自身價(jià)值。
(2)工作能力考核。能力考核指的是考核企業(yè)職工在工作中所表現出的能夠幫助企業(yè)發(fā)展的能力，具體包括在工作中的協(xié)作能力、工作質(zhì)量、理性判斷力、專(zhuān)業(yè)能力等多方面的能力。
(3)工作態(tài)度考核。工作態(tài)度考核的就是企業(yè)職工在工作中的所表現的態(tài)度，以及在態(tài)度影響下所表現出的努力程度。好的工作態(tài)度是高效率高業(yè)績(jì)的基礎。工作態(tài)度考核包括職工的工作熱情、工作進(jìn)取心等內容。
(4)適用性考核。適用性考核指職工與工作之間形成的一定的工作關(guān)系和員工的人際關(guān)系的適用性考核，在人力資源管理，通過(guò)此類(lèi)考核，可以幫助職工在企業(yè)找到自己的位置，讓員工更好的認識到自身的能力和價(jià)值，并更好的對企業(yè)現有的人力資源進(jìn)行合理的安排。
三、企業(yè)中實(shí)現績(jì)效考核的作用
績(jì)效考核能夠十分有效的幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理工作，并已成為企業(yè)重要的戰略性選擇，績(jì)效考核作為人力資源管理的重要部分，為人力資源管理工作的主要環(huán)節提供基礎信息，在很大程度上我們可以說(shuō)，沒(méi)有績(jì)效考核，就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理和企業(yè)管理制度。一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核具有以下主要作用：
1.績(jì)效考核是企業(yè)進(jìn)行人員任用和管理的基本依據績(jì)效考核能夠更加有效地對每個(gè)人的綜合情況進(jìn)行有效評價(jià)，在充分了解企業(yè)職員工作能力、特長(cháng)、態(tài)度等問(wèn)題的基礎上，對人員進(jìn)行更好的分配，達到人盡其能的工作效果。
2.績(jì)效考核是企業(yè)職工職務(wù)調動(dòng)的重要依據在企業(yè)進(jìn)行人員調配時(shí)，只有通過(guò)績(jì)效考核，才能提供職工的基本信息，如工作經(jīng)驗，工作，成就、工作態(tài)度、知識技能等。
而這些都能作為人事任命的依據，對個(gè)人來(lái)講既用人所長(cháng)，對企業(yè)和個(gè)人有重大作用。
3.績(jì)效考核是確定員工工作報酬的依據現代管理制度要求企業(yè)在薪酬的分配問(wèn)題遵循公平與效率兩大原則，所以，績(jì)效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，企業(yè)進(jìn)行員工薪資的分配和調整時(shí)，應依據員工的績(jì)效來(lái)進(jìn)行合理定位。
四、企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核中存在的問(wèn)題及解決對策1.企業(yè)績(jì)效考核所存在的具體問(wèn)題近年來(lái)，隨著(zhù)我國企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)真正的認識到了績(jì)效考核的作用，并在相關(guān)的人才管理方面，投入了大量的人力、物力、財力，取得了不小的成效，但由于我國市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展不夠成熟，其績(jì)效考核還存在著(zhù)一定的問(wèn)題：(1)企業(yè)對績(jì)效考核未能充分重視。許多企業(yè)未能形成全方位的績(jì)效考核觀(guān)，在考核觀(guān)念上沒(méi)有發(fā)生轉變，僅僅依靠傳統考核手段考察員工，在工作中僅僅將績(jì)效考核方作是一種形式，而并沒(méi)有對其進(jìn)行客觀(guān)合理分析，在考核層面未能實(shí)現企業(yè)績(jì)效考核的目的，同時(shí)在績(jì)效考核指標上的沒(méi)收的實(shí)現量化和細化，在考核的具體方法和內容設計上都不合理。
此外，由于企業(yè)未能對員工綜合情況進(jìn)行了解，僅僅依靠聽(tīng)取他人意見(jiàn)對職工進(jìn)行考核，往往無(wú)法起到績(jì)效考核的`根本目的。
(2)員工對績(jì)效考核產(chǎn)生一定抵制情緒。由于企業(yè)在績(jì)效改革方面安排不夠科學(xué)，企業(yè)員工對于績(jì)效考核的最終結果往往也會(huì )產(chǎn)生一定的負面情緒，在很多企業(yè)員工認為績(jì)效考核不公正的前提下，在考核中評比較差的員工就會(huì )出現不滿(mǎn)的負面情緒，這種情緒不但不會(huì )對這些企業(yè)員工在工作方面起到積極的促進(jìn)作用，反而還會(huì )對這份工作產(chǎn)生更強的厭煩情緒。同時(shí)一些原本的工作表現好的員工，也有可能會(huì )被這種不合理的考核方式在工作積極性上受到打擊，因此也會(huì )對績(jì)效考核產(chǎn)生一定的負面情緒。
(3)績(jì)效考核沒(méi)有得到及時(shí)的反饋。有時(shí)，由于企業(yè)未能重視績(jì)效考核的重要性，僅僅把此項工作當做走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有得出行之有效的考核結果。有時(shí)候，考核者由于種種原因不愿將考核結果及解釋反饋給被考核者�？己诵袨槌蔀橐环N暗箱操作，如果這樣進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。2.績(jì)效考核存在問(wèn)題的解決對策(1)科學(xué)地進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內容，也是績(jì)效考核進(jìn)行的前提，所以在進(jìn)行績(jì)效考核之前，一定要對進(jìn)行考核的職工有一定的了解，這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類(lèi)崗位的相對位置，便于鼓勵先進(jìn)，鞭策落后。
才能夠更加公正客觀(guān)，才能真正幫助企業(yè)進(jìn)行人才管理。
(2)設計科學(xué)、公正、合理的考核內容�？�(jì)效考核由于是針對一個(gè)員工的工作是非常個(gè)性化的�？己说膬热輵撘云髽I(yè)的發(fā)展為原則，選擇適合企業(yè)的優(yōu)秀職工，并且要與企業(yè)的整體狀況、人力資源管理等問(wèn)題整體協(xié)調，在考核的方法方面，更要有的放矢，一般要根據企業(yè)的實(shí)際情況選擇，形成有效的方法組合。
(3)有效預防考核偏差�？�(jì)效考核的根本目的，是綜合提升員工的工作技能，所以考核盡可能地做到公開(kāi)、公平、公正。要更好的幫助企業(yè)職工提高風(fēng)險意識，努力在本崗位上盡職盡責。
(4)進(jìn)行及時(shí)的績(jì)效溝通和績(jì)效反饋�？己苏咴谥贫ǹ�(jì)效考核計劃時(shí)，就應該集思廣益，在整個(gè)考核流程中，始終與被考核者保持聯(lián)系，并及時(shí)向企業(yè)管理者和企業(yè)各個(gè)部門(mén)反饋考核結果，有效的反饋不僅能使企業(yè)管理者更好掌握員工的基本情況，更能保證員工的工作困能能夠得到更好的解決，激烈員工更努力地工作。
因此，績(jì)效考核作為企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節，是提高企業(yè)員工工作積極性，進(jìn)行企業(yè)有效管理的重要途徑。通過(guò)對企業(yè)員工的工作能力、工作貢獻等問(wèn)題的考察，為企業(yè)進(jìn)行員工加薪、升職等有關(guān)員工自身利益的決策提供恰當的依據。通過(guò)績(jì)效考核，可以提高員工的危機意識和競爭意識，改善公司整體績(jì)效，提高企業(yè)的綜合競爭力。
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人力資源績(jì)效管理論文10
績(jì)效管理是指通過(guò)規范組織和和員工的工作行為來(lái)充分發(fā)揮每一個(gè)員工的最大潛力，調動(dòng)其積極性，最大限度地提高員工的績(jì)效，并且使員工這些個(gè)人績(jì)效與企業(yè)戰略目標保持高度一致，進(jìn)而來(lái)提高組織整體績(jì)效,更好地實(shí)現組織目標的一個(gè)持續性過(guò)程。所以，績(jì)效管理是用來(lái)確定要達到的目標是什么以及怎樣更好地達到這個(gè)目標的。
一、我國中小企業(yè)人力資源績(jì)效管理現狀及所存在的問(wèn)題
(—>績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標不能完美銜接
企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是應該用來(lái)服務(wù)于企業(yè)的長(cháng)遠戰略目標的，因為企業(yè)的戰略目標代表了企業(yè)存在的理由和企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，應當引領(lǐng)著(zhù)全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業(yè)并沒(méi)能很好地把企業(yè)的戰略目標分解滲透到員工的績(jì)效目標上。有的企業(yè)制訂了很好的戰略目標，卻沒(méi)能保證績(jì)效管理體系將此信息作為其設置考核指標的重要部分而加以充分利用。也有一些企業(yè)花費大量的時(shí)間和精力在他們的績(jì)效管理上，卻只是把績(jì)效管理當做評價(jià)員工工作態(tài)度與能力的一種手段,并沒(méi)有明確的長(cháng)遠目標或者是企業(yè)的戰略目標朝令而西改。因此也就不可能?chē)@企業(yè)戰略目標來(lái)設計考核標準了，進(jìn)而導致員工的奮斗方向可能與企業(yè)發(fā)展這一大趨勢不符甚至是背離，不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
(二)考核標準的設置尚不科學(xué)、合理
在績(jì)效管理中，績(jì)效考核指標的設定是相當關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節。然而，由于我國中小企業(yè)的發(fā)展還暫時(shí)處于初級階段，所以,其績(jì)效管理體系還不夠完善，考核指標的設置也還不夠科學(xué)，走非標準化路線(xiàn)。大多數的企業(yè)是籠統地設置一種很單一的考核指標，只是從組織角度出發(fā)，使其服務(wù)于組織的未來(lái)發(fā)展，并沒(méi)有從員工的角度出發(fā)。在沒(méi)有了解每個(gè)員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設定統一的考核標準，必然會(huì )使考核結果缺乏真實(shí)性與公平性，進(jìn)而引起員工不滿(mǎn)。隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，組織的考核指標是要動(dòng)態(tài)變化的，可有些中小企業(yè)并沒(méi)有這種因時(shí)制宜的意識，從而導致考核指標滯后。
(三)把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核且流于形式
我國許多的中小企業(yè)由于缺乏績(jì)效管理方面的知識與經(jīng)'驗，往往會(huì )以為他們進(jìn)行了績(jì)效考核就是進(jìn)行了績(jì)效管理。殊不知績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節而已，二者有很大區別�？�(jì)效管理不僅關(guān)注結果，更是關(guān)心過(guò)程，還會(huì )重視反饋，而績(jì)效考核只是對某段時(shí)期員工工作的階段性總結而已。大多數的中小企業(yè)只是進(jìn)行了績(jì)效考核就匆匆了事，并沒(méi)有好好利用這一考核結果，沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通與反饋。有的企業(yè)甚至將績(jì)效管理單單作為人力資源管理部門(mén)的事情，被迫填寫(xiě)一些煩瑣無(wú)用的表格，只是應付了事而已，從而使績(jì)效管理對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用大打折扣。
(四)管理者選拔不當,能力不足
我國的中小企業(yè)由于自身規模較小、資源不足等局限性，再加上對績(jì)效管理的重視程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問(wèn)題。首先，組織在選拔管理者時(shí)往往是以員工的績(jì)效為標準來(lái)權衡任用，卻忽略了員工的績(jì)效高、業(yè)務(wù)能力強并不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績(jì)效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當，則可能會(huì )嚴重阻礙組織的發(fā)展。其次，我國中小企業(yè)常常會(huì )為了節約資金投入而不注重對管理者的培訓工作,這對于管理者更好地展開(kāi)其管理活動(dòng)必然是不利的。
(五)績(jì)效管理考評結果運用不良
很多的中小企業(yè)雖然進(jìn)行了績(jì)效考核，但實(shí)質(zhì)上只是走過(guò)場(chǎng)，m少關(guān)注績(jì)效考核結果對組織未來(lái)發(fā)展的重要性。有的企業(yè)只是把考評結果用于薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。并沒(méi)有用之去發(fā)現員工在過(guò)去工作中存在的問(wèn)題并加以糾正,沒(méi)有使績(jì)效考核對員工工作能力的提升發(fā)面發(fā)揮出它的最大作用。
(六)不注重員工培訓
調查顯示，在人力資源管理制度建設與執行方面,3億元以上銷(xiāo)售額的企業(yè)往往要好于3000萬(wàn)元以下銷(xiāo)售額的企業(yè)。'其實(shí)，一個(gè)好的軟件研發(fā)人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻,Basic語(yǔ)言由比爾?蓋茨一個(gè)人寫(xiě)出，而Windows系統由他們一個(gè)小組研發(fā)出來(lái)，帶來(lái)的利潤是巨額的�？梢�(jiàn)培訓對一個(gè)組織穩定生存的重要性，可是我國的中小企業(yè)并不太重視員工培訓。這是我國中小企業(yè)人力資源管理中的輋大誤區。
二、如何對我國中小企業(yè)人力資源績(jì)效管理進(jìn)行改進(jìn)
(一)提高全員績(jì)效意識
企業(yè)必須動(dòng)員全體員工參與到績(jì)效管理中來(lái)，并且要使組織中各個(gè)部門(mén)的工作績(jì)效密切相關(guān)。這樣就可以避免部門(mén)間因只顧自己部門(mén)的績(jì)效而忽略其他部門(mén)甚至是損害其他部門(mén)的利益。關(guān)于全員績(jì)效,我們可以借鑒華為的擰麻花式績(jì)效管理。所謂擰麻花，即組織在對產(chǎn)品線(xiàn)和區域分配目標任務(wù)時(shí)，同時(shí)賦予其相對應的獎金包權利。從而產(chǎn)品線(xiàn)為了大力推廣自己的產(chǎn)品,就會(huì )向區域發(fā)送獎金包，區域也會(huì )為了得到獎金包而賣(mài)力推銷(xiāo)。這樣就很好地將組織中不同部門(mén)的績(jì)效有機結合起來(lái)，形成互幫互助互利的共同體,進(jìn)而解決了組織中各個(gè)部門(mén)為了各自利益而產(chǎn)生的部門(mén)主義風(fēng)氣以及事不關(guān)己高高掛起的思想等問(wèn)題。.我國的中小企業(yè)規模不大，管理起來(lái)相對容易。組織可以利用這一點(diǎn)來(lái)更好地將各個(gè)部門(mén)的績(jì)效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個(gè)部門(mén)的分目標都朝著(zhù)組織整體戰略目標的方向。
(二)績(jì)效考核指標的設置要合理
1.合法性
組織績(jì)效指標的設置必須要合乎我茵的法律要求，企業(yè)設置不合法的指標讓員工去完成，不僅對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展不利，對員工自身的'發(fā)展更是產(chǎn)生巨大危害,更嚴重的話(huà)則會(huì )對整個(gè)市場(chǎng)、整個(gè)社會(huì )造成不良影響。
2.公平性
組織要從員工的實(shí)際能力及其現實(shí)在組織中所處的位置出發(fā),來(lái)為不同能力、不同層次的員工設置不同的考核指標。切不可以一概全,一個(gè)指標針對很多人,這樣看似省時(shí)省力，實(shí)則是不科學(xué)不合理的,也體現不了指標設計的公平性�？�(jì)效考核的所有指標都要公開(kāi)公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績(jì)效而產(chǎn)生的矛盾沖突，而且能夠營(yíng)造出公開(kāi)透明的競爭狀態(tài)與和諧融洽的工作氛圍�！�
3.激勵性
指標的設計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過(guò)糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮于事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力范圍，員工屢屢完成不了指標，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰性,員工就會(huì )輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標的設置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'
4.相關(guān)性
企業(yè)在為組織中不同部門(mén)設置指標時(shí)，要注意使各個(gè)部門(mén)的指標相互關(guān)聯(lián),相互促進(jìn),這樣可以避免部門(mén)各掃自家門(mén)前雪的情況。'
(三)績(jì)效管理系統要人盡其才
1.績(jì)效管理與員工職業(yè)生涯要密切相關(guān)
績(jì)效管理系統的設計一定要與員工的職業(yè)生涯規劃相關(guān)，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時(shí)候,盡量讓喜歡這個(gè)職位的員工去干，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業(yè)可以學(xué)習一下安利的做法。市場(chǎng)監測機構曾經(jīng)對安利公司的營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行過(guò)一次全國范圍內的抽樣調查，調查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛(ài)，長(cháng)期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個(gè)大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態(tài)度，也享受了更好的生活質(zhì)量，33%的人覺(jué)得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進(jìn)了自己職業(yè)生涯的發(fā)展。這一切都應當歸功于安利的績(jì)效考評制度對員工自身發(fā)展的高度重視。我國的中小企業(yè)必須認識到人才對一個(gè)企業(yè)的重要性，績(jì)效考核指標的設定要從員工角度出發(fā)，幫助員工相信自我、挑戰自我和成就自我，從而促使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。
2.注重員工培訓
21世紀的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭,企業(yè)用于人才的投資，其回報是相當豐厚的。我們可以以寶潔公司為標桿，以進(jìn)入寶潔的大學(xué)生為例,首先寶潔對其進(jìn)行短期的入職培訓，使其對公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商業(yè)知識培訓;再次還有短期英語(yǔ)培訓。同時(shí)，寶潔還對新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，全球資源共享的全方面培訓，所以，大學(xué)生這張職業(yè)白紙總是會(huì )被寶潔繪制成完美畫(huà)卷。所以我國的中小企業(yè)必須在員工培訓這一塊下足功夫，有針對性地培訓員工,鼓舞其工作士氣，也有利于組織文化的廣泛傳播。
3.充分調動(dòng)員工積極性
有調查發(fā)現：按時(shí)計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%到30%的能力，就可以輕松完成自己的任務(wù);但是如果充分調動(dòng)員工的積極性，其潛力能夠發(fā)揮出80%到90%。由此可見(jiàn)，調動(dòng)員工的積極性對我國中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是多么的必要。
(四)根據環(huán)境的變化不斷改變、完善績(jì)效管理體系
沒(méi)有什么是一成不變的，尤其是績(jì)效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯(lián)想是怎么做到的。20xx年,聯(lián)想公司發(fā)現遠程教育行業(yè)的發(fā)展甚為迅速，預想隨之而糴的必定是大規模的采購活動(dòng)。于是,聯(lián)想公司的銷(xiāo)售團隊溝通交流后立即改變績(jì)效考核指標,考核重點(diǎn)放在了遠程教育這一塊。我國的中小企業(yè)雖然已經(jīng)建立起了自己的績(jì)效管理體系,但是并沒(méi)有以一種建設性的方法來(lái)管理這一體系。我們要充分學(xué)習聯(lián)想這樣的績(jì)效管理方式，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的變化，隨之改變自己的績(jì)效考核指標，不斷完善績(jì)效考核系統，只有這樣，才能在激烈競爭的市場(chǎng)中為企業(yè)爭取立足之地。
(五)注重績(jì)效管理中的溝通與反饋
由于績(jì)效管理不單單是某一個(gè)人的行為，而是整個(gè)組織的事情，所以績(jì)效溝通與反饋變得越來(lái)越重要,在某種程度上甚至可以說(shuō)是關(guān)乎績(jì)效管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節，甚至可以說(shuō)沒(méi)有溝逋就談不上績(jì)效管理。我國的中小企業(yè)必須從傳統的事務(wù)管理狀態(tài)轉變到綜合人力資源開(kāi)發(fā)與培訓、流程再造、組織設計和調整的企業(yè)第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個(gè)重要過(guò)程，只有通過(guò)溝通，管理者才能更好地深入了解員工，并且向員工傳達出明確的指示,進(jìn)而設置合理的大家都能接受的考核指標，協(xié)調好整個(gè)組織的關(guān)系。通過(guò)反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績(jì)效目標的完成狀況以及行為態(tài)度是否端正，便于員工進(jìn)行及時(shí)的改正,通過(guò)與員工的協(xié)商，制定出可行的培訓方案，更好地幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。我國中小企業(yè)可以建立和不斷完善組織的溝通系統，使其暢通無(wú)阻，也可以讓員工定期遞交書(shū)面報告,還可以進(jìn)行會(huì )議溝通。
(六)建立以KPI為核心的績(jì)效管理體系
所謂KPI即關(guān)鍵績(jì)效指標,是指通過(guò)把握企業(yè)的總目標，利用目標管理的方法，把總目標分解成各個(gè)部門(mén)的分目標，從而確保企業(yè)戰略目標的實(shí)現的一種績(jì)效管理方法。通過(guò)K'PI體系，還可以獲得員工對企業(yè)所做貢獻的評價(jià)依據。華為之所以能夠蓬勃發(fā)展，跟它成功的KPI績(jì)效管理是分不開(kāi)的。我國的中小企業(yè)更應該把KPI作為自己企業(yè)績(jì)效管理的有效工具，把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素層層分解到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工，使員工明確自己的績(jì)效目標。同時(shí)利用這些考核指標對員工進(jìn)行提拔、薪酬設計或是相應的培訓。
中小企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越成為推動(dòng)我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，而人力資源管理中的績(jì)效管理則是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢最直接、最有力的工具,而績(jì)效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力于如何把人當作企業(yè)的特殊資源來(lái)不斷發(fā)掘的研究中來(lái)，從而使我國的中小企業(yè)企業(yè)在激烈的競爭中蓬勃發(fā)展。
人力資源績(jì)效管理論文11
1、如何構建企業(yè)人力資源績(jì)效管理體系
1.1劃分績(jì)效考核的標準
績(jì)效考核是實(shí)行績(jì)效管理的基礎，因此制定績(jì)效考核的計劃與標準就顯得尤為重要，績(jì)效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標準要求、權值分配、內容方式、參與考核的人員等有關(guān)內容。企業(yè)普遍在崗位說(shuō)明的基礎上，通過(guò)建立績(jì)效指標管理卡來(lái)補充實(shí)現這一目標，具體明確到某一階段、某一團隊或部門(mén)或是個(gè)體需要完成的任務(wù)，對已完成或未完成的工作進(jìn)行考核審查�？�(jì)效考核計劃和標準的合理制定有助于績(jì)效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調動(dòng)員工的工作積極性與創(chuàng )造性，對企業(yè)良性發(fā)展起推動(dòng)作用。
1.2進(jìn)行績(jì)效輔導
以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進(jìn)行考核，因此，就需要對管理者進(jìn)行績(jì)效管理方面的輔導。在實(shí)行人力資源績(jì)效管理的過(guò)程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關(guān)系的基礎上才能對員工的工作進(jìn)度、工作內容等進(jìn)行具體的監控、測定與記錄，實(shí)時(shí)監測整體工作情況的進(jìn)展，當遇到意外情況發(fā)生時(shí)，第一時(shí)間采取合理有效的應急措施；當績(jì)效管理方案不合理時(shí)，及時(shí)向上級匯報，并依據相關(guān)的規章制度進(jìn)行科學(xué)的調整，積極消除員工對績(jì)效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進(jìn)員工對績(jì)效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益。
1.3實(shí)行績(jì)效考核
績(jì)效考核既是績(jì)效管理的核心部分，也是績(jì)效管理的重要目的，績(jì)效考核的方法非常豐富，如關(guān)鍵事件法是根據員工對企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關(guān)鍵貢獻程度進(jìn)行績(jì)效考核，360度考核法是對考核對象的'上級領(lǐng)導、平級同事、下級員工、客戶(hù)等相關(guān)人員進(jìn)行考核對象工作態(tài)度、工作業(yè)績(jì)、綜合素質(zhì)等績(jì)效考核內容的采訪(fǎng)與分析，平衡計分法則是指對企業(yè)員工采取平衡計分規則，對其教育培訓、資薪福利、崗位晉升等相關(guān)內容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績(jì)效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實(shí)行一定的獎勵。
1.4績(jì)效考核的反饋
績(jì)效管理的最終效果是由績(jì)效考核結果的反饋得以確定的，以結果為考核的多為企業(yè)中的銷(xiāo)售部門(mén)，其原因是業(yè)績(jì)可以進(jìn)行量化處理，然而不同區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)度與成熟度不盡相同，業(yè)績(jì)也會(huì )隨之相應改變，因此績(jì)效考核的最終結果需要綜合各個(gè)方面的影響。而針對非銷(xiāo)售部門(mén)，績(jì)效考核側重于其工作過(guò)程，由于非銷(xiāo)售部門(mén)工作的影響因素繁多且更為復雜，所以非銷(xiāo)售部門(mén)的考核是在部門(mén)經(jīng)理對員工的日�？己说幕A上，再綜合評估其他項目，且在考核時(shí)，必須做到公平、公正和客觀(guān)。
2、績(jì)效管理原則
在構建企業(yè)人力資源績(jì)效管理體系時(shí)，應遵循以下幾項原則：首先，明確規劃企業(yè)的發(fā)展戰略，人力資源績(jì)效管理體系的構建是以企業(yè)的發(fā)展戰略為基礎的，績(jì)效管理是自下而上從各部門(mén)到個(gè)體員工進(jìn)行分解，確保不同部門(mén)的員工都可以對企業(yè)發(fā)展有一個(gè)統一的了解與目標；其次，績(jì)效管理的平衡實(shí)施也是十分重要的，保證績(jì)效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個(gè)方面的項目指標，確�？�(jì)效管理的客觀(guān)性與明確性，同時(shí)也能確保衡量崗位的績(jì)效是可以結構化或是量化處理的。此外，績(jì)效管理應和薪酬激勵體系掛鉤，績(jì)效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間，并使其在經(jīng)濟方面也獲取相應的利益，這一關(guān)系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績(jì)效管理目標。
3、構建企業(yè)人力資源績(jì)效考核體系
績(jì)效考核的有效實(shí)行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導性作用，通過(guò)對不同員工工作情況的評估與分析，績(jì)效考核成績(jì)較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對于績(jì)效考核成績(jì)不理想的員工則可以采取降級、轉崗或是辭退的處理方式�？�(jì)效考核對企業(yè)培訓也有直接影響，因為績(jì)效考核對全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點(diǎn)有一個(gè)大致的了解，從而制定與之相適應的培訓規劃，使員工得以更加充實(shí)自己，得到較好的提升。企業(yè)人力資源績(jì)效管理體系的構建應注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評價(jià)方法，目前較常用的方法有以下幾種：
3.1關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法是指設置企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內部某一特定流程輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數信息，從而使量化后的績(jì)效相互平衡，該績(jì)效考核評價(jià)方法多適用于經(jīng)營(yíng)單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工。
3.2平衡業(yè)績(jì)考核
在現代化企業(yè)人力資源績(jì)效考核思想的構建基礎上對客戶(hù)指標、財務(wù)指標和內部流程指標進(jìn)行周期性的績(jì)效考核，將績(jì)效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調動(dòng)員工的工作熱情與積極性。而作為績(jì)效考核的管理者與制定者，要樹(shù)立正確的現代化的績(jì)效考核觀(guān)念，促進(jìn)管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績(jì)得到有效提高，也促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。
4、結語(yǔ)
當今市場(chǎng)環(huán)境復雜，企業(yè)競爭日趨白熱化，因此構建科學(xué)合理的人力資源績(jì)效管理體系具有十分重要的作用，實(shí)踐證明，人力資源績(jì)效管理體系的科學(xué)有效建立對于促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與質(zhì)量有明顯提高，還可以促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力，實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展。
人力資源績(jì)效管理論文12
摘要：現階段，企業(yè)的人力資源績(jì)效管理工作在發(fā)展的過(guò)程中雖然獲取了一定經(jīng)濟效益和經(jīng)驗，但不可否認的在實(shí)際發(fā)展中也存在著(zhù)一定的問(wèn)題，如相關(guān)的制度不完善、職員認知的不完善、缺少合理的績(jì)效管理模式等等問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：人力資源；績(jì)效管理；問(wèn)題；解決
國內在1990年以后就將人力資源績(jì)效管理的理論引入到企業(yè)發(fā)展和管理的過(guò)程中，并且在不斷發(fā)展的過(guò)程中逐漸占據著(zhù)重要的位置和影響力，但在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中也存在一定的問(wèn)題，這就需要企業(yè)管理者依據實(shí)踐經(jīng)驗不斷實(shí)施研究，從而依據問(wèn)題設定解決方案，以此提升企業(yè)人力資源績(jì)效管理工作的水平，優(yōu)化企業(yè)的工作態(tài)度和文化內涵，從而提升企業(yè)的管理水平。本文主要是針對人力在寺院績(jì)效管理的問(wèn)題和解決方案進(jìn)行研究和分析。
一、企業(yè)人力資源績(jì)效管理基本含義和理論
1.企業(yè)人力資源績(jì)效管理的含義
國內市場(chǎng)在不斷發(fā)展的過(guò)程中，逐漸影響著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)人力資源績(jì)效管理的基本定義主要是指溝通過(guò)程的持續發(fā)展，績(jì)效管理在企業(yè)正常運行的過(guò)程中，職員和管理人員達成一定的協(xié)議，促使績(jì)效管理可以有效的發(fā)展和實(shí)施，以此將今后的工作明確化，并且為工作人員和企業(yè)管理層建立有效的溝通橋梁。在理論發(fā)生的初階階段，績(jì)效考核和評價(jià)工作是沒(méi)有明確規定的，通過(guò)實(shí)踐案例的不斷的研究，對相應的理論已經(jīng)有了相應的展示，有的研究學(xué)者提出，人力資源績(jì)效評價(jià)工作是單一的、獨立的、安靜的，但卻與管理相連，并促使管理工作有效的發(fā)展，因此兩者又有一定的關(guān)系�？�(jì)效管理工作主要分為三層，組織層面、部門(mén)層面以及個(gè)人層面。組織層面主要包括組織成功的含義、影響的因素以及將成功的因素進(jìn)行量化。部門(mén)層面主要包含部門(mén)在組織成功中的定義、影響因素以及關(guān)鍵績(jì)效指標。個(gè)人層面主要包含定義、影響因素以及個(gè)人層面的關(guān)鍵績(jì)效指標。
2.企業(yè)人力資源績(jì)效管理理論分析
國內企業(yè)人力資源績(jì)效管理觀(guān)念在發(fā)展的過(guò)程中，相應的研究專(zhuān)家對其進(jìn)行深入的研究和分析，其中包括績(jì)效管理和企業(yè)的相應文化以及發(fā)展目標等。從基礎理論來(lái)看，人力資源績(jì)效管理是一個(gè)依據科學(xué)實(shí)施的管理工作，主要是將工作進(jìn)行分層，包括績(jì)效交流、計劃和目標設定以及判斷等多種方面。企業(yè)人力資源績(jì)效管理對于企業(yè)處于發(fā)展階段來(lái)說(shuō)，管理方式和企業(yè)的發(fā)展有一定的聯(lián)系，績(jì)效管理可以展示出企業(yè)管理的方式，還可以調和企業(yè)發(fā)展不同階段的工作方案。在1980年開(kāi)始，企業(yè)文化是現代企業(yè)管理的理念和方式，受到國內外研究學(xué)者和企業(yè)家的關(guān)注，并且也被廣泛的應用到各種管理工作中，以此成為人力資源績(jì)效管理中重要的組成部分，特別是在當前的經(jīng)濟社會(huì )中。知識資本逐漸成為當前企業(yè)競爭的主要原因。優(yōu)質(zhì)的`企業(yè)要引導職員建立不求回報的工作精神，以此將企業(yè)發(fā)展放在最前端，從而實(shí)現共同的價(jià)值觀(guān)。
二、現階段我國企業(yè)人力資源績(jì)效管理現狀問(wèn)題分析
1.對績(jì)效管理的認識不全面
建立有效的人力資源績(jì)效管理工作是實(shí)施人力資源管理工作的重要組成部分。但在當前來(lái)看，大部分的企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中管理層對于績(jì)效管理工作的認知并不完善，在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中之間績(jì)效管理工作停留在表層，并沒(méi)有實(shí)施計劃和改革。相對于企業(yè)員工作來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理工作只是一個(gè)簡(jiǎn)單的評估工作，也就是在年末或是月末的時(shí)候上交一份績(jì)效考核表單就可以了，以此導致企業(yè)反饋的評價(jià)信息并不完善。同時(shí)，在企業(yè)人力資源績(jì)效管理得過(guò)程中并沒(méi)有將企業(yè)發(fā)展的方向和目標進(jìn)行分層，以此在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中工作人員無(wú)法對實(shí)際工作進(jìn)行確定，以此導致工作和評價(jià)并沒(méi)有落實(shí)到實(shí)際中。
2.人力資源管理機制和體系不完善
合理的人力資源績(jì)效管理修通有助于提升員工的職業(yè)道德水準和企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的競爭意識，還可以明確績(jì)效管理工作的發(fā)展方向和工作內容，以此為績(jì)效管理工作奠定有效的基礎。但在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，大部分企業(yè)并沒(méi)有結合企業(yè)職員的特點(diǎn)和發(fā)展方向，設定有效的績(jì)效管理工作。當然，還缺少相應的嚴謹性，從而無(wú)法為企業(yè)發(fā)展確定相應的方向。除此之外，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和發(fā)展目標不能達到一致，以此阻礙了企業(yè)的有效發(fā)展。
3.績(jì)效考核指標不科學(xué)
企業(yè)的績(jì)效管理工作是否合理主要取決于人力資源績(jì)效管理工作是否是有效實(shí)施的，以此實(shí)現企業(yè)的戰略戰策，確保企業(yè)發(fā)展工作是真實(shí)可靠的。企業(yè)在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中存在一定的問(wèn)題，其中就包括以下幾點(diǎn)：第一，對工作人員實(shí)施的培訓工作不完善。第二，管理者和工作人員之間缺少交流。第三，職員的職業(yè)規劃得不到管理者的支持，以此影響工作態(tài)度。因此，設計的考核工作有助于工作人員更好的理解企業(yè)的發(fā)展方向和工作內容，以此建立有效的溝通橋梁，促使企業(yè)和工作人員共同發(fā)展。
4.企業(yè)文化缺失，凝聚力不足
企業(yè)文化是指企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)理念，也可以稱(chēng)之為企業(yè)發(fā)展的中心思想。企業(yè)員工只有對自身文化充分理解和認知，才能更好依據自身的知識和能力發(fā)展企業(yè)。但是依據當前的發(fā)展情況來(lái)看，國內大部分的企業(yè)對于企業(yè)文化的認知意識過(guò)于單薄，并沒(méi)有意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性。所以，在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)文化的引導能力和影響力并沒(méi)有在企業(yè)發(fā)展中有效的實(shí)施。
三、針對企業(yè)人力資源績(jì)效管理問(wèn)題的有效解決策略研究
1.完善企業(yè)人力資源績(jì)效管理制度
績(jì)效管理工作體制是管理工作中最重要的組成部分，有助于確保企業(yè)管理工作可以有效的進(jìn)行下去，但是在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中需要人力資源績(jì)效管理人員建立有效的基礎，從而為今后的工作奠定堅實(shí)基礎。在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，要確保人力資源績(jì)效管理的制度是完善的，并設定具有針對性的管理工作。同時(shí)，也要確保企業(yè)工作人員對考核標準有一定的了解，從而依據實(shí)際規定和發(fā)展進(jìn)行相關(guān)制度的管理和實(shí)施。除此之外，還要依據工作人呀U的呢職責和工作內容進(jìn)行發(fā)展方向的規定，以此促使相關(guān)規定與工作人員產(chǎn)生一定的共鳴。
2.改變傳統觀(guān)念、提升對績(jì)效管理的認識
企業(yè)管理者注重績(jì)效管理工作可以提升企業(yè)人力資源績(jì)效管理工作的有效實(shí)施。由此可見(jiàn)，企業(yè)人力資源管理工作人員要打破傳統意義上的工作模式和思想，建立正確的績(jì)效管理理念，確立正確的發(fā)展目標。還要建立相應的培訓機構，促使企業(yè)工作人員人事到績(jì)效管理的重要性，促使績(jì)效管理工作的有效開(kāi)展。除此之外，要利用獎罰分明的主動(dòng)監管方式改善工作人員的能力。依據這種激勵的方式，有助于達到考核和監督的目標，從而建立正確的績(jì)效管理工作方向。
3.設置科學(xué)的績(jì)效考核指標
企業(yè)在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，要依據工作人員的特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展的需求不斷的進(jìn)行革新，制定出有效的、符合當前社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的績(jì)效管理。在設計的過(guò)程中要結合多樣化發(fā)展的元素進(jìn)行，例如職員的工作特點(diǎn)、能力以及實(shí)際內容等進(jìn)行全賣(mài)你的評價(jià)和考核。在實(shí)施評定的過(guò)程中，要依據客觀(guān)、公正的工作忒度，對員工進(jìn)行評估。其中，完善的評價(jià)過(guò)程主要包含以下幾個(gè)方面：第一，合適的考查內容和標準；第二，明確靠的對象和具體時(shí)間；第三，符合的考察人員和方案；第四，設計科學(xué)的考察步驟；第五，設計申訴階段等。同時(shí)，要引導工作人員建立正確工作態(tài)度，增強崗位加薪的現代化薪酬分配體系。
4.建設企業(yè)文化
優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中占據重要的影響力和作用。在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，不僅有助于為工作人員創(chuàng )造良好工作環(huán)境，還可以促使工作人員提升自身的職業(yè)道德素養，更為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定了有效的基礎。企業(yè)人力資源績(jì)效管理和企業(yè)的文化建設有著(zhù)不可磨沒(méi)的關(guān)系，因此強化企業(yè)的文化建設工作有助于提升企業(yè)人力資源績(jì)效管理的功效作效率。同時(shí)，在此基礎上企業(yè)管理者要實(shí)施相應的薪酬管理工作，對工作人員的獎罰和升降要依據實(shí)際企業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行。在高質(zhì)量的企業(yè)文化環(huán)境影響下，有助于提升企業(yè)職員鞏固走的積極性，以此發(fā)展自身的特點(diǎn)和能力，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展創(chuàng )造優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，從而面對多變的社會(huì )環(huán)境和經(jīng)濟。
四、結束語(yǔ)
綜上所述，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟和社會(huì )環(huán)境的不斷變化，市場(chǎng)競爭壓力逐漸增加，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中越來(lái)越注重人才的培養和應用，以此提升企業(yè)自身的整體競爭意識和工作能力，促使企業(yè)在日益競爭激烈的市場(chǎng)中占據重要的位置。人力資源績(jì)效管理是企業(yè)內部管理工作中重要的組成部分，不僅有助于企業(yè)提升自身的能力和市場(chǎng)競爭意識，還可以提升企業(yè)工作人員的能力，發(fā)掘潛在的能力。由此可見(jiàn)，企業(yè)在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，要重視人力資源績(jì)效管理工作�，F階段，企業(yè)的人力資源績(jì)效管理工作在發(fā)展的過(guò)程中還存在一定的問(wèn)題，這就需要企業(yè)的管理者依據實(shí)踐的經(jīng)驗不斷的進(jìn)行自我完善，從而實(shí)施更優(yōu)質(zhì)的人力資源績(jì)效管理工作。
參考文獻：
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人力資源績(jì)效管理論文13
摘要：近年來(lái)，人力資源績(jì)效管理得到了快速發(fā)展和廣泛關(guān)注，研究其相關(guān)問(wèn)題及對策有著(zhù)重要意義。本文首先對人力資源績(jì)效管理相關(guān)內容做了概述，分析了人力資源績(jì)效管理中存在的多方面問(wèn)題，并結合相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗，以國有企業(yè)為背景，從多方面提出了人力資源績(jì)效管理的完善對策。
關(guān)鍵詞：人力資源；績(jì)效管理；問(wèn)題；對策
一、前言
作為人力資源管理中的重要方面，其績(jì)效管理過(guò)程中難免會(huì )出現多方面問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在將會(huì )對人力資源管理的最終效果產(chǎn)生不同程度的影響。通過(guò)對該項課題的研究，將有助于掌控這些問(wèn)題，并通過(guò)合理對策對其進(jìn)行優(yōu)化解決。
二、選題的背景和意義
1、人力資源管理特征。第一，人力資源在企業(yè)中具有公開(kāi)競爭、優(yōu)勝劣汰、機會(huì )平均以及擇優(yōu)錄取的特征，其中公平公正以及工作效率已經(jīng)逐漸成為現代企業(yè)的人力資源管理中重要思想。第二，人力資源管在企業(yè)中能夠調動(dòng)員工工作積極性，對企業(yè)資源能夠實(shí)現合理的開(kāi)發(fā)與利用，能夠在工作人員中間實(shí)施科學(xué)合理的獎勵，是企業(yè)管理中一項比較核心的任務(wù)。第三，企業(yè)中人力資源在立法上比較完備，相關(guān)的管理制度比較完善，加上高素質(zhì)的管理者能夠使得人力資源管理體制更加的合理。
2、績(jì)效管理含義。企業(yè)中的績(jì)效管理是指，為了幫助企業(yè)實(shí)現某種目標，通過(guò)對企業(yè)管理過(guò)程進(jìn)行持續性的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而使得企業(yè)能夠達到一定的預期計劃，并最終實(shí)現企業(yè)的利益產(chǎn)出�？�(jì)效管理不是單一形式的管理，而是一種循環(huán)式的動(dòng)態(tài)過(guò)程。首先在企業(yè)制定相關(guān)的戰略目標之后，將目標分配給各個(gè)執行部門(mén)中，也就是將企業(yè)管理目標進(jìn)行量化，并針對不同的部門(mén)制定績(jì)效制度，在績(jì)效管理循環(huán)下，實(shí)現企業(yè)各個(gè)部門(mén)與不同工作任務(wù)之間的績(jì)效全過(guò)程管理。然后由人事部門(mén)來(lái)提出具有人事決策的績(jì)效評估實(shí)施。最后階段就是進(jìn)行績(jì)效面談。
3、績(jì)效管理的原則�？�(jì)效考核只有在平常的每件工作中事無(wú)巨細，才能實(shí)現其存在的意義。因此，績(jì)效管理應遵循以下“三重一輕”的原則：重積累：勿以事小而不為，從每件工作中吸取經(jīng)驗教訓，才能不斷豐富自己；重成果：成功能讓人得到自信，適當的自信會(huì )促進(jìn)人的成功，如此便成為一個(gè)良性循環(huán)，因此好的成果帶來(lái)的激勵必不可少；重時(shí)效：績(jì)效管理的核心部分就是時(shí)效，提高時(shí)效不僅節省員工精力提高工作效率，也能提高企業(yè)的績(jì)效；輕便快捷：如果有了相關(guān)知識豐富的人員來(lái)指導績(jì)效管理工作，那么任務(wù)將變得輕便快捷。企業(yè)更加注重輕便快捷地為領(lǐng)導層提供和積累經(jīng)驗。此外，還要有明確的目標，這是達成目標不可或缺的重要因素；清晰的管理標準，模棱兩可是不可容忍的管理缺陷；挑選優(yōu)質(zhì)的員工也是績(jì)效管理原則之一；獎罰分明的制度可以激勵企業(yè)上下各司其職；企業(yè)的績(jì)效管理必須有對全局發(fā)展的掌控能力。
4、績(jì)效管理的中心思想�？�(jì)效管理制定的目標要與企業(yè)的基本戰略計劃保持一致，并能達到促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的戰略目標�？�(jì)效管理的評價(jià)體系也不是單純的實(shí)行打分制度，而是從多方面對員工進(jìn)行公平公正的評價(jià)。企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理，其主要目的是為了實(shí)現企業(yè)的業(yè)務(wù)目標，不能扭曲了績(jì)效評價(jià)的本質(zhì)，使其成為企業(yè)成長(cháng)及員工工作的負擔。企業(yè)管理者實(shí)行績(jì)效管理是其基本的職責所在，而不是單純的歸為人力資源部門(mén)的責任。管理者也要注重與下級工作人員的溝通交流，不斷完善績(jì)效管理制度。
三、研究的主要問(wèn)題
1、績(jì)效計劃。它是績(jì)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，部門(mén)的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務(wù)成目標管理，落實(shí)到各個(gè)崗位，然后再對各個(gè)崗位進(jìn)行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領(lǐng)導者根據本崗位的工作目標和工作職責來(lái)討論，搞清楚在績(jì)效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時(shí)應做完，以及員工權利大小和決策權限等。
2、績(jì)效實(shí)施。制定了績(jì)效計劃后，被評估者就開(kāi)始按照計劃開(kāi)展工作，在工作的過(guò)程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導和監督，對發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據實(shí)際情況對績(jì)效計劃進(jìn)行調整�？�(jì)效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著(zhù)工作的開(kāi)展，會(huì )不斷調整，在整個(gè)績(jì)效計劃期間內，都需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導和反饋，即進(jìn)行持續的績(jì)效溝通，這種溝通是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況。
3、績(jì)效考核。工作績(jì)效考核可以根據具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月、季、半年和年度考核。工作績(jì)效考核是一個(gè)按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實(shí)際完成績(jì)效情況的過(guò)程，在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中，所收集的能夠說(shuō)明被評估者績(jì)效表現的數據和事實(shí)，可以作為被估者是否達到高潮關(guān)鍵，績(jì)效指標要求的證據。
4、績(jì)效反饋與面談�？�(jì)效管理的過(guò)程并不是為績(jì)效考核打出一個(gè)分數就結束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過(guò)績(jì)效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績(jì)效，認識自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績(jì)效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。
5、績(jì)效改進(jìn)與導入�？�(jì)效改進(jìn)是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節。傳統績(jì)效考核的目的是通過(guò)對員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，將評估結果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現代績(jì)效管理的目的不限開(kāi)此，員工能力的不斷提高以及績(jì)效的持續性改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的`，所以，績(jì)效改進(jìn)工作的成功與否，是績(jì)效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。
6、績(jì)效結果應用�？�(jì)效考核完成之后，評估結果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環(huán)節相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務(wù)調整、通過(guò)溝通改進(jìn)工作，培訓與再教育、人力資源規劃、人力資源開(kāi)發(fā)等。
四、研究的方法及可行性論證
1、目的認識不明確。人力資源績(jì)效管理包括績(jì)效計劃、績(jì)效分析、績(jì)效溝通、績(jì)效考評以及績(jì)效改進(jìn)等，目前，企業(yè)存在片面地將績(jì)效管理停留在績(jì)效考核層面的現象，缺乏將績(jì)效管理的關(guān)鍵要素績(jì)效計劃和績(jì)效改進(jìn)提高到戰略高度的正確導向，更缺乏將員工業(yè)績(jì)與企業(yè)戰略目標相結合的有計劃、有組織的協(xié)調方法和控制手段。具體表現為，企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)施，既沒(méi)有將企業(yè)的戰略目標進(jìn)行宣傳和分解，細化為各項規章制度，使員工明確企業(yè)戰略目標和個(gè)人工作方向；也沒(méi)有依據崗位戰略目標編制崗位說(shuō)明書(shū)，明確工作職責和對工作質(zhì)量提出要求以及對員工進(jìn)行監督考核。
2、績(jì)效管理體系不健全。企業(yè)普遍存在因缺乏科學(xué)的績(jì)效管理理論指導，沒(méi)有從戰略的高度深刻理解和全面設計績(jì)效考核指標體系，尚未構建符合企業(yè)自身行業(yè)特點(diǎn)的人力資源績(jì)效管理體系等問(wèn)題，企業(yè)缺乏可以借鑒的科學(xué)的績(jì)效管理指標分解工具，難以形成統一關(guān)聯(lián)、目標一致、可對企業(yè)整體發(fā)展產(chǎn)生根本性影響并獲取競爭優(yōu)勢的績(jì)效目標與指標鏈。由于績(jì)效管理體系缺乏嚴謹性、科學(xué)性和有效性，無(wú)法準確定位企業(yè)的發(fā)展方向，甚至與企業(yè)戰略目標脫節或指標之間邏輯支持不夠，致使企業(yè)各部門(mén)考核指標與企業(yè)整體戰略目標不能實(shí)現有效的承接。
3、指標設立不科學(xué)。目前，企業(yè)對績(jì)效管理認識的偏差，使得企業(yè)設立績(jì)效目標時(shí)，沒(méi)有站在戰略管理、改善企業(yè)績(jì)效的高度，指標的設立不僅缺乏科學(xué)性和合理性，而且對員工培訓不到位或溝通不足，會(huì )導致績(jì)效管理各項指標與基層嚴重脫節。當員工對績(jì)效的不理解或產(chǎn)生情緒上的抵觸時(shí)，不但使企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)施效果不明顯，而且由于員工職業(yè)規劃得不到支持，對企業(yè)的歸屬感和工作的創(chuàng )造性、積極性也會(huì )嚴重挫傷，大大影響了自身潛能的發(fā)揮。
五、研究成果對科研工作的貢獻，應用前景或對實(shí)際工作的指導意義
1、充分認識績(jì)效管理豐富內涵。國有企業(yè)應該引導管理者正確認識績(jì)效管理的思想和方法，并憑借它促進(jìn)員工個(gè)人素質(zhì)的不斷完善，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的持續提升，實(shí)現企業(yè)員工績(jì)效與整體績(jì)效的同步提升�？�(jì)效考核僅是績(jì)效管理構成的一部分，不能將績(jì)效管理僅作為績(jì)效管理部門(mén)所考慮的事情，或者人力資源部門(mén)的工作，應將其作為企業(yè)管理過(guò)程中的普適性的工具，涉及企業(yè)的戰略、文化、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)層面。國有企業(yè)應認識到績(jì)效管理是項系統工程，有層次性、集合性與相關(guān)性等特點(diǎn)，明確企業(yè)績(jì)效管理目的，加大宣傳力度，樹(shù)立競爭意識，實(shí)施寬泛、彈性的激勵制度，轉變企業(yè)員工的工作觀(guān)念、提升員工的工作品質(zhì)，從而提高國有企業(yè)的績(jì)效管理水平。
2、合理制定薪酬體系。人力資源部制定處理績(jì)效問(wèn)題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新的績(jì)效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無(wú)薪停職，著(zhù)眼于要求個(gè)人承擔責任和決策。新績(jì)效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結束時(shí)回來(lái)做出決定，要么解決當前問(wèn)題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿(mǎn)意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來(lái)的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會(huì )遭到解雇。薪酬不僅是對企業(yè)員工的認可，還有效地將個(gè)人追求與組織目標相聯(lián)系，激發(fā)了員工的工作熱情，國有企業(yè)想讓薪酬體系更有效，需要注意下列方面：一是滿(mǎn)足企業(yè)員工的基本需要；二是組織內部相對公平；三是企業(yè)內部與外部勞動(dòng)市場(chǎng)相比是公平的；四是充分考慮每位員工待遇的個(gè)人需要。在薪酬體系構成當中，員工的基本生活要求應充分體現，而薪酬各部分組成要和員工勞動(dòng)質(zhì)量與數量相對應，并與企業(yè)的質(zhì)量及效率等經(jīng)濟指標掛鉤，充分體現薪酬的合理公平性，可有效改善員工的工作投入程度，確保企業(yè)員工工作的穩定性，激發(fā)員工工作熱情。
3、科學(xué)設定績(jì)效管理評價(jià)指標。人力資源績(jì)效管理是企業(yè)戰略目標實(shí)現的重要輔助手段，要實(shí)現戰略目標，需要根據企業(yè)實(shí)際情況制定支撐性的年度經(jīng)營(yíng)計劃及績(jì)效指標，把企業(yè)各指標在企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人進(jìn)行層層分解，并依據員工個(gè)人年度的工作目標與崗位工作的性質(zhì)內容，確定崗位績(jì)效考核要素，進(jìn)而全面考慮員工個(gè)人所扮演角色、上下游關(guān)系與責任，并據此確定企業(yè)各崗位績(jì)效指標，對于不同層次、不同崗位人員要制定目標明確、各有側重、協(xié)調統一的績(jì)效評價(jià)指標。
4、健全完善績(jì)效監督反饋機制。國有企業(yè)應建立透明公開(kāi)的績(jì)效結果監督、反饋機制，完善的監督、反饋機制應配套系統的公示制度與申訴制度，公示制度可讓員工經(jīng)過(guò)正確渠道了解績(jì)效評價(jià)的結果，提高績(jì)效管理的公信力與員工積極性，績(jì)效反饋是需要通過(guò)雙向溝通來(lái)引導、促進(jìn)員工的績(jì)效提升。在實(shí)際工作當中，隨著(zhù)客觀(guān)環(huán)境的變化發(fā)展，不可避免產(chǎn)生一些非客觀(guān)與不公正的考核評價(jià)結果，為此，需建立上下聯(lián)動(dòng)、順暢有效溝通反饋渠道，不斷完善人力資源績(jì)效管理體系。
六、結束語(yǔ)
通過(guò)對人力資源績(jì)效管理問(wèn)題及其對策的研究分析，我們可以發(fā)現，在當前各種條件下，人力資源績(jì)效管理工作中依舊存在著(zhù)多方面的問(wèn)題，有關(guān)人員應該從其客觀(guān)實(shí)際需求出發(fā)，研究制定最為符合實(shí)際的問(wèn)題應對實(shí)施策略。
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人力資源績(jì)效管理論文14
【摘要】本文主要研究了人力資源績(jì)效管理體系。主要從兩大方面進(jìn)行了分析，分別為績(jì)效管理體系的構建和績(jì)效考核體系的構建，并引入勝任力模型———冰山模型，來(lái)對這兩方面的內容進(jìn)行具體的分析。以促進(jìn)人力資源績(jì)效管理體系在企業(yè)中發(fā)揮更大的優(yōu)勢，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】人力資源績(jì)效管理；體系構建問(wèn)題
引言
本篇文章主要通過(guò)引入勝任力模型，對人力資源績(jì)效管理的體系問(wèn)題進(jìn)行詳細的探討，介紹了勝任力與績(jì)效管理之間的關(guān)系，深入的對績(jì)效管理體系進(jìn)行研究，以提高人力資源績(jì)效管理在企業(yè)中的作用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1人力資源績(jì)效管理體系
1.1績(jì)效標準制定的分析
制定績(jì)效標準的主要目的主要是讓員工意識到進(jìn)行績(jì)效考核的真是目的，使企業(yè)員工熟悉考核的方式以及標準。從人力資源績(jì)效管理體系的方向來(lái)分析，績(jì)效標準的制定是績(jì)效管理的基礎內容。與此同時(shí)，績(jì)效標準的落實(shí)是實(shí)現績(jì)效管理的重要保障，將責任落實(shí)到每個(gè)員工的身上，提高員工的工作積極性，從而，為企業(yè)創(chuàng )造出更大的效益。
1.2績(jì)效的考核分析
關(guān)于績(jì)效的考核，人力資源管理體系應制定出如下幾種類(lèi)型的考核方法：①關(guān)鍵事件法：在進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程中，應當全方位的評價(jià)員工對企業(yè)做出的貢獻以及給企業(yè)帶來(lái)的損失。②全方位考核法：對于考核對象的直屬上級，以及平級和相關(guān)人員進(jìn)行綜合的評價(jià)，通過(guò)得分匯總以及指標比率比值的方式對員工進(jìn)行登記劃分，從而確定出績(jì)效考核的結果。③平衡記分卡法：此種方法主要包括了崗位晉升，教育培訓，以及薪資福利等與員工的記分卡之間的關(guān)系，并對其進(jìn)行密切的管理。并在此基礎上構成一套管理回路。制定出適當的獎罰措施，激發(fā)員工的潛能，使企業(yè)員工為企業(yè)創(chuàng )造出更大的績(jì)效。
2人力資源績(jì)效管理體系的構建
2.1勝任力與績(jì)效的關(guān)系
2.1.1概念
截止到目前為止，很多專(zhuān)家學(xué)者對勝任力與績(jì)效的.關(guān)系進(jìn)行了多角度的分析，并且得出了不同的結論。其中，一個(gè)學(xué)者認為，對于企業(yè)員工的勝任力進(jìn)行評價(jià)，其最終目的就是為了提高企業(yè)整體的績(jì)效。這是因為勝任力的評價(jià)從多個(gè)角度對企業(yè)績(jì)效有著(zhù)深遠的影響。從績(jì)效的角度出發(fā)，勝任力指的是在企業(yè)中，具有優(yōu)秀績(jì)效的員工，是員工對企業(yè)所做的貢獻。勝任力能夠客觀(guān)的衡量企業(yè)中的員工，主要指的是員工完成企業(yè)所要求的工作的能力，以及產(chǎn)生可預測到的，指向工作績(jì)效的行為特征。由此可見(jiàn)，勝任力主要包括企業(yè)員工的行為特征以及情景條件和績(jì)效關(guān)聯(lián)等條件。
2.1.2勝任力與績(jì)效的關(guān)系
勝任力與人力資源績(jì)效管理體系之間有著(zhù)緊密的關(guān)聯(lián)。在企業(yè)人力資源績(jì)效管理的范圍內，勝任力主要表現為三個(gè)方面，這三個(gè)方面分別為：①勝任力與企業(yè)員工的工作績(jì)效有著(zhù)密切的聯(lián)系，通過(guò)勝任力可以準確的預測出企業(yè)中員工的績(jì)效。②勝任力與企業(yè)中的任務(wù)情景比較大，具有一定的流動(dòng)性質(zhì)。③勝任力具有較強的可區分性。它能夠將員工之間的工作能力區分開(kāi)。所有的勝任力均符合這三個(gè)方面的內容。通過(guò)勝任力可以準確的預測員工在未來(lái)工作的能力，也可以將勝任力的指標作為考察員工業(yè)績(jì)的根據。
2.1.3與勝任力特征的績(jì)效關(guān)系
企業(yè)應當了解員工的各種資源，來(lái)將他們的這種資源與企業(yè)的目標緊密的結合在一起，形成統一的目標，提高企業(yè)整體的勝任力，構建出提高高績(jì)效的組織核心勝任力。因此，企業(yè)應當堅持“以人為本”的理念，根據企業(yè)的實(shí)際情況，將管理工作的重心放在員工身上。激發(fā)企業(yè)中員工的潛能，使員工為企業(yè)創(chuàng )造出更多的效益。以企業(yè)員工勝任力的表現為依據，來(lái)開(kāi)展企業(yè)人力資源績(jì)效管理工作，以提升整個(gè)企業(yè)的勝任力，創(chuàng )造出新的業(yè)績(jì)突破。實(shí)現在勝任力條件下的高績(jì)效的人力資源管理。與此同時(shí)，也表明了勝任力與人力資源績(jì)效管理之間的密切聯(lián)系。
2.2勝任力模型的描述
“勝任力模型指的是擔任某一特定任務(wù)角色所需要具備的勝任力的總和，這個(gè)總和是勝任力的結構方式�！币詣偃瘟Φ母拍顬橐罁�，勝任力的模型主要包含了兩個(gè)部分，分別為：①顯著(zhù)的特征，這個(gè)特征能夠使人一眼就看出來(lái)，更加的直觀(guān)。例如：知識以及技能，這種顯著(zhù)的特征更便于理解和測量。通過(guò)方向性的培訓，可以使這方面的技能更容易被發(fā)展。對于是否會(huì )有優(yōu)秀的表現并不能起決定性的作用。②深層次的特征，這種特征不容易顯現，不能直觀(guān)的展示在企業(yè)人力資源的面前，例如：自我認知，社會(huì )角色，以及社會(huì )動(dòng)機等。這些都決定著(zhù)企業(yè)員工的行為以及表現。通過(guò)建立勝任力模型可以看出其中的關(guān)聯(lián)，其理論基礎為冰山模型.勝任力的特征通過(guò)描述，可分為兩個(gè)方面，這兩個(gè)方面分別為：①表層的特征，即圖中所示的冰山水上部分的特征，就是圖中漂浮的部分，如：知識和行為等，通過(guò)方向性的培養，可以得到卓越發(fā)展的部分。②深層次的特征，即圖中冰山水下的部分，如：價(jià)值觀(guān)，特質(zhì)，以及內驅力等。這些都是企業(yè)員工特有的人格，不利于被發(fā)展。但是這些都是決定企業(yè)員工行為的重要因素。
2.3設定人力資源管理的目標
企業(yè)中，人力資源管理目標的設立主要包括兩個(gè)方面，分別為：工作目標的設定，以及發(fā)展目標的設定。工作目標的設定指的是自上而下的目標設定過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，可以有效的將企業(yè)員工個(gè)人的奮斗目標與企業(yè)的奮斗目標有機的融合到一起。在這個(gè)過(guò)程中需要注意的是：?jiǎn)T工的目標與企業(yè)的目標應當具有一致性。應當在互相信任的基礎上建設目標。企業(yè)制定的目標應當簡(jiǎn)單明了。制定目標應當遵循“可量化”原則。發(fā)展目標的建設與工作目標的設定應當是同時(shí)進(jìn)行的。在制定工作目標的同時(shí)，也應當對員工的工作行為要求制定出發(fā)展的目標，換句話(huà)說(shuō)，就是勝任力特征。若想設定勝任力特征，就應該建設勝任力模型。勝任力模型主要囊括了企業(yè)中崗位所要求能力的總和，以及勝任力的行為指標。
2.4建立人力資源績(jì)效管理評估體系
2.4.1績(jì)效的監控
實(shí)現績(jì)效監控的方式主要有四種，分別為：績(jì)效的咨詢(xún)，績(jì)效的輔導，績(jì)效的進(jìn)展與回顧，以及績(jì)效的自我控制。實(shí)現績(jì)效輔導的方式為：記錄企業(yè)中員工的表現，并進(jìn)行詳細的分析，找出產(chǎn)生偏差的原因，并針對這些原因提出一些建議，幫助員工改善不足之處，提高工作績(jì)效。在有效的輔導過(guò)程中，管理者應當把影響員工績(jì)效的因素作為主要的研究對象，并對其進(jìn)行綜合分析，才能實(shí)現績(jì)效的咨詢(xún)，開(kāi)展，以及控制等工作。
2.4.2績(jì)效的量化比例
在勝任力的評估過(guò)程中，績(jì)效的量化比例結果是非常重要的影響因素。相關(guān)的評估人員可以以勝任力模型為依據，在進(jìn)行評估工作的過(guò)程中，評估人員可以根據勝任力模型來(lái)對企業(yè)員工的行為進(jìn)行監控，并且收集相關(guān)的數據。這樣，所得出的績(jì)效結果是量化的。
2.4.3績(jì)效的反饋與評估
企業(yè)中，人力資源管理人員應當根據對員工的評估，整理出有效數據，并將這些有效數據反饋給員工�？�(jì)效評估是以周期的方式進(jìn)行的。掌握好工作的目標以及發(fā)展的目標，促進(jìn)上下級之間的溝通與交流，將這些都結合在一起。對企業(yè)中的員工進(jìn)行綜合的評估。并將評估的結果進(jìn)行及時(shí)的反饋。倡導勝任力的重要性，引導員工之間積極向上的氛圍，使員工和企業(yè)都朝著(zhù)有力的方向發(fā)展，實(shí)現“人企雙贏(yíng)”。
3結束語(yǔ)
綜上所述，在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，企業(yè)中人力資源績(jì)效管理體系的構建，能有效的提升企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟上的競爭力�？�(jì)效管理體系的構建在企業(yè)中具有重要的作用。通過(guò)本文的具體分析，希望能為日后企業(yè)中人力資源績(jì)效管理工作提供可行的參考。
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人力資源績(jì)效管理論文15
戰略人力資源管理實(shí)現了人力資源管理模式由傳統的微觀(guān)發(fā)展轉變?yōu)楹暧^(guān)發(fā)展，從員工個(gè)體層面上升為企業(yè)組織層面，并逐漸關(guān)注企業(yè)戰略目標實(shí)現過(guò)程中人力資源管理的角色，具體來(lái)說(shuō)就是如何將企業(yè)各種可調動(dòng)的資源與員工的知識以及能力融入到企業(yè)的競爭優(yōu)勢中，實(shí)現企業(yè)戰略目標。其中尤其關(guān)注宏觀(guān)組織資源及人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。從某種意義上來(lái)講，戰略人力資源管理就是要進(jìn)一步挖掘員工的個(gè)人潛能并從薪酬角度實(shí)現有效激勵員工個(gè)體，從而實(shí)現組織的預期戰略目標，并通過(guò)績(jì)效管理將企業(yè)管理水平提升至企業(yè)戰略發(fā)展的高度。
一、戰略人力資源管理的內涵
1978年，著(zhù)名的管理學(xué)專(zhuān)家Walker在研究中首次提出了人力資源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理論觀(guān)點(diǎn)，而在其后期著(zhù)作《人力資源管理：一個(gè)戰略觀(guān)》中提出：“可以將戰略規劃與人力資源規劃充分的聯(lián)系起來(lái)�！边@一言論從理論角度闡述了如何將企業(yè)發(fā)展戰略與企業(yè)人力資源管理機制同步實(shí)施的相關(guān)依據，這也被公認為是戰略人力資源管理理論的萌芽。
戰略人力資源管理，其重點(diǎn)是強調在企業(yè)內部各種人力資源管理活動(dòng)之間協(xié)調一致的基礎上實(shí)現企業(yè)戰略發(fā)展、人力資源管理、高效績(jì)效管理的完美融合。這樣不僅能夠促使企業(yè)人力資源管理獲得較高的附加值，而且能有效提升企業(yè)管理的核心競爭力，并最終實(shí)現高效的企業(yè)績(jì)效管理。
二、公司戰略人力資源管理存在的問(wèn)題
1、公司高層管理者戰略人力資源管理意識有待進(jìn)一步提升
在筆者多年的人力資源管理實(shí)際工作中發(fā)現，公司高層管理者對于戰略人力資源管理普遍存在認識不足、定位模糊等問(wèn)題，這也就導致了公司高層管理者戰略人力資源管理意識淡薄，管理只是一句口號，沒(méi)有落到實(shí)處。而究其深層次原因，主要是受到幾十年來(lái)傳統人事管理的影響，在人力資源管理過(guò)程中將管理活動(dòng)簡(jiǎn)單地定義為上級向下級分配任務(wù)，上級監督下級完成既定工作任務(wù)；除此之外，在很大程度上還可能受到可調動(dòng)資源、時(shí)間、精力以及資金等方面因素的影響，若公司加大對人力資源管理的投入力度，勢必會(huì )增加公司各方面的'運營(yíng)成本，同時(shí)也會(huì )給公司經(jīng)營(yíng)管控等方面帶來(lái)壓力。
2、公司績(jì)效考核指標不明確，績(jì)效考核指標標準不能完全量化，績(jì)效管理不規范
在公司戰略人力資源管理模塊中，績(jì)效管理是不可或缺的組成部分。但是在筆者自身就職的公司，公司所制定的績(jì)效管理各項規章制度存在規范性不夠、操作性不強等缺點(diǎn)，雖然明確了績(jì)效考核指標但經(jīng)常出現變動(dòng)；在績(jì)效考核中普遍存在考核指標執行力度不足，對于員工的獎懲不能及時(shí)有效兌現，不能完全按照量化的績(jì)效考核結果來(lái)獎懲員工等等，這些問(wèn)題都嚴重影響了公司在實(shí)施戰略人力資源管理過(guò)程中的績(jì)效管理效率。
三、如何做好戰略人力資源管理模式下的績(jì)效管理
1、構建有效并能落地的人力資源戰略薪酬和激勵機制
�。�1）科學(xué)地進(jìn)行崗位分析。崗位分析作為戰略人力資源管理一項最基礎的工作，是建立有效的薪酬管理及激勵機制的先決條件。首先，要做的是評估覆蓋公司全員的每個(gè)工作崗位的價(jià)值，并對公司的全體員工進(jìn)行正確科學(xué)合理的層級劃分，不同崗位和不同層級的員工之間的薪酬及激勵措施要有所側重，有所不同，不能千篇一律。這就需要人力資源管理從業(yè)人員在開(kāi)展同行業(yè)、同地區薪酬數據調查的基礎上，依據薪酬調查結果并結合公司自身實(shí)際情況確定公司各崗位及層級的員工的薪酬管理及激勵機制，一定要做到有的放矢，區別對待，重點(diǎn)突出行業(yè)專(zhuān)有技術(shù)人才及關(guān)鍵崗位人才的吸引、考核、培養和激勵。
�。�2）實(shí)施全面薪酬管理概念。在公司戰略人力資源管理中實(shí)施全面薪酬管理概念，構建以業(yè)績(jì)、能力、貢獻為導向，以物質(zhì)激勵、精神獎勵和個(gè)人發(fā)展空間為主的一體化綜合激勵體系。不僅能夠讓員工看到為公司發(fā)展做出貢獻者確實(shí)獲得了合理的回報，同時(shí)也要讓員工切身感受到個(gè)人在公司中的價(jià)值及社會(huì )價(jià)值。公司實(shí)施全面薪酬管理體系，具體包含以下幾個(gè)方面內容：基本崗位薪資、月度與年度績(jì)效等各種激勵獎金、特色獎金、各類(lèi)津補貼、福利、期權、其他非現金收入（如榮譽(yù)、培訓等）以及良好的工作環(huán)境等等，通過(guò)對公司員工實(shí)施精神及物質(zhì)方面的雙重獎勵，使員工樹(shù)立起強烈的歸屬感。
2、實(shí)施以公司長(cháng)遠發(fā)展戰略為導向的績(jì)效管理體系
�。�1）細化以戰略為導向的目標績(jì)效管理體系。為了能夠確保公司長(cháng)遠發(fā)展戰略落到實(shí)處，確保公司績(jì)效管理體系能夠順利開(kāi)展，就必須要構建以公司長(cháng)遠發(fā)展戰略為導向的細化目標績(jì)效管理體系。一方面要充分有效分解公司發(fā)展戰略，找準公司定位，其關(guān)鍵點(diǎn)在于要讓公司所有員工都能夠充分認識、認可自己崗位的目標及職責；另一方面要明確公司各崗位績(jì)效考核指標，細化并量化績(jì)效考核指標，進(jìn)一步分清評價(jià)層次，抓住各崗位關(guān)鍵績(jì)效指標及考核標準，以此來(lái)引導公司員工能夠準確把握工作的關(guān)鍵及重點(diǎn)，切實(shí)在崗位上作出貢獻，體現價(jià)值。
�。�2）運用科學(xué)量化的績(jì)效考核標準。在公司績(jì)效管理中如何把握好績(jì)效考核指標的標準是其關(guān)鍵所在，因此公司的績(jì)效考核指標標準應該具備科學(xué)性、量化性、操作性以及持續性等特性。對于國有股份制公司而言，公司高層管理者應該在公司發(fā)展戰略的指引下充分了解員工所從事崗位的具體工作職責、所需專(zhuān)業(yè)技能、知識、業(yè)績(jì)表現等要素，從而制定出各崗位科學(xué)量化的考核標準。與此同時(shí)還應該根據公司自身發(fā)展特點(diǎn)建立起與之相對應的績(jì)效考核體系，盡量在被考核者可接受情況下做到績(jì)效考評指標的量化及有效性，這樣不僅能夠精確衡量員工的工作成績(jì)，同時(shí)還能夠降低評估者主觀(guān)因素的影響。
�。�3）強化績(jì)效管理的系統化管理。公司戰略人力資源管理中的績(jì)效管理是一個(gè)系統化的管理過(guò)程，其包含從過(guò)程管理到結果管理的整個(gè)流程。只有對公司員工的崗位績(jì)效行為表現、員工能力挖掘進(jìn)行系統化管理，特別是要加強對績(jì)效考評過(guò)程中各個(gè)環(huán)節的有效管理以及對考核結果進(jìn)行審查反饋溝通管理，這樣才能夠保證考核結果的雙向交流，從而提高公司績(jì)效管理的水平與員工崗位行為能力。
3、準確定位公司各個(gè)層級組織機構角色
由于績(jì)效管理是一項科學(xué)的系統性的工程，必須通過(guò)準確定位公司各個(gè)層級組織機構的角色，才能夠切實(shí)提高公司各個(gè)層級組織機構之間的協(xié)調性與工作效率。公司在實(shí)施績(jì)效管理前，人力資源管理部門(mén)以及直線(xiàn)部門(mén)需要進(jìn)一步認清自己在整個(gè)組織及績(jì)效管理中的角色，這樣便于能夠正確并充分發(fā)揮部門(mén)的組織職能。例如：在公司實(shí)施戰略人力資源管理過(guò)程中，人力資源部門(mén)扮演的是人力資源管理的戰略控制者與協(xié)調者、戰略計劃制定參與者、績(jì)效檔案管理者、戰略宣講者，而直線(xiàn)部門(mén)則需要承擔績(jì)效考核指標的制定者、評估者、反饋者、溝通者、過(guò)程記錄者和建議者等角色。
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