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人力資源管理論文15篇(薦)
在社會(huì )的各個(gè)領(lǐng)域，大家都有寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文很是熟悉吧，論文是進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的一種說(shuō)理文章。如何寫(xiě)一篇有思想、有文采的論文呢？以下是小編整理的人力資源管理論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
人力資源管理論文1
今年，我國迎來(lái)改革開(kāi)放30周年。30年，彈指一揮間，中國已經(jīng)成長(cháng)為全球第四大經(jīng)濟體。在企業(yè)發(fā)展方面也表現出生命力的迸發(fā)、不斷與國際接軌。
20世紀90年代以來(lái)，世界經(jīng)濟發(fā)生了深刻的歷史性變化，信息化和全球化浪潮襲來(lái)，各國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟緊密相連、相互依賴(lài)，國際間的經(jīng)濟交流日益擴大，國際企業(yè)迅速發(fā)展，許多企業(yè)成立了跨國公司，以實(shí)現國際化投資、經(jīng)營(yíng)和管理，活躍于世界經(jīng)濟舞臺。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)從無(wú)到有，從小到大，現在中國企業(yè)的對外投資分布在全球160多個(gè)國家和地區中，中國正在成為世界性投資大國。
一、文化維度模型簡(jiǎn)介
文化維度模型是由杰爾特·霍夫施泰德在1980年發(fā)表的《動(dòng)機、領(lǐng)導和組織：美國的理論可以在國外應用嗎？》提出了的，包括權力距離，不確定性規避，個(gè)人主義集體主義，剛毅性柔弱性四個(gè)方面。
二、中國文化維度模型分析
�。ㄒ唬嗔嚯x
我國正處在社會(huì )主義初級階段，經(jīng)歷幾千年的封建社會(huì )，所以中國社會(huì )權力距離較大，等級秩序嚴格，下屬對上級依附心理強烈，但目前國家從上到下的機構改革等努力正在積極尋求改變，以實(shí)現平等。
�。ǘ┎淮_定性規避
中國社會(huì )的不確定性規避比較強，即面對社會(huì )中生活的不確定性，社會(huì )成員必須不斷克服的障礙，形成一致的思想。不能容忍偏離主流的人和思想占優(yōu)勢，相信權威經(jīng)驗，依賴(lài)政府，而忽視自身的作用。
�。ㄈ﹤�(gè)人主義集體主義方面
中國更傾向于集體主義，有強烈的家族和親屬觀(guān)念，看重血緣關(guān)系，個(gè)人對組織和團體的依賴(lài)性較強，強調對組織忠誠。
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傳統的中國較為注重物質(zhì)，男性占統治地位，男尊女卑，但目前人們也重視關(guān)心別人及生活質(zhì)量，提倡男女平等、人與人和睦相處。
三、文化維度模型在國際人力資源管理的應用
霍夫施泰德的文化維度模型為我們的跨國公司人力資源管理提供了行動(dòng)方向，在跨國經(jīng)營(yíng)中，我們要注意融合當地文化，實(shí)現科學(xué)性與有效性相結合的人力資源管理。下面我們以摩托羅拉公司為例，探討如何應用文化維度模型進(jìn)行跨國人力資源管理。
摩托羅拉是世界財富百強企業(yè)之一，擁有全球性業(yè)務(wù)和影響力。摩托羅拉公司1987年進(jìn)入中國，截止20xx年12月底，摩托羅拉公司在中國投資總額約為36億美元，是中國最大的外商投資企業(yè)之一。摩托羅拉公司始終堅持學(xué)習、適應、運用中國文化，并能根據中國主流文化不斷變化演進(jìn)，而做出積極反應，進(jìn)行有效的人力資源管理。
�。ㄒ唬┛s小權力距離
摩托羅拉倡導有人情味的公司文化，“積極與溫暖”“積極的員工關(guān)系”是摩托羅拉員工關(guān)系管理工作的核心。摩托羅借助開(kāi)放辦公政策、專(zhuān)業(yè)的培訓、透明的溝通、積極的聆聽(tīng)、即時(shí)的獎勵、充分的授權、不變的尊重，運用情、理、法的'原則來(lái)公平地處理員工的問(wèn)題，使每個(gè)員工和管理人員在雙方信任的基礎上要開(kāi)誠布公地進(jìn)行溝通，使每個(gè)員都得到充分的肯定和產(chǎn)生強烈的歸屬感。
�。ǘp弱不確定性規避
對人尊重、不斷創(chuàng )新是摩托羅拉深入人心的核心價(jià)值觀(guān)。作為員工成長(cháng)的核心平臺，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長(cháng)提供“及時(shí)而正確的知識”的學(xué)習方案，開(kāi)發(fā)了針對專(zhuān)業(yè)技能和管理與領(lǐng)導力的各種系列培訓項目，幫助不同層次的員工不斷地提高，為未來(lái)的業(yè)務(wù)需求提供學(xué)習方案，使公司在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。
�。ㄈ┘w合作并尊重個(gè)人價(jià)值
當今中國社會(huì )重視人的價(jià)值和潛能，重視人的自由和權利，在尊重人的價(jià)值的滿(mǎn)足和實(shí)現，同時(shí)倡導集體合作、團隊精神，提升管理績(jì)效。
摩托羅拉要求每個(gè)員工每年都要制定個(gè)人的培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并將個(gè)人和組織的學(xué)習活動(dòng)與業(yè)績(jì)考核結合起來(lái)，持續對結果進(jìn)行追蹤管理�？�(jì)效管理系統幫助員工持續規劃、追蹤并了解自己的成長(cháng)。員工制定目標的執行要求老板和下屬參與，階段性回顧與年終評估將幫助每位員工不斷認清自己的長(cháng)處與短處，有效地規劃個(gè)人事業(yè)發(fā)展。
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男女平等，尊重女性的權利，承認女性的地位和貢獻，追求生活質(zhì)量，實(shí)現和諧社會(huì )是這些年來(lái)我國一直提倡的口號。
在人才的發(fā)展上，摩托羅拉倡導多元化的用人理念，尊重每一名員工的文化、民族、信仰、性別等等多樣化因素。摩托羅拉性別多元化倡導職業(yè)女性的發(fā)展，吸引和保留優(yōu)秀女性人才。摩托羅拉從中層的管理人員到全球的副總裁，都有干練女性的身影。摩托羅拉中國麗人商會(huì )旨在開(kāi)創(chuàng )一種企業(yè)文化，即女性無(wú)論是作為員工、消費者還是合作伙伴都是一股與眾不同的力量，都可以獲得成功，做出貢獻。
完善的福利計劃。摩托羅拉除了按照政府的要求為每位員工繳納社會(huì )保險和住房公積金之外，還設置符合當地市場(chǎng)情況和文化背景的彈性工作安排計劃，有利于提高員工滿(mǎn)意度和效率、留住優(yōu)秀員工。
四、踐行本土化，實(shí)現共贏(yíng)發(fā)展
以上的摩托羅拉人力資源管理的一系列活動(dòng)中，始終貫穿著(zhù)本土化原則。20年來(lái)，摩托羅拉堅持不變的一個(gè)口號就是“做一個(gè)地地道道的中國公司”。本土化是摩托羅拉業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也是在中國取得成功的一個(gè)重要因素。摩托羅拉注重人才本土化及對員工的培訓和選拔任用，目前已有近84%的管理人員是地道的中國人。摩托羅拉對中國的市場(chǎng)和文化也有著(zhù)相當深刻的理解，中國文化與西方文化的管理理念很好地融合在企業(yè)中。企業(yè)與中國市場(chǎng)接觸和對話(huà)、與中國客戶(hù)交流的方式都是中國式的，這使摩托羅拉能夠很好地與政府和企業(yè)溝通。
五、結論
企業(yè)文化是實(shí)現企業(yè)戰略目標的基本對策，也是完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重要手段，還是優(yōu)化企業(yè)內部各項管理的保證條件�；舴蚴┨┑碌奈幕S度模型為國際人力資源提供了理論基礎和實(shí)踐方向，利用文化維度模型，有利于企業(yè)形成優(yōu)秀的組織文化，有利于管理者與員工之間、員工與員工之間，易于形成“溝通，理解，信任，支持，合作”的良好工作關(guān)系�？傊�，在國際人力資源管理過(guò)程中，要整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng )新過(guò)程中建立新的人力資源管理政策，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展，實(shí)現企業(yè)的不斷壯大。
人力資源管理論文2
摘要：
中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟構成中的重要組成部分,據統計GDP的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業(yè)提供。但是人力資管管理作為決定企業(yè)成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素，長(cháng)久以來(lái)在絕大多數中小企業(yè)中沒(méi)有得到足夠的重視，已成為制約中小企業(yè)可持續成長(cháng)的一個(gè)瓶頸。
因此，從人力資源的新特點(diǎn)以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā)，針對其人力資源管理過(guò)程中存在的主要問(wèn)題提出相應的對策，來(lái)不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究?jì)热荨?/p>
關(guān)鍵詞：
中小企業(yè) 人力資源管理 對策研究
引言：目前，經(jīng)濟高速發(fā)展，市場(chǎng)競爭日趨激烈，人的因素也越來(lái)越成為企業(yè)實(shí)現自己戰略目標的關(guān)鍵因素，人力資源管理已成為企業(yè)管理工作的核心。新的形勢下，我國中小企業(yè)面臨前所未有的挑戰，加強人力資源管理是其得以生存并長(cháng)期穩定發(fā)展的必要舉措
一、人力資源管理的重要性
1.人力資源是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)
企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來(lái)，將他們保留在企業(yè)之內，調動(dòng)他們的工作積極性，并開(kāi)發(fā)他們的潛能，來(lái)為企業(yè)服務(wù)。在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個(gè)企業(yè)都必須提升人力資源的素質(zhì)，才能創(chuàng )造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代。幾乎所有的企業(yè)家都意識到：人力資源是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)，為了提升企業(yè)核心競爭力，獲取獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須重視人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。
2.人力資源將成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素
在新世紀的競爭環(huán)境下，人力資源將成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。直接影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的實(shí)力強弱、興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng )新能力，高素質(zhì)的員工和具有專(zhuān)業(yè)知識的人才將是一種戰略資源，將是企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)。因此企業(yè)的人力資源管理必須提升到戰略地位上來(lái)考慮隨著(zhù)我國加入世界貿易組織。
中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來(lái)自國內。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現和企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的到來(lái)。對于國內的中小企業(yè)而言，無(wú)疑是迎來(lái)了新一輪的挑戰與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng )與速度的優(yōu)勢。
3.人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈
人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力。為實(shí)現企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。
但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實(shí)驗室和研究開(kāi)發(fā)的'能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下功夫，合理地進(jìn)行人力資源的規劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對人才的合理開(kāi)發(fā)、管理、利用，用最少的資本來(lái)創(chuàng )造最大的人力資源價(jià)值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
4.人力資源戰略是企業(yè)戰略成功實(shí)施的保障
企業(yè)戰略著(zhù)眼于未來(lái)。人力資源戰略與經(jīng)營(yíng)戰略、成本戰略、產(chǎn)品戰略、研發(fā)戰略一樣，是一種非常重要的職能戰略。企業(yè)的任何戰略目標的完成。都離不開(kāi)人力資源戰略的配合。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源規劃的實(shí)質(zhì)是根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針，通過(guò)確定企業(yè)人力資源來(lái)實(shí)現企業(yè)的目標。
由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進(jìn)一步發(fā)展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟中處于不敗之地。
二、中小企業(yè)人力資源管理現狀
我國中小企業(yè)的主要特點(diǎn)是量大、面廣、起點(diǎn)不高，多集中于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內經(jīng)濟轉型的兩大挑戰，其發(fā)展的核心問(wèn)題是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動(dòng)者素質(zhì)，建設一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養、吸引和用好人才，這應該作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項 。
XX市是一個(gè)山東省新興的城市，目前經(jīng)濟總量為全省11，經(jīng)濟增長(cháng)速度位居全省第一。在走訪(fǎng)調查的23家企業(yè)中平均問(wèn)卷回收率為76%，在走訪(fǎng)調查的23家企業(yè)中，有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門(mén)中，平均員工數僅為5人，一般為一個(gè)經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發(fā)放，還有專(zhuān)門(mén)研究激勵制度，負責做調研。
而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒(méi)有自己專(zhuān)門(mén)的培訓人員，需要時(shí)從其他咨詢(xún)機構或者直接從大學(xué)尋找教師進(jìn)行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點(diǎn)，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學(xué)高效的人才管理方式。
大量吸納國內人才。一部分流向經(jīng)營(yíng)好的大型內企。根據對XX市23家中小企業(yè)員工的調查顯示，在一個(gè)企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的14.4%。說(shuō)明企業(yè)員工流動(dòng)太過(guò)頻繁，這也在無(wú)形之中增加了企業(yè)的人力資源管理成本。導致企業(yè)對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調查的企業(yè)中，每年企業(yè)用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業(yè)對于人力資源管理的投入不足。
三、中小企業(yè)人力資源管理面臨的主要問(wèn)題
1.對人力資源管理不重視
現在的中小企業(yè)往往重視的是經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實(shí)上,前三種資源屬于傳統的競爭資源,但隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位,成為企業(yè)競爭中最重要的資源。如果一個(gè)企業(yè)缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現了問(wèn)題,即使有其它三種資源,也會(huì )最終失去競爭優(yōu)勢。
而對許多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金和市場(chǎng)往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業(yè)主也認同在市場(chǎng)競爭中人才的重要性，但在實(shí)際決策和管理中并沒(méi)有將人才和提高內部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數中小企業(yè)在制定企業(yè)戰略時(shí)，并沒(méi)有將人力資源戰略放在應有的位置上，或者沒(méi)有制定相應的人力資源戰略來(lái)配合其他戰略的實(shí)施。
2.力資源管理制度不健全
在績(jì)效評估方面，中小企業(yè)對員工進(jìn)行績(jì)效評估的依據多是企業(yè)短期既定目標內完成的工作量，缺乏長(cháng)遠的全方位的考慮，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性。同時(shí)，在薪酬分配上具有相當的靈活性和隨意性。有時(shí)甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長(cháng)期執行無(wú)法對員工從物質(zhì)上形成激勵效應，從而很難滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展對核心員工的要求受規模限制和企業(yè)形成的歷史影響，很多中小企業(yè)在管理過(guò)程中過(guò)多依賴(lài)企業(yè)主個(gè)人能力、經(jīng)驗和威權，而沒(méi)有完備和系統的制度體系，或有制度但執行過(guò)程中隨意性很大。
以上問(wèn)題主要原因在于我國的中小企業(yè)大多是家族式企業(yè),其運作方式與規范的現代企業(yè)制度相差甚遠。在這樣的企業(yè)中,其核心層是企業(yè)主,中間層是與企業(yè)主有親情關(guān)系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門(mén)只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協(xié)調上層管理者,又要協(xié)調同級部門(mén),還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統親情關(guān)系的影響,各項管理活動(dòng)的隨意性較大,“人治”代替“規制”、因人設崗等現象較為普遍。
同時(shí)，在企業(yè)形成過(guò)程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數并非經(jīng)由規范而嚴格的招聘或提拔手續產(chǎn)生，而是隨企業(yè)成長(cháng)自然形成或憑借人際關(guān)系產(chǎn)生，很難擺脫“家族統治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規范，導致制度成本過(guò)高，人力資源成本過(guò)大。
3.人力資源管理投入少
中小企業(yè)規模小、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入，固定的、長(cháng)期的培訓預算難以落實(shí)，培訓時(shí)間和計劃也難以保證。在培訓內容上，常著(zhù)眼于當前， 多是實(shí)際工作鍛煉、應急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風(fēng)險也使得多數中小企業(yè)寧可從市場(chǎng)上現招相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才也不愿花錢(qián)自行培養，更不用說(shuō)為員工提供個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )了。
而目前中小企業(yè)人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實(shí)現。在這種目標的引導下,企業(yè)人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實(shí),企業(yè)人力資源管理的終極目標是實(shí)現創(chuàng )造價(jià)值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎上,視野才會(huì )更加寬廣,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所發(fā)揮的作用才會(huì )更大。
4.獨特的企業(yè)文化沒(méi)有建立
中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題,更多談到的是如何實(shí)現科學(xué)管理,但對如何加強文化建設涉及的較少。很多中小企業(yè)主認為,我們是中小型企業(yè),企業(yè)關(guān)鍵是生存,談不上企業(yè)文化建設問(wèn)題,甚至管理界一些專(zhuān)家也持同樣觀(guān)點(diǎn),這就使得中小型企業(yè)的文化建設更為滯后，使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過(guò)程，導致員工對企業(yè)前途漠不關(guān)心。不能以同舟共濟的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展，長(cháng)遠來(lái)看造成了人力資源的流失和浪費。
四、完善中小企業(yè)管理的對策
1.建立有效的人才引進(jìn)機制和靈活的用工制度
中小企業(yè)人數少，管理層級少，一人身兼數職難免，這就需要中小企業(yè)在引進(jìn)招聘和使用人才的過(guò)程中既要做到公開(kāi)、公平、公正，實(shí)行優(yōu)化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業(yè)本身的特點(diǎn)，靈活進(jìn)行必需的崗位分析和職務(wù)設計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開(kāi)、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個(gè)人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學(xué)的標準和程序，不得隨意更改。
針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高級管理人才應多從復合型人才的角度進(jìn)行選拔;對于關(guān)鍵技術(shù)的專(zhuān)家可從科研院所和高等院校臨時(shí)聘用;有些非長(cháng)期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構;熟練技術(shù)工人則可以簽訂長(cháng)期用合同;一般性生產(chǎn)工人可按照生產(chǎn)需求簽訂短期用工合同或臨時(shí)勞務(wù)合同。
2.健全科學(xué)的考核制度和公平的競爭機制
競爭機制是企業(yè)內部人力資源管理的基礎和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調動(dòng)員工積極性和創(chuàng )造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強，另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會(huì )是公正的;其次要建立科學(xué)的績(jì)效考核制度，以保證競爭的結果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結果。發(fā)揮競爭機制對員工的引導效用。
在引進(jìn)競爭機制的過(guò)程中。要注意三個(gè)問(wèn)題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業(yè)目標分解而來(lái)的。所以要通過(guò)競爭將個(gè)人目標、組織目標和企業(yè)總的目標結合起來(lái)，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業(yè)的效率，又提高了員工自身的紊質(zhì);二是競爭要做到公平、公正、公開(kāi)，要一視同仁，嚴格按照制度規則進(jìn)行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過(guò)度競爭帶來(lái)的負面影響，人際關(guān)系緊張，組織產(chǎn)生內耗。從而損害團隊的團結和降低企業(yè)的凝聚力。
3.完善以績(jì)效為中心的人力資源管理體系
一切企業(yè)管理都是為了提高企業(yè)績(jì)效。人力資源的管理也不利外。建立以績(jì)效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點(diǎn):首先，為了適應中小企業(yè)靈活性、創(chuàng )新性和適應性強的特色，其人力資源管理模式也應具有與企業(yè)戰略相適應的靈活性。要合理設置管理機構。按照企業(yè)運營(yíng)的需求建立管理層次，并在此基礎上規范管理職能。
中小企業(yè)的規模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時(shí)就要設計扁平化的管理層次，在減少人員設置的同時(shí)也保證了決策和管理的靈活性和機動(dòng)性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結束后要進(jìn)行總結，以確定培訓效果。設計高效的考核和獎勵機制�？己艘欢ㄒ酮剟顠煦^。獎勵一定要反映績(jì)效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科學(xué)的激勵機制
中小企業(yè)的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見(jiàn)不鮮，可見(jiàn)薪酬制度的合理設計和良好實(shí)施是中小企業(yè)搞好人力資源管理的關(guān)鍵�？茖W(xué)合理的薪酬制度既是企業(yè)績(jì)效考評實(shí)施的結果，同時(shí)又是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。所以如果實(shí)行好，可以相互促進(jìn)，形成良性循環(huán)，實(shí)行不好，則可能會(huì )給企業(yè)和員工都帶來(lái)莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過(guò)程中。要以多勞多得為基礎，以為企業(yè)貢獻為標準，以有利于企業(yè)發(fā)展為目標。以多勞多得為基礎，就是要按照公平公正的原則。以績(jì)效考核結果為依據。
以為企業(yè)貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術(shù)和管理在企業(yè)中的作用，承認資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的巨大力量。以有利于企業(yè)發(fā)展為目標，就是要根據不同的崗位和企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權激勵的重要作用，通過(guò)工作豐富化、工作前瞻性設計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿(mǎn)足;通過(guò)公平合理的職務(wù)于遷使員工獲得提升自己和事業(yè)發(fā)展的機會(huì );提供相互尊重及和諧的工作環(huán)境使員工享受到工作的樂(lè )趣;通過(guò)讓員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，共同分擔風(fēng)險形成經(jīng)營(yíng)者、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔的“命運共同體”。
5.確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關(guān)系
中小企業(yè)應確立“人是企業(yè)的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業(yè)戰略相適應的企業(yè)文化，通過(guò)企業(yè)和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關(guān)系，使員工認同企業(yè)的戰略，并和企業(yè)一起成長(cháng)。在建立以人為本的企業(yè)文化過(guò)程中，要注意建立學(xué)習型組織。企業(yè)只有建立學(xué)習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學(xué)習，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。
才能使組織減少矛盾，使企業(yè)充滿(mǎn)活刀。建立以人為本的企業(yè)文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間。給專(zhuān)業(yè)人才留出足夠的個(gè)性空間，給他們一定的自主權;對每一類(lèi)型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個(gè)人尊嚴和價(jià)值理念。針對不同的情況。予以不同的培養、提高和晉升機會(huì )，最大限度的發(fā)揮他們的長(cháng)處，這樣才能最有可能吸引、留住優(yōu)秀的員工。
企業(yè)文化作為現代企業(yè)督理的重要內容。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的促進(jìn)作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。中小企業(yè)只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動(dòng)力。才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起，企業(yè)才能獲得長(cháng)久的發(fā)展。
致謝
感謝大學(xué)四年來(lái)經(jīng)濟學(xué)院老師對作者各方面的關(guān)心和支持。特別是蔡院長(cháng)在作者進(jìn)行畢業(yè)論文寫(xiě)作中的辛勤指導。同時(shí)也特別感謝調查走訪(fǎng)過(guò)程給于幫助的各位企業(yè)人事負責人。
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人力資源管理論文3
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)和PC的廣泛應用，信息技術(shù)日益滲人人們的日常工作和生活中。在信息技術(shù)的影響下，世界越來(lái)越小，“地球村”的概念日漸深人人心。然而，信息技術(shù)并沒(méi)有在影響人們社會(huì )交往模式之后停止自己的擴張范圍，它不斷深人到人們日常工作和生活的方方面面。人力資源管理是對人的管理，理所當然不能避免信息技術(shù)的影響，這種影響在人力資源管理模式上可見(jiàn)一斑�，F代人力資源管理模式應緊跟信息時(shí)代步伐，借助信息技術(shù)的東風(fēng)，不斷完善自身，不斷吸引留住人才，真正發(fā)揮人才的作用。
1信息技術(shù)與人力資源管理概述
信息技術(shù)是隨著(zhù)第三次工業(yè)革命的展開(kāi)而出現的一門(mén)學(xué)科，近年來(lái)，信息技術(shù)不斷得到發(fā)展，日漸廣泛地應用到社會(huì )生活的方方面面。從日常工作中的網(wǎng)絡(luò )交流溝通，到生活中各種信息系統的協(xié)助，信息技術(shù)給人類(lèi)生活帶來(lái)了巨大的便利。
人力資源管理也是21世紀新興的一門(mén)學(xué)科。人力資源管理從人事管理模塊衍生而來(lái)，既包含人事管理，又包含薪酬福利、考評管理、績(jì)效管理和員工培訓、員工關(guān)系等項目。
信息技術(shù)是進(jìn)行信息的收集、存儲、加工、發(fā)布、傳送和利用，而人力資源管理則是對信息進(jìn)行處理。同樣涉及到信息的兩個(gè)科目，彼此間必然存在著(zhù)密不可分的關(guān)系，必然會(huì )相互影響，而正因為人力資源管理憑借的信息來(lái)源于信息技術(shù)，所以，信息技術(shù)對人力資源管理有著(zhù)極大的影響。
2信息技術(shù)對人力資源管理模式的影響2.1信息技術(shù)對人力資源管理流程產(chǎn)生影響
人力資源管理是一個(gè)瑣碎的、繁復的工作，像招聘、薪資、培訓等都是事項頗多的工作。在傳統的`人力資源管理模式中，受信息技術(shù)不夠順暢的限制，人力資源管理者通常會(huì )感到疲憊不堪、力不從心。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，這此問(wèn)題一步步地被解決，首先得以解決的就是人力資源管理流程。就招聘板塊而言，信息技術(shù)可實(shí)現與應聘者的網(wǎng)絡(luò )溝通，應聘者先投遞簡(jiǎn)歷，HR審閱后再根據需要預約面試，方便了人力資源管理者的招聘工作。
2.2信息技術(shù)對人力資源管理流程產(chǎn)生影響
在傳統的管理模式中，人力資源管理多是人工的、手動(dòng)的管理，時(shí)間耗費極大，工作效率較低。而信息化時(shí)代的到來(lái)，使機器取代了手動(dòng)，技術(shù)的前進(jìn)帶了信息的極速傳遞。以人力資源管理的基本工作之一薪酬管理為例，信息時(shí)代到來(lái)之前，發(fā)放工資需要人工填表、簽字、領(lǐng)取薪酬，極大地浪費人力、物力、精力，信息技術(shù)的廣泛應用則使與企業(yè)可通過(guò)銀行轉賬的方式發(fā)放薪資，員工無(wú)需花費時(shí)間親自簽字領(lǐng)取，大大地節省了時(shí)間，提高了集體工作效率。
2.3信息技術(shù)對人力資源管理流程產(chǎn)生影響
任何一項工作都有其相應的成本，人力資源管理也不例外。在傳統的人力資源管理模式中，招聘、薪酬、績(jì)效、培訓等基本工作都需要一定的人工和場(chǎng)地成本�，F在，在信息技術(shù)的輔助之下，人力資源管理的基本工作可借助網(wǎng)絡(luò )計算機展開(kāi)，節省各項工作的初期成本，并削減人員和場(chǎng)地成本。
3應用信息技術(shù)轉變人力資源管理模式時(shí)需注意的問(wèn)題
3.1提高對信息技術(shù)的認知度和認可度
盡管信息技術(shù)對人力資源管理模式帶來(lái)了不可忽視的巨變，但只有專(zhuān)業(yè)人士極為重視信息技術(shù)，其他人員并沒(méi)有這方面的深刻領(lǐng)悟。因此，想要真正讓信息技術(shù)完美地運用到人力資源管理模式中，就必須首先提高員工對信息技術(shù)的認知度和認可度，讓大家對信息技術(shù)有所重視，提高員工進(jìn)行人力資源責任管理的意識，進(jìn)而推進(jìn)信息技術(shù)在人力資源管理模式中的應用。
3.2做好信息技術(shù)與企業(yè)戰略規劃的結合
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的各項工作都具有整體性和統一性，需要為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展做好準備，人力資源管理模式亦不例外。無(wú)論信息技術(shù)對人力資源管理模式有多大影響，都不能偏離企業(yè)的整體運營(yíng)方向，要結合企業(yè)的長(cháng)遠戰略規劃進(jìn)行人力資源管理模式信息化的轉變和應用。
4結語(yǔ)
經(jīng)濟實(shí)力之戰是人才之戰，想要真正留好人才離不開(kāi)正確、恰當的人力資源管理模式。隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，人力資源管理模式也發(fā)生了前所未有的巨大改變。盡管目前人力資源管理模式與信息技術(shù)之間還存在一此不可避免的矛盾和問(wèn)題，但隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步、科技的發(fā)展、信息的繼續傳播以及人力資源管理者自身素質(zhì)的不斷提高，人力資源管理模式將會(huì )與信息技術(shù)進(jìn)人一種合作共生、互利雙贏(yíng)的和諧狀態(tài)。
人力資源管理論文4
摘要:為適應目前中小型企業(yè)的現實(shí)特點(diǎn),降低管理成本,林澤炎深入研究了人力資源管理理論,并在操=作技術(shù)的基礎上。結合廣泛的企業(yè)實(shí)踐,提出了適于我國企業(yè)規范化的人力資源管理模式——3P人力資源管理模式。3P模式貫徹了“以人為本”的HRM理念,抓住了現代HRM的核心技術(shù),適合中小企業(yè)的特點(diǎn),能降低管理成本,易于操作。3P模式可使公司的人力資源管理走上“法制化”軌道,避免“人治”、主觀(guān)臆測等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中,對事不對人,充分調動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng )造性,鼓勵個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗,強調團結協(xié)作,促使公司和所有員工共同發(fā)展。
關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源;管理模式;理念
1 我國中小型企業(yè)的特點(diǎn)
(1)中小型企業(yè)的知識管理特點(diǎn):所謂知識管理就是為企業(yè)實(shí)現顯性知識和隱性知識的共享提供新途徑的管理。其目的是通過(guò)知識共享、運用集體智慧提高企業(yè)組織的應變和創(chuàng )新能力。與傳統企業(yè)管理相比,中小型企業(yè)的顯著(zhù)特征首先體現在管理的核心上。在傳統企業(yè)中,土地、資本、勞動(dòng)力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素,因而傳統企業(yè)管理在相當大程度上是有形資源管理,即非知識資源管理,而中小型企業(yè)管理的核心則是知識管理。中小型企業(yè)的知識管理工具是基于網(wǎng)絡(luò )、數據庫、知識庫的。網(wǎng)絡(luò )功能、知識庫需要能夠管理企業(yè)的顯性知識,并且能夠積累、挖掘企業(yè)的隱性知識。中小型企業(yè)知識管理的目的是要在企業(yè)內部實(shí)現知識共享,使員工都能共享科研開(kāi)發(fā)的成果,鼓勵員工積極進(jìn)行知識生產(chǎn)和交流。這就需要知識型企業(yè)構筑良好的學(xué)習環(huán)境,使得知識能夠在企業(yè)內部生成、交流、積累,能夠在企業(yè)外部與其他企業(yè)進(jìn)行交流、共享、合作。在這個(gè)環(huán)境里,企業(yè)員工的創(chuàng )新能力能夠不斷被激發(fā),從而使企業(yè)能夠不斷的進(jìn)步。
(2)中小型企業(yè)的創(chuàng )新特點(diǎn):知識型企業(yè)需要不斷的創(chuàng )新知識來(lái)謀求企業(yè)的發(fā)展,提高企業(yè)的競爭能力。創(chuàng )新是這些企業(yè)得以生存的必要條件,這就要求企業(yè)具有知識型的員工和良好的學(xué)習環(huán)境。知識型員工在新型的組織形式中應用先進(jìn)的知識管理工作并不斷為企業(yè)創(chuàng )造新的知識是知識型企業(yè)獲得市場(chǎng)競爭力的重要保證。
(3)中小型企業(yè)的.新型組織結構特點(diǎn):中小型企業(yè)取得成功的一個(gè)重要條件,是建立一個(gè)有利于企業(yè)進(jìn)行有效知識管理,適應企業(yè)環(huán)境變化的組織體制和組織結構。傳統的金字塔型組織結構,適用于較為靜態(tài)和單純的企業(yè)環(huán)境,無(wú)法使企業(yè)以更快和更靈活的方式滿(mǎn)足市場(chǎng)和顧客不斷變化的需求,不利于企業(yè)員工之間的接觸和交流,妨礙知識的創(chuàng )新和應用,因此,這種組織結構在知識型企業(yè)中趨于淘汰,一種適合知識經(jīng)濟特點(diǎn)和要求的新型組織結構將其取代。目前,中小型企業(yè)所采取的組織結構可以分為兩種,一種是網(wǎng)絡(luò )組織結構,另一種是學(xué)習型結構。其中,網(wǎng)絡(luò )組織應用計算機網(wǎng)絡(luò ),以各個(gè)功能單元為節點(diǎn),在企業(yè)內部和外部建立縱橫交錯的信息通道。這種組織中,金字塔式的組織結構被打破,企業(yè)組織結構以信息通道進(jìn)行展開(kāi),組織單元相互關(guān)聯(lián)、交叉功能強、富有柔性、機動(dòng)性高。同時(shí),網(wǎng)絡(luò )組織的高度分散使得決策中心向知識存在的地方轉移。
2 中小型企業(yè)中知識型員工的特點(diǎn)
(1)具有較高的個(gè)人素質(zhì)和相應的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)。知識型員工大多具有較強的學(xué)習能力,開(kāi)闊的視野,寬泛的知識層面以及其他方面的能力,具備了較高的個(gè)人素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)知識。
(2)具有實(shí)現自我價(jià)值的強烈愿望。知識型員工大多具有較高的需求層次,更注重實(shí)現自身價(jià)值,因此更熱衷于具有挑戰性、創(chuàng )造性的工作,渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現個(gè)人才智,實(shí)現自我價(jià)值。
(3)工作選擇具有較高的流動(dòng)性。知識型員工由于具有較高的個(gè)人素質(zhì)和相應的專(zhuān)業(yè)特長(cháng),有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰,因而具有更多的職業(yè)選擇權。
(4)工作成果不易加以直接測量和評價(jià)。知識型員工是在不確定環(huán)境中從事創(chuàng )造性的工作,其過(guò)程往往沒(méi)有固定流程,呈現出很大的隨意性和主觀(guān)支配性,其工作成果常以某種思想、創(chuàng )意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng )新的形式出現,因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。并且由于現代科技的飛速發(fā)展,許多知識創(chuàng )新和科研性成果的形成需要團隊協(xié)同合作、共同努力。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價(jià)知識型員工的個(gè)人價(jià)值,給與合理的薪酬帶來(lái)一定困難。正是由于中小型企業(yè)的特點(diǎn)及其知識員工的特點(diǎn)而使得中小型企業(yè)的人力資源管理不同于一般中小企業(yè)的人力資源管理,需要建立適應自身發(fā)展需要的人力資源管理模式。
3 3P模式對中小型企業(yè)人力資源管理的局限性
3P模式雖然是針對中小型企業(yè)提出的人力資源管理模式,但它并不是完全適用于中小型企業(yè)的人力資源管理,主要原因有以下幾點(diǎn):
首先,3P模式是建立在嚴格的定性與定量分析基礎上的。但是由于我國中小型企業(yè)中的知識管理多是對員工頭腦中存在的、難以明確地被他人觀(guān)察、了解的創(chuàng )造性知識和思想的管理;是將分散在各個(gè)員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量,使企業(yè)能夠更好地運用企業(yè)人才資源的集體智慧,提高對市場(chǎng)的應變和創(chuàng )新的管理能力。而這種隱形知識的管理不好定量分析。并且知識型員工是在不確定環(huán)境中從事創(chuàng )造性工作,其過(guò)程往往沒(méi)有固定流程,呈現出很大的隨意性和主觀(guān)支配性,其工作成果常以某種思想、創(chuàng )意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng )新的形式出現,因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài),從而使其工作成果不易加以直接測量和評價(jià)。這就是說(shuō),單純的3P模式在中小型企業(yè)的知識管理上存在明顯的不足。
其次,薪酬是勞動(dòng)力價(jià)值的一種反應。站在勞動(dòng)者的角度來(lái)看,是對勞動(dòng)者的付出給予一個(gè)認同尺度,如果薪酬低于勞動(dòng)者的主觀(guān)期望,員工就會(huì )覺(jué)得不值得干下去,就會(huì )導致怠工、跳槽;站在企業(yè)的角度來(lái)看,薪酬是企業(yè)營(yíng)運成本,增加薪酬就必然增加成本。我們都知道納什均衡的意義:個(gè)人都追求自己的利益將導致集體利益受損,無(wú)法達到帕累托最優(yōu)。所以,為了實(shí)現企業(yè)與員工的共同利益最優(yōu),必須要克服雙方各自單純的追求利益所帶來(lái)的負面思想,這單純依賴(lài)3P模式是做不到的。
第三,讓我們來(lái)看一下制度。制度的同義詞是“缺陷”,制度永遠是不完備的。單純依靠制度設計追求“完美”和“最優(yōu)”是根本不可能的。企業(yè)注重規章制度的建設與對員工的監督考核,并從員工的行為來(lái)對個(gè)人進(jìn)行評價(jià),就會(huì )造成硬性管理占居主導地位,即以硬件管理為主,對員工精神上、觀(guān)念上的管理和引導則比較忽視。由于社會(huì )和人是復雜的,人的價(jià)值取向是多元化的,這就決定了制度
設計,這種硬約束只能解決部分問(wèn)題。同樣,建立在單純3P模式下的人力資源管理的硬制度是不能解決全部人力資源管理問(wèn)題的,所以企業(yè)需要依靠軟性約束。這種軟性約束,就必須考慮人的價(jià)值取向的多元性。必須承認人的需求除了物質(zhì)需要之外,還有高尚的精神追求。
4 結語(yǔ)
綜上所述,我認為對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)不能盲目照般3P模式,我們應該對3P模式在中小型企業(yè)中的應用作進(jìn)一步的深入研究,以建立既適應中小型企業(yè)管理層次少、管理成本低、決策快的特點(diǎn),又真正實(shí)現現代人力資源管理的本質(zhì)——認識人性、尊重人性、以人為本的人力資源管理模式,為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)效益。
人力資源管理論文5
選題的目的和意義：
隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步、高新技術(shù)的發(fā)展，人類(lèi)社會(huì )開(kāi)始步入了嶄新的知識經(jīng)濟時(shí)代。以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟是知識經(jīng)濟的核心。人力資本成了人類(lèi)財富增長(cháng)和經(jīng)濟進(jìn)步的源泉。在競爭激烈的壓力下，企業(yè)由原來(lái)的資本競爭逐漸轉向人才競爭，因此人才戰略對現今企業(yè)格外重要。而傳統單一的人事管理已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)對于人力資源新的管理要求，在客觀(guān)上需要進(jìn)行管理模式的變革。企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的已不僅僅是簡(jiǎn)單的行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的一個(gè)簡(jiǎn)單的執行者，其職能已逐步上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，成為首席執行官的戰略伙伴。實(shí)現e—HR，可以使HR管理人員擺脫繁瑣的事務(wù)性處理工作，把精力集中在具有戰略性的項目上，以更好地吸引人才、留住人才、用好人才，從而最終實(shí)現提高企業(yè)核心競爭里的目標。
課題的歷史背景和研究現狀：
電子化人力資源管理最初誕生于信息化高速發(fā)展的美國。二十世紀五十年代，隨著(zhù)人力資源信息管理系統的出現，人力資源管理的.電子化研究也初見(jiàn)端倪。最初的e化發(fā)展非常緩慢，直到二十世紀七十年代，電腦也只是應用在薪資記事簿上； 在接下來(lái)的二十五年中，電子化才開(kāi)始超出薪資系統的范圍逐漸成長(cháng)起來(lái)。到1995年，人力資源管理開(kāi)始與互聯(lián)網(wǎng)正式接軌。截至目前為止，國外對電子化人力資源管理的研究已較為成熟，e—HR受到眾多大型企業(yè)的追捧和應用，并在企業(yè)人力資源管理中體現出了不可比擬的優(yōu)勢。此外，有大量關(guān)于這方面的文章發(fā)表在美國《人力資源管理》、《training》、《雇員心理學(xué)》等學(xué)術(shù)期刊上。
而國內的電子化人力資源管理研究起步更晚，僅有的研究還只是從計算機軟件技術(shù)角度出發(fā)，e—HR曾一度被等同為一個(gè)簡(jiǎn)單的人事管理系統和薪資計算器。從20xx年開(kāi)始，越來(lái)越多的人力資源管理咨詢(xún)公司、人力資源專(zhuān)家、學(xué)者開(kāi)始加入e—HR的研究，并在各種期刊的和網(wǎng)站上發(fā)表了大量研究成果。國內的一些大規模的企業(yè)也在這種氛圍下，開(kāi)始嘗試應用電子化人力資源管理。
初步設想：
本文主要在人力資源管理理論和電子商務(wù)理論的指導下，在剖析廣州恒興集團有限公司人力資源管理現狀的基礎上，分析實(shí)現e—HR的必要性以及實(shí)現后可帶來(lái)的便利，并提出解決方案。
創(chuàng )新點(diǎn)：
把電子商務(wù)和人力資源管理相結合。
可行性：
1。 在理論研究，組織文章邏輯等方面能得到指導教師的指導。
2。 可在圖書(shū)館借到相關(guān)的參考書(shū)籍，此外，還可以通過(guò)圖書(shū)館的數字資源庫查詢(xún)到大量相關(guān)的文獻。
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人力資源管理論文6
一、建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題
目前，企業(yè)人力資源制度的改革已經(jīng)落后，不再能適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，這些主要表現以下幾點(diǎn):第一，人事管理的運行方式?jīng)]有按照市場(chǎng)經(jīng)濟的運行方式來(lái)進(jìn)行；勞動(dòng)就業(yè)體制正在轉型，在人力資源管理的基礎上市場(chǎng)的作用不明顯；由于體制不完善使人才在使用和管理中存在很多問(wèn)題；在投資方面，人力資源的成本投資明顯不夠；人力資源的配置和人才的素質(zhì)培養都不到位。第二，由于企業(yè)產(chǎn)權的名存實(shí)虛導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)利益沒(méi)有緊密的相關(guān)性，這就使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不能積極的辦好企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者大多是由行政來(lái)任命的，因此他們沒(méi)有經(jīng)營(yíng)者的理性和經(jīng)營(yíng)的理念。在某種程度上來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)其實(shí)沒(méi)有真正的人力資源部門(mén)。第三，頻繁地更換領(lǐng)導，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只看重眼前的利益而缺乏長(cháng)期的發(fā)展目標，因此也就不能保證戰略的延續性，與此同時(shí)也就缺乏長(cháng)期的人力資源計劃。第四，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)和管理水平需要提高。在建筑企業(yè)中，人力資源的發(fā)展還不成熟，引進(jìn)的人力資源只是模仿和抄襲西方國家的經(jīng)驗和技術(shù)，沒(méi)有適當的結合民族文化和企業(yè)行業(yè)的相應情況。第五，企業(yè)文化的建設范圍小，內容陳舊，缺乏對員工的凝聚力。大多數企業(yè)還沒(méi)有真正的理解企業(yè)的文化，也沒(méi)有明確價(jià)值觀(guān)，沿襲傳統的理念導致文化的氛圍變得僵硬而保守，因此不能吸引優(yōu)秀的人才。第六，人力資源管理的制度尚不完善。對于人才的培訓，大多數企業(yè)要求很低，他們只注重證書(shū)而忽視了培訓，只看重經(jīng)驗而忽視了人才的潛力，只注重經(jīng)驗而忽視培訓，這會(huì )使企業(yè)的新員工缺乏積極性，企業(yè)員工與企業(yè)發(fā)展的良好的互動(dòng)是促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的有利因素。
二、改善建筑企業(yè)人力資源管理的方法
人力資源是建筑企業(yè)最重要的'資源，對于人力資源的管理應該站在整個(gè)企業(yè)的立場(chǎng)去管理而不是僅僅局限于人力資源部門(mén)。企業(yè)實(shí)施策略時(shí)需要人力資源部門(mén)的支持，所以人力資源管理應從企業(yè)整體的角度去實(shí)行。和其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式一樣，發(fā)展規劃是人力資源投入的最重要的事情。人力資源管理成功的唯一一個(gè)基礎就是由人力資源項目成員制定的系統而詳細的規劃，在有突發(fā)狀況時(shí)，人力資源部門(mén)要能及時(shí)的制定一個(gè)新的計劃。人力資源管理部門(mén)最主要的工作內容就是規劃規劃再規劃。避免某一個(gè)項目人才過(guò)剩的現象發(fā)生，制定出相應的解決問(wèn)題的方法。目前，高級人力管理人才普遍短缺，所以要仔細制定管理人才的薪水和數量以便獲得更多的人才。與此同時(shí)，可以有效的避免人才過(guò)剩的現象。要想塑造良好的企業(yè)文化，其關(guān)鍵是管理和技術(shù)，企業(yè)文化就是企業(yè)的翅膀。管理和技術(shù)對于企業(yè)有著(zhù)決定性的作用，而企業(yè)文化對企業(yè)也是至關(guān)重要的。有了良好的企業(yè)文化，企業(yè)的員工也會(huì )有強烈的歸屬感，增加對企業(yè)的認同感，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，留住以及吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。沒(méi)有良好的企業(yè)文化是導致企業(yè)人才流失的重要原因之一。相反地，消極和頹廢的企業(yè)文化就很難讓員工激發(fā)工作的積極性，從而嚴重的影響員工的工作效率。制定科學(xué)的績(jì)效評和薪金制度，是吸引人才的重要因素，要根據企業(yè)的效益和經(jīng)濟實(shí)力來(lái)合理的制定薪金。建筑企業(yè)的勞務(wù)層和管理層是相互分離的，這就導致了企業(yè)策略的不同。在不同的策略中，對人員結構的需要就不一樣，而與之相對應的薪金原則也就不一致，企業(yè)制定薪金的標準是由企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力所決定的。建筑企業(yè)是由經(jīng)營(yíng)管理者、項目管理者、一線(xiàn)管理人員、生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)及服務(wù)人員構成的，薪金的制定要和每個(gè)人所在崗位所取得的成績(jì)和企業(yè)的經(jīng)濟相適應。要發(fā)揮市場(chǎng)決定薪金的機制，參考社會(huì )市場(chǎng)對勞動(dòng)力的定價(jià)來(lái)最終制定員工的薪水。確定職工薪金的水平并且區分開(kāi)不同職工之間薪金的差距，使薪金制度在企業(yè)內部以及在市場(chǎng)上有競爭力。對所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，良好的實(shí)施績(jì)效薪金是一項嚴峻的挑戰。把職工的業(yè)績(jì)同績(jì)效獎勵制度相關(guān)聯(lián)，通過(guò)實(shí)行公正、公開(kāi)、公平的政策評估個(gè)人業(yè)績(jì)并以此作為確定職工薪金的標準，給人事的調度提供了依據，給員工的培訓提供了引導。在設立完善的員工績(jì)效考評體系時(shí)要先制定一套明確統一的考核標準�？荚u活動(dòng)應該在一個(gè)公平、公正和公開(kāi)的條件下進(jìn)行，這樣才能有效的實(shí)行績(jì)效考核，使績(jì)效考核更有意義。在考核時(shí)，要求考核人員要摒棄一切個(gè)人情感，理性的根據個(gè)人的真實(shí)業(yè)績(jì)來(lái)進(jìn)行公平的測評。要重視對新員工的培訓。培訓對新員工和企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)很重要的價(jià)值。新員工和老員工都應該定期的接受培訓，通過(guò)培訓使得他們能更好的適應工作。培訓時(shí)應包含如下幾點(diǎn):第一，確立培訓目標。企業(yè)在培訓員工時(shí)，其主要的目的是提高企業(yè)的績(jì)效。首先，企業(yè)要根據策略來(lái)定義員工應該具有的能力。培訓企業(yè)內部人員是獲取人力資源管理人才的的有效方法。再者，要根據企業(yè)員工自身的意愿來(lái)決定所要培訓的員工，這樣的培訓會(huì )有更明顯的效果，也能順利的達到培訓的目的。第二，培訓要先制定培訓的方法，不同技能的培訓有不同的方法，在培訓之前，要向所參加培訓的員工說(shuō)明培訓的效果和考核的標準。其次要嚴肅落實(shí)執行標準，不受任何條件的制約。
三、總結
在經(jīng)濟知識的時(shí)代，企業(yè)人力資源是第一資源，是決定企業(yè)發(fā)展的重要資源，要想企業(yè)更好更快的發(fā)展，必須依靠人力資源的配置來(lái)實(shí)現。建筑企業(yè)人力資源管理者要和員工積極互動(dòng)，提高員工的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。
人力資源管理論文7
引言
當今世界經(jīng)濟全球一體化，世界各地的不穩定因素和未知風(fēng)險都將深深影響到我國企業(yè)的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)要想在發(fā)展上占得先機，必須尊重人力資源管理，科學(xué)有序地開(kāi)展人力資源的培訓、使用和調劑，同時(shí)尊重人的精神需求，創(chuàng )造條件發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才、物盡所用，協(xié)同發(fā)展。然而我國企業(yè)在人力資源管理方面依舊存在各種問(wèn)題，其中有共性問(wèn)題，也有國有企業(yè)和家族企業(yè)存在的個(gè)性問(wèn)題[1].本文對我國人力資源管理的問(wèn)題及其有效的對策進(jìn)行了認真的分析和研究。
1 企業(yè)人力資源管理存在的普遍問(wèn)題
1.1 舊觀(guān)念市場(chǎng)廣泛 我國人力資源的管理發(fā)展比較緩慢，受歷史文化等因素的影響，管理者與被管理者之間存在不公平關(guān)系，領(lǐng)導與服從的管理方式長(cháng)期占主導地位。工作過(guò)程中高度集權，領(lǐng)導者不重視下級的需要和感受；下級為了領(lǐng)導滿(mǎn)意，容易去揣摩領(lǐng)導的想法，而很難表述自己的真實(shí)想法。
1.2 缺乏以人為本的思想 企業(yè)講效率重效益，企業(yè)的管理者注意力過(guò)度集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，對人力資源管理的重視不夠。許多企業(yè)領(lǐng)導層單純地認為人才就是技術(shù)型人才，這批走了會(huì )有另一批人代替，而不注重綜合型和復合型人才的培養，這樣就阻礙了企業(yè)經(jīng)濟的穩定發(fā)展。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展與經(jīng)濟全球化的步伐，人才的作用日漸凸顯，但是由于企業(yè)中相關(guān)管理制度相對落后，阻礙了人力資源的發(fā)展與有效流動(dòng)，人才的能力潛力難以發(fā)揮。人本主義的理念并沒(méi)有被企業(yè)落實(shí)到經(jīng)營(yíng)管理中，人力資源遠未得到優(yōu)化配置。
在我國長(cháng)期的文化以及社會(huì )背景下，以人為本、尊重人才的管理理念有待提高。
1.3 薪酬激勵機制不健全 人力資源同其他資源不同，需要得到有效的回報。合理的薪酬激勵機制能有效帶動(dòng)人們工作的積極性。
但是許多企業(yè)卻往往忽視這一點(diǎn)，為確保任務(wù)完成，往往采取高壓政策，重罰輕獎，與現代人力資源管理理念背道而馳。很多企業(yè)尚未建立人才水平與工資水平相符的評價(jià)機制，人才價(jià)值難以體現。隨著(zhù)體制改革，一些私人企業(yè)激勵機制改革迅速，很多國有企業(yè)改革緩慢。導致員工心理上對于工作回報產(chǎn)生強烈落差，出現了一系列問(wèn)題，諸如出勤率低、跳槽嚴重、工作效率低下等，國有企業(yè)這種現象尤為明顯[2].
2 企業(yè)人力資源管理存在的特殊問(wèn)題
2.1 國有大中型企業(yè) ①人才選拔和升遷存在灰色地帶。在一些大中型國有企業(yè)中，人才的選拔會(huì )存在一定程度的“灰色地帶”.導致不少崗位由一些關(guān)系戶(hù)、不相關(guān)人員占據。即使通過(guò)了層層考試選拔之后進(jìn)入了國有企業(yè)部門(mén)，也會(huì )出現論資排輩、靠關(guān)系、靠背景的狀況，很多有能力的人得不到應有的重用。使得人才浪費，影響了企業(yè)人才的優(yōu)化，直接損害了企業(yè)的利益。②人才職業(yè)生涯規劃不健全。一些大中型國企中不重視職工長(cháng)期的職業(yè)生涯規劃，常常存在留不住人才的局面。企業(yè)沒(méi)有清晰的人才培養計劃，崗位往往都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，只有老人升遷了才能輪到新人，而員工的能力往往被忽略，使得員工看不到希望，容易對自身發(fā)展和企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生迷茫情緒，這樣勢必會(huì )造成企業(yè)效率與人力資源管理上的低效。③人才配置理念缺乏。目前很多國有企業(yè)單位缺乏有效的人才配置理念，沒(méi)有對人力資源這個(gè)寶貴的財富進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用，僅僅把人力資源當作使用工具，導致很多人才沒(méi)有在合適的崗位上，難以實(shí)現自身的價(jià)值。從而造成了人力資源的浪費。
2.2 家族企業(yè) 企業(yè)員工大部分由親戚朋友組成，重要崗位領(lǐng)導也是親戚來(lái)?yè)�。人力資源部形同虛設，企業(yè)內部排他性尤為明顯，迫于領(lǐng)導層壓力，人力資源部很難發(fā)揮自己的職能�？�(jì)效考核在人際關(guān)系復雜的家族企業(yè)中也難以實(shí)施，導致公司內部矛盾?chē)乐�，人才在公司容易產(chǎn)生被拋棄的感覺(jué)。
3 人力資源管理問(wèn)題的解決對策
3.1 強化以人為本的管理理念，重視人力資源管理 現代人力資源管理理論思想的核心是以人為本。我國企業(yè)要堅持以人為核心的`管理，明確“管理就是服務(wù)于人”的觀(guān)念，不斷改善員工的工作硬環(huán)境和軟環(huán)境，加強企業(yè)文化建設，強化感情投入，關(guān)心職工冷暖，提高員工的薪酬福利，提升員工的技能水平，凝聚和發(fā)揮員工的智慧和潛能，使員工個(gè)人的職業(yè)成長(cháng)與企業(yè)的快速穩定發(fā)展步調一致。
企業(yè)的發(fā)展必須建立在員工發(fā)展的基礎之上。因此我們的管理活動(dòng)都應該以此為出發(fā)點(diǎn)，以“發(fā)展人”為根本目的，以發(fā)展企業(yè)為終極目標。
3.2 健全人力資源管理制度，重視人力資源開(kāi)發(fā) 科學(xué)的管理制度是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的根本保證，有了具體的規章制度，員工才能有章可循，才能明確自己的崗位職責，企業(yè)才能順利運轉，不會(huì )存在人力資源浪費的局面，做到人盡其用；同時(shí)部門(mén)之間協(xié)調性也會(huì )好起來(lái)，不會(huì )存在部門(mén)之間相互推卸責任。員工能夠明確企業(yè)的發(fā)展目標，并在不違背企業(yè)發(fā)展目標的情況下實(shí)現個(gè)人目標，使得個(gè)人和企業(yè)協(xié)同發(fā)展[3].
3.3 健全員工培訓體制，重視企業(yè)文化建設 一個(gè)企業(yè)要想長(cháng)期發(fā)展，眼光就要長(cháng)遠，需要建立健全人才培養機制和制定人才培養計劃。員工培訓是企業(yè)的義務(wù)和責任，既要加強員工的業(yè)務(wù)培訓，更要把培訓體系化。業(yè)務(wù)培訓，可以提高員工業(yè)務(wù)水平，更新理論，掌握最新最實(shí)用專(zhuān)業(yè)技能，使員工與時(shí)俱進(jìn)。健全培訓體系，培養品質(zhì)觀(guān)念，培育企業(yè)各類(lèi)人力資源，全方位提升人員的技能與素養，從而促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展[4].另外，企業(yè)文化要順應企業(yè)的發(fā)展需求，發(fā)揮其導向作用及約束功能，創(chuàng )造共同價(jià)值觀(guān)，將企業(yè)員工與企業(yè)凝聚在一起，實(shí)現共同發(fā)展，共同進(jìn)步。
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人力資源管理論文8
【摘要】
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人員的支持，在市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展與國家多元化的發(fā)展過(guò)程中對人力資源管理的考察越來(lái)越多。傳統的人力資源管理知識注重企業(yè)發(fā)展，并沒(méi)有關(guān)注到員工的切身利益和真實(shí)思想，所以存在一定的問(wèn)題。人力資源管理離不開(kāi)員工的參與，也離不開(kāi)企業(yè)的參與，因此只有雙方都參與集中，創(chuàng )造全員參與的人力資源管理體系才更能夠促進(jìn)國家和企業(yè)向著(zhù)良性的方向發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】全員；創(chuàng )新；人力資源；管理
國家在發(fā)展，社會(huì )在進(jìn)步，一些機制體制都需要改革和創(chuàng )新，這樣才能適應當今時(shí)代的發(fā)展，才能打破常規，進(jìn)入新的紀元，迎來(lái)新的發(fā)展時(shí)期�；诖�，人力資源管理工作的改革和創(chuàng )新業(yè)被提上日程，本文對傳統的人力資源管理弊端進(jìn)行分析，并且找到創(chuàng )新人力資源管理的發(fā)展策略。
一、傳統人力資源管理存在的問(wèn)題
人力資源管理一直備受社會(huì )關(guān)注，但是傳統的管理方式和管理手段已經(jīng)不能適應現階段的發(fā)展目標，我們在創(chuàng )新人力資源管理體制時(shí)，必須對以往的管理弊端進(jìn)行認識，這樣才能有效的解決管理過(guò)程中出現的種種缺陷。首先，傳統的人力資源管對員工個(gè)人的創(chuàng )新行為有限制。在傳統的人力資源管理中，企業(yè)對員工個(gè)人的創(chuàng )新是有要求的也是有時(shí)間段的，只是在短時(shí)間段內，從市場(chǎng)的需求入手，讓員工在某些特定區域進(jìn)行創(chuàng )新，這種被動(dòng)式的創(chuàng )新理念使員工的個(gè)性被壓抑，而且任務(wù)性的創(chuàng )新也很容易造成個(gè)人工作成果被仿制的現象。其次，各個(gè)員工之間在匹配上失去自主性。
傳統的人力資源管理會(huì )對員工的分組進(jìn)行強制搭配，并沒(méi)有采納員工的意愿，分組是為了合作，合作式為了提升工作效果，這種沒(méi)有默契的分組極大的阻礙了員工的創(chuàng )新效率和工作效率，因此影響了企業(yè)的創(chuàng )新進(jìn)程。最后，創(chuàng )新意識模糊。傳統的人力資源管理很多認為創(chuàng )新屬于企業(yè)科技部門(mén)的人物，與人力資源的配置無(wú)關(guān)，就是因為這種淡薄的意識，讓人力資源管理止步不前，沒(méi)有從多角度和前進(jìn)的意識下去考慮問(wèn)題，也難于形成全員性的創(chuàng )新局勢，在團隊的合作精神和合作精神上出現嚴重不足的現象[1]。
二、全員參與創(chuàng )新的人力資源管理
（一）對全員參與創(chuàng )新的人力資源管理進(jìn)行定位
人力資源管理的創(chuàng )新需要每一個(gè)員工的參與，眾人拾柴火焰高，大家都提出自己的不同看法，很快就能形成完善的創(chuàng )新的人力資源管理機制，所以企業(yè)在此方面要先確定好人力資源管理在企業(yè)中所發(fā)揮的作用，將人力資源管理提升到一個(gè)新的層次上。對此從以下幾點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行分析：
第一，確定企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的資源基礎。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資源的`支持，生產(chǎn)型資源式企業(yè)創(chuàng )新的所在地；資本性資源式企業(yè)發(fā)展的支持目標；對這兩者進(jìn)行分析和研究，然后在此基礎上，對企業(yè)中的創(chuàng )新人員進(jìn)行類(lèi)別分組，對不同類(lèi)別的創(chuàng )新工作者提供不同的培養計劃，然后在培訓之后將其投入到具體的工作中[2]。
第二，把不同部門(mén)的創(chuàng )新工作人員進(jìn)行劃分；例如，在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，將喜歡技術(shù)創(chuàng )新的員工挑選出來(lái)；將喜歡管理的員工挑選出來(lái)；然后讓他們共同完成管理模式的創(chuàng )新和關(guān)鍵技術(shù)的創(chuàng )新，并在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行試驗，獲得良好效果的予以嘉獎，沒(méi)有效果的也要進(jìn)行相應的物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵。
這樣讓創(chuàng )新之風(fēng)在企業(yè)中盛行起來(lái)，在每個(gè)人心中都植入創(chuàng )新的工作理念，并且把這種創(chuàng )新模式當成自己工作的一部分，長(cháng)此以往形成一種創(chuàng )新驅動(dòng)力。
（二）注重興趣引導，在興趣中進(jìn)行創(chuàng )新
在企業(yè)的創(chuàng )新隊伍中，企業(yè)不能以強制性措施讓某些員工在一起進(jìn)行合作，而是要根據員工自己的意向和興趣進(jìn)行選擇，讓他們自覺(jué)地形成一個(gè)創(chuàng )新的團隊，然后一同合作。原有的被動(dòng)式合作對員工來(lái)說(shuō)是一種束縛，并不能發(fā)揮很好的效果，長(cháng)期下去會(huì )對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不好的影響。每個(gè)工作成員因相同的興趣聚集在一起，這樣更有共同話(huà)題，并且相互間在交流心得的過(guò)程中也促進(jìn)了彼此的學(xué)習，所產(chǎn)生的創(chuàng )新效果也會(huì )更推出。企業(yè)員工因為工作和興趣形成了非正式的團隊，也形成了新的企業(yè)部門(mén)組織機構，這些都能促進(jìn)工作的創(chuàng )新，在此種情形下，企業(yè)的領(lǐng)導要對員工進(jìn)行技能以及其他素質(zhì)方面的培訓，保障這個(gè)非正式團隊的合作效率和創(chuàng )新方向[3]。組織工作人員們開(kāi)展各種工作創(chuàng )新大賽，在大賽前進(jìn)行對各項資料進(jìn)行準備，然后再比賽過(guò)程中相互學(xué)習，最后進(jìn)行綜合性評價(jià)，這樣可以使多個(gè)部門(mén)的工作人員取長(cháng)補短，相互了解其它部門(mén)的工作情況，從而促進(jìn)自己工作的創(chuàng )新和思想的創(chuàng )新。
（三）實(shí)行比例薪酬制度，推動(dòng)員工的創(chuàng )新
在企業(yè)中每個(gè)人都可能存在創(chuàng )新的思路，但是這不代表每個(gè)員工都愿意參與到創(chuàng )新工作中來(lái)，為此企業(yè)要采取辦法鼓勵員工進(jìn)行工作的創(chuàng )新。在此方面，要保持精神激勵和物質(zhì)激勵的雙重辦法，根據不同的員工創(chuàng )新類(lèi)型制定不同的薪酬獎勵計劃，而比例薪酬就是一個(gè)作用突出的嘗試，其中包含了基本薪酬、獎金福利薪酬、合作薪酬、創(chuàng )新薪酬等等�；拘匠昕梢愿鶕髽I(yè)發(fā)展情況與城市基本工資情況進(jìn)行定奪，合作薪酬和創(chuàng )新薪酬要充分的考慮員工的創(chuàng )新能力和創(chuàng )新意愿，在正常工作的基礎上若是員工能夠積極的與同事進(jìn)行合作，并且對本部門(mén)或公司發(fā)展研究出了可行性方案就要予以嘉獎。這是一種鼓勵員工常創(chuàng )新的方式，也是提升全員參與創(chuàng )新的方式和保障。
結束語(yǔ)
綜上所述,本文對全員參與的創(chuàng )新人力資源管理進(jìn)行了分析，并且對以往存在的問(wèn)題以及解決策略進(jìn)行了研究，在此基礎上，每一個(gè)企業(yè)的員工都要充分的認識到創(chuàng )新的重要性，只有創(chuàng )新才會(huì )進(jìn)步，止步不前就等于落后，所以要提升企業(yè)的經(jīng)濟效益一定要富有創(chuàng )新精神。
參考文獻：
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人力資源管理論文9
正如人體內的血液循環(huán)一樣，如果沒(méi)有溝通的活動(dòng)，企業(yè)也會(huì )趨于死亡。同樣，沒(méi)有血管，血液也無(wú)法正常流通。因此，企業(yè)溝通的“管道”也很重要。
最近，美國國家訓練發(fā)展協(xié)會(huì )董事兼會(huì )議主席史考特。派瑞公布了使用管理才能評鑒測試世界各國經(jīng)理人的綜合能力的情況。在過(guò)去六年中，中國有7000多名經(jīng)理人做了這項管理才能評鑒測試。結果顯示，中國經(jīng)理人的12項關(guān)鍵管理能力的平均分數為48％。而加拿大為55％，美國為56％，英國為57％。其中，中國經(jīng)理人行政能力明顯比歐美高，目標與標準設定高達75％。至于溝通能力，中國經(jīng)理人卻遠遠不如西方。主要表現在：
1、缺乏戰略管理，員工對企業(yè)的認識不一。
2、溝通帶有明顯個(gè)人色彩，員工被貼上“我方”、“非我方”標簽，嚴重時(shí)到了希望別人犯錯誤的地步。
3、信息不暢，上向下多，下向上不全，橫向幾乎沒(méi)有。
4、管理者難以獲得全面準確信息。
5、非正式溝通，小道消息常被使用。
其實(shí)，造成中國經(jīng)理人在溝通能力上的不盡人意，有主觀(guān)原因，更有客觀(guān)原因。就如排水一樣，先要有管道，才能有水流。因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，如果要使上下左右內外溝通流暢，不妨先做好以下的“準備工作”：
首先，為溝通準備好一個(gè)“平臺”。
良好的企業(yè)文化和團隊精神是溝通流暢的必要“平臺”。流暢的溝通能促進(jìn)企業(yè)文化和團隊精神的建設，而企業(yè)文化和團隊精神的建設也是有助于溝通的流暢。美國著(zhù)名管理大師肯。布蘭查德博士在其新著(zhù)《GungHo！》中，根據野雁的群體生活特點(diǎn)，指出一個(gè)企業(yè)必須具備野雁的天賦。在野雁的團隊里，成員與成員之所以很默契，就是因為有一個(gè)共同方向，共同的目標，以及良好的團隊氛圍。同樣，在一個(gè)組織中，如果像野雁一樣，有共同的目標和方向，領(lǐng)導也努力創(chuàng )造互相鼓勵的環(huán)境和氛圍，同事之間不斷向對方發(fā)出源自?xún)刃牡暮炔�，那么溝通自然是事半功倍。相反，一個(gè)組織如果沒(méi)有共同的文化和目標，沒(méi)有團結的氛圍，每個(gè)處于不同位子的人各自為政，高層的擺起了架子，低層的想明哲保身，溝通自然是事倍功半。微軟公司在研發(fā)Windows20__這件產(chǎn)品時(shí)，有超過(guò)3000名開(kāi)發(fā)工程師和測試人員參與，寫(xiě)出了5000萬(wàn)行代碼。如果沒(méi)有全部參與者的默契與分工合作，這項工程根本不可能完成。但如果沒(méi)有一種企業(yè)文化和團隊精神，上下之間也不可能有良好的溝通和默契。
其次，尋找合適的溝通“載體”和“網(wǎng)絡(luò )”。
要使溝通有效地進(jìn)行，除了選擇合適的“管道”外，也要選擇合適的“網(wǎng)絡(luò )”。溝通的形式有口頭、書(shū)面等，溝通的網(wǎng)絡(luò )有鏈型、輪型、Y型、環(huán)型、全通道式等好幾種，但要根據組織目標及其實(shí)現策略來(lái)進(jìn)行選擇。在采用溝通的形式時(shí)要重視平行渠道，如口頭溝通輔以備忘錄，語(yǔ)言溝通輔以表情、手勢，會(huì )議結果有個(gè)紀要等，這些都易于加深、加快人們對信息的理解與接受。在網(wǎng)絡(luò )的選擇上，如果想使組織得到有效的控制，就應采取輪型和Y型信息溝通網(wǎng)絡(luò )。如果想鼓勵組織成員士氣，融洽相互關(guān)系，則要求采用環(huán)型和全通道式信息溝通網(wǎng)絡(luò )。
再次，“排污”工作要做好。
在溝通的過(guò)程中要注意及時(shí)排除一些障礙。研究發(fā)現，影響溝通流暢的主要原因有：文化障礙、組織結構障礙、心理障礙。文化障礙中包括語(yǔ)言障礙、語(yǔ)意障礙及文化水平差異。組織結構障礙包括地位障礙、空間障礙及機構障礙，其中的.機構障礙往往是由于機構設置不合理，規模臃腫，層次太多，從高層到低層或從低層到高層要經(jīng)過(guò)太多的程序，容易造成信息走樣和失去時(shí)效。心理障礙則包括認知障礙、情感障礙和態(tài)度障礙等。由于習以為常，或其它原因，它們常常不被發(fā)覺(jué)，不愿克服，也常常在不知不覺(jué)中影響溝通的流暢。正式溝通渠道的不通暢，正是造成小道消息得以盛行的原因。小道消息作為一種非正式的組織溝通的方式，在一定程度上對正式溝通起到補充和輔助的作用，但它也有很多不利的反作用也是有目共睹的。因此，及時(shí)“排污”，祛除種種障礙，加強和疏通正式溝通的渠道，是防止那些不利于或有礙于組織目標實(shí)現的小道消息傳播的有效措施。
我們今天面對的是一個(gè)正在走向高度全球化的社會(huì )，每個(gè)人都必須與群體緊密聯(lián)系，溝通能力將成為未來(lái)世界競爭的最重要武器之一。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，在你努力提高自身溝通技能的同時(shí)，別忘了在你的企業(yè)中把溝通的“管道”工作做好。
人力資源管理論文10
摘要：在任何單位為了使得單位能夠更好地有效地運轉，都必須要加強人力資源的管理工作，通過(guò)做好人力資源管理工作，才能夠有效地調動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，提高工作效率。在企事業(yè)單位當中也應該做好人力資源管理工作能夠使企事業(yè)單位充分的發(fā)揮為民服務(wù)的職能，提升我國政府的公信力以及形象。因此，本文主要探討企事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的相關(guān)問(wèn)題。首先講述企事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的重要意義和作用，然后分析當下企事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制存在的相關(guān)問(wèn)題，最后對于這些問(wèn)題提出有效的改進(jìn)對策。
關(guān)鍵詞：企事業(yè)單位；人力資源管理；激勵機制；有效對策
為了提高企業(yè)單位的競爭力，必須要提高其服務(wù)職能或是核心能力。這就需要通過(guò)人力資源管理，尤其是激勵機制的建立，充分地調動(dòng)企事業(yè)單位人員工作積極性。因此，在企事業(yè)單位中人力資源管理的激勵機制工作的開(kāi)展具有十分重要的意義。面對當下企事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制存在的相關(guān)問(wèn)題，必須要采取有效的改進(jìn)對策，才能夠提高企事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的實(shí)際效果。
1.企事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的重要作用和意義
1.1激發(fā)企業(yè)員工的內在動(dòng)力和創(chuàng )新力。通過(guò)在對人力資源管理過(guò)程中采取有力的激勵機制，能夠最大限度地激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，從而調動(dòng)企業(yè)員工的內在潛力和動(dòng)力，在工作中充分發(fā)揮自身的創(chuàng )新能力。從而有效地提高工作效率，所以在一定程度上來(lái)講，通過(guò)采用激勵機制，能夠有效地提高企業(yè)員工的工作效率和質(zhì)量。通過(guò)為員工提供更加優(yōu)質(zhì)的環(huán)境和工作氛圍，能夠讓員工體會(huì )到和諧、團結的工作氛圍。
1.2提高企事業(yè)單位的凝聚力。企事業(yè)單位的各項工作都是通過(guò)工作人員來(lái)完成的，因此只有加強了企業(yè)單位工作人員的凝聚力，才能夠使得各個(gè)環(huán)節之間進(jìn)行有效的對接。通過(guò)采取一定的激勵機制，能夠使企業(yè)的員工同心協(xié)力，不同的迎接各種困難和挑戰，并且以積極的心態(tài)應對困難迎接挑戰。通過(guò)提高企事業(yè)單位工作人員的凝聚力，在一定程度上也能夠使得企業(yè)形成一種，和諧共贏(yíng)的企業(yè)文化氛圍，讓企業(yè)員工事業(yè)單位工作人員對單位產(chǎn)生歸屬感和親切感。
2.企事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制存在的問(wèn)題
2.1激勵機制較為單一，缺乏多樣性。在我國當下企事業(yè)單位中，人力資源管理中采用的激勵機制普遍是以工資、獎金或者是管理持股等方式來(lái)展開(kāi)的。這幾種方式屬于物質(zhì)激勵，而精神激勵較為缺乏，所以說(shuō)不能夠起到重要的激勵作用。對于一些員工來(lái)說(shuō)他們看中的是精神上的獎勵，而物質(zhì)獎勵對他們沒(méi)有任何的作用。所以，如果企事業(yè)單位在進(jìn)行人力資源管理的獎勵機制工作時(shí)缺乏多樣性，也不能夠調動(dòng)所有工作人員的工作積極性。
2.2缺乏科學(xué)的績(jì)效評估體系。部分企事業(yè)單位對于人力資源管理中的激勵機制的重視程度不夠，使得他們在開(kāi)展激勵機制相關(guān)工作的過(guò)程當中缺乏一個(gè)科學(xué)的績(jì)效評估體系，這樣就導致了激勵工作的開(kāi)展缺乏相關(guān)的證據材料，在對員工進(jìn)行評估的`過(guò)程當中缺乏一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)標準，難免會(huì )造成評價(jià)的真實(shí)度。另外計時(shí)部分單位制定了績(jì)效評估體系，為了維護員工的情緒，仍然缺乏獎勵措施。
2.3薪酬制度不夠完善。一個(gè)合理的薪酬制度是一種正確的激勵方式，也是員工積極奮發(fā)向上的直接動(dòng)力。所以建立一個(gè)科學(xué)完善的薪酬制度是非常必要的，但是在當下的企事業(yè)單位當中，薪酬分配缺乏公平性，很難實(shí)現同工同酬。這樣難免會(huì )損傷一些積極員工的工作積極性，從而減少對工作的疼投入，影響到企業(yè)的工作工作效率。
3.企事業(yè)單位人力資源管理激勵機制完善的相關(guān)舉措
3.1改變單一的激勵機制方式。為了充分調動(dòng)起事業(yè)單位所有工作人員的工作積極性以及工作態(tài)度，增強企事業(yè)單位工作人員的凝聚力、核心力和向心力。要建立多元化的激勵機制，在堅持公平公正的原則之上考慮到每一個(gè)員工的實(shí)際需求，采取不同的激勵方式方法。比如說(shuō)可以將激勵方式分為物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵以及個(gè)人價(jià)值觀(guān)激勵等三個(gè)層面，這樣才能夠針對每個(gè)人采取有用的獎勵方式。大大提高企事業(yè)單位工作人員的工作積極性。
3.2建立完善的績(jì)效評估體系。在對員工進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程當中，要建立有效的績(jì)效評估體系。無(wú)論是確定晉級還是聘任抑或是工資待遇的調整都必須要依據績(jì)效評估體系。因此，一定要制定一個(gè)科學(xué)合理的績(jì)效評估體系，堅持公開(kāi)平等的原則，注重實(shí)效的原則。對每一位員工從品德以及成績(jì)等各個(gè)方面進(jìn)行全方位的評價(jià)，激發(fā)企業(yè)員工的潛在創(chuàng )造力，推動(dòng)企事業(yè)單位的不斷向前發(fā)展。
3.3完善薪酬激勵機制。既然薪酬激勵作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制的一個(gè)重要組成部分，必須要完善薪酬激勵機制。這就需要確保在分配公平有效的前提之下結合績(jì)效評估體系進(jìn)行薪酬的分配。尤其是要將績(jì)效評估的結果與其員工的薪酬建立密切的聯(lián)系。這樣不僅能夠為薪酬分配提供更加科學(xué)的依據，同時(shí)也能夠激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，大大地提高自身的工作能力、道德品質(zhì)以及自身技能，為其的發(fā)展做出更大的貢獻。
總結
在企事業(yè)單位的管理過(guò)程當中，人力資源管理中的激勵機制的建立具有十分重要的意義和作用，面對當下我國企事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制存在著(zhù)很多的問(wèn)題。因此，必須要注重激勵方式的多樣化，采取物質(zhì)獎勵和精神激勵相結合的方式，同時(shí)建立科學(xué)完善的績(jì)效評價(jià)體系，有效地調動(dòng)員工的積極性，做好薪酬激勵機制的完善工作。
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人力資源管理論文11
一、我國商業(yè)銀行人力資源管理工作中存在的主要問(wèn)題
1.管理觀(guān)念落后，人才的選拔方式不科學(xué)
�。�1）商業(yè)銀行在運營(yíng)過(guò)程中，片面強調控制和減少成本費用，卻忽略了提高人力資源本身帶來(lái)的保值和增值。（2）商業(yè)銀行的職員（包括管理層領(lǐng)導）依然存在著(zhù)“官本位”、論資排輩和平均主義等落后思想，這些與現代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理理念格格不入。（3）商業(yè)銀行的管理模式帶有明顯行政色彩，只要不出現失職，通常不會(huì )被革職。（4）員工隊伍中的行政級別觀(guān)念較重，對員工的任用和提拔時(shí)過(guò)分看重資歷、社會(huì )關(guān)系等因素，造成了人力資源的巨大浪費。
2.專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)跟不上金融業(yè)發(fā)展的步伐
從整體上看，商業(yè)銀行“既多又少”的問(wèn)題比較嚴重，銀行人員總量較多，專(zhuān)業(yè)人才相對較少，尤其是掌握計算機、英語(yǔ)、管理學(xué)等綜合性知識的復合型人才更加缺乏。商業(yè)銀行員工的學(xué)歷、年齡、職稱(chēng)和整體素質(zhì)配比不合理。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)相對偏低與當前金融業(yè)國際化和商業(yè)銀行不斷強化的職責形成了新的矛盾，這不僅影響到商業(yè)銀行總體的工作質(zhì)量和宏觀(guān)調控，甚至影響到銀行各項職能、職責的發(fā)揮和團隊的穩定。
3.商業(yè)銀行自主能力弱化，政府行政干預過(guò)多
商業(yè)銀行在人力資源管理的實(shí)際運行中受到多方面因素影響，其中國家、地方政府的`行政能力干預起主導作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用機制和工資能漲能降的酬薪制度，無(wú)法做到以市場(chǎng)為導向的人員合理配置。
4.職工開(kāi)發(fā)不足，潛力有待進(jìn)一步挖掘
目前，商業(yè)銀行在人力管理上的重心還是監管，體現不了個(gè)性化差異分配崗位，不能適應現代商業(yè)銀行國際化發(fā)展的要求。另外，受教育經(jīng)費不足的制約，銀行培訓機制弱化，缺乏對員工長(cháng)期的、全局的教育培訓的整體規劃。銀行的培訓模式根據組織目標需求設計，培訓內容的重點(diǎn)是員工完成當前工作所需的知識和技能，缺失新知識和新技能的培訓，這樣對員工自身潛能利用和開(kāi)發(fā)不足。所以，員工的創(chuàng )新能力難以發(fā)揮，積極主動(dòng)的工作熱情不高。
5.酬薪機制不合理，員工工作積極性不高
主要體現在：（1）酬薪分配機制欠科學(xué)，一線(xiàn)工作人員待遇偏低。工資分配未能體現按勞取酬，主要是依據職務(wù)高低而定，激勵效應不明顯，失去了薪酬杠桿的激勵和約束作用，挫傷了職工工作積極性。（2）晉升機制不合理。行員等級系列、技術(shù)職稱(chēng)系列、行政級別系列三條晉升途徑發(fā)展不平衡。（3）考評機制不健全。銀行缺乏一套科學(xué)合理、嚴謹有效的考核評價(jià)體系，來(lái)完成對員工公平合理的考評，這勢必會(huì )影響考評作用的發(fā)揮，從而弱化激勵約束效果。
二、我國商業(yè)銀行優(yōu)化人力資源管理的對策研究
1.銀行要創(chuàng )造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實(shí)現人力資源優(yōu)化配置
首先，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長(cháng)足發(fā)展的根本保障，人力資源管理的核心是企業(yè)文化。尊重員工需求，保障員工的權利、利益，提高員工的滿(mǎn)意度，發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性，使企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展有效統一，構建待遇留人、感情留人、事業(yè)留人的良好工作氛圍。其次，實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置，需做到夯實(shí)人力資源管理基礎，加大人才引進(jìn)和人力資源調配力度，徹底打破干部職務(wù)終身制，全面推行各層次人員的競爭上崗。人才引進(jìn)方面，堅持公平、公正、公開(kāi)、競爭、擇優(yōu)為導向的用人機制；人力資源調配方面，銀行應重視發(fā)揮行內人才市場(chǎng)的作用，通過(guò)市場(chǎng)指揮人力資源在行內的最優(yōu)配置，做到人盡其才，才盡其用。
2.以人為本，做好人才開(kāi)發(fā)
樹(shù)立人力資源優(yōu)先投入的觀(guān)念，有目標有計劃地制定和實(shí)施人才發(fā)展戰略，建立不同級別不同專(zhuān)業(yè)的人才庫，加大對銀行高中級管理人才和核心人才的培訓力度，與商業(yè)銀行自身發(fā)展戰略相適應。銀行要以拓展員工視野、提升員工能力和開(kāi)拓員工創(chuàng )新精神為培訓目標，使員工具備應對不斷變化的復雜競爭局面能力。銀行在培訓內容的選擇上，要堅持結合自身實(shí)際，開(kāi)展具有針對性、實(shí)用性和前瞻性的教育培訓；在培訓模式上，要采取靈活多樣的學(xué)習形式。最關(guān)鍵的是，銀行在重視培訓的同時(shí)更要建立嚴格、公正的培訓效果考核評價(jià)體系，避免“走形式”，確保培訓的實(shí)效性，為人才的成長(cháng)發(fā)展搭建良好的基礎平臺，實(shí)現人力資源增殖。
3.建立人力資源激勵機制，改革收入分配模式
加強績(jì)效管理，建立科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系，真實(shí)反映被考核者的工作績(jì)效，全面地為人力資源管理提供真實(shí)有效的評價(jià)依據。銀行應逐步建立、健全與市場(chǎng)接軌的薪酬體系，注重薪酬分配的對內公平性和對外競爭性。將績(jì)效管理體系和薪酬掛鉤，將員工的任用和晉升與其工作績(jì)效同步，堅持“以崗定薪、以績(jì)定薪”的薪酬原則，著(zhù)力將人力資源高效地轉變?yōu)殂y行效益。同時(shí)，把“股權獎勵、獎勵基金”等納入高層管理人員和高級技術(shù)人員的年終薪酬策略中，增強其歸屬感和認同感，以保障隊伍的穩定性。
4.借鑒發(fā)達國家先進(jìn)的銀行人力資源管理與開(kāi)發(fā)方面的成熟經(jīng)驗
人力資源管理在我國起步較晚，與發(fā)達國家比較相對滯后。我國商業(yè)銀行應主動(dòng)而有條件的汲取和借鑒先進(jìn)的銀行人力資源管理方面的成功經(jīng)驗和科學(xué)方法，推行管理職位系列和專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位系列并行的雙階梯晉升機制，對于開(kāi)發(fā)和利用我國商業(yè)銀行豐富的人力資源是非常有益的。
三、結語(yǔ)
我國商業(yè)銀行人力資源管理的改革任重而道遠。商業(yè)銀行應以長(cháng)期發(fā)展戰略為導向，以長(cháng)遠規劃目標為方向，根據銀行的自身經(jīng)營(yíng)情況制定與之相符的人力資源管理變革措施和建立現代銀行人力資源管理制度，以此獲取更大的競爭優(yōu)勢，不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高管理效率，促進(jìn)商業(yè)銀行的可持續發(fā)展。
人力資源管理論文12
摘要：有色金屬企業(yè)戰略人力資源管理出現了機遇和挑戰，針對存在問(wèn)題，提出制定人力資源戰略規劃，調整組織架構，完善日常管理體系等策略，旨在提升有色金屬企業(yè)戰略性人力資源管理的水準。
關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理；戰略人力資源管理
近年來(lái)，中國有色金屬工業(yè)快速發(fā)展，加之有色金屬價(jià)格不斷上揚，市場(chǎng)行情總體上漲，企業(yè)經(jīng)濟效益迅猛提升。但是，企業(yè)安全事故頻發(fā)、環(huán)保事故不斷等問(wèn)題也逐漸顯現出來(lái)，暴露了金屬冶煉企業(yè)戰略性人力資源戰略管理明顯滯后。
一、有色金屬企業(yè)戰略性人力資源管理的機遇和挑戰
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就中國的有色金屬工業(yè)發(fā)展來(lái)看，指導思想是依靠科技進(jìn)步，走資源利用率高、安全生產(chǎn)有保障、經(jīng)濟效益好、環(huán)境污染少的可持續工業(yè)發(fā)展道路。各省關(guān)于建立有色金屬經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，打造國家級有色金屬基地的經(jīng)濟發(fā)展戰略，都為有色金屬企業(yè)公司今后的更好發(fā)展提供了宏觀(guān)政策的支持。
有色金屬冶煉企業(yè)迎來(lái)新機遇。改革開(kāi)放以來(lái)，中國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展一直保持良好勢頭。盡管受?chē)H金融危機的一些影響，但國家關(guān)于擴大內需，促增長(cháng)的一系列政策措施，取得了良好效果，今后經(jīng)濟仍然會(huì )維持積極穩健發(fā)展的態(tài)勢。就業(yè)內情況分析，自20xx年下半年以來(lái)，國際有色金屬暴跌，給企業(yè)帶來(lái)不少的困難，這既是困難但也是機遇，因為價(jià)格暴跌，淘汰了一批競爭實(shí)力不強的，產(chǎn)能過(guò)剩的企業(yè)，行業(yè)洗牌之后，產(chǎn)品存量在一定時(shí)期后將得到釋放甚至爆發(fā)。20xx年國際有色金屬止跌回升，不可再生和難以替代的寶貴資源的價(jià)值得以顯現，企業(yè)的市場(chǎng)前景趨于樂(lè )觀(guān)。
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1.缺乏人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃，即企業(yè)的人員需求及如何滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求的計劃。人力資源戰略規劃的目標是確保組織在適當的時(shí)間和不同的崗位獲得適當的人員（包括數量、質(zhì)量、結構）。有了人力資源戰略規劃，能夠滿(mǎn)足變化的組織對人力資源的需求，另外，通過(guò)各種機制的有效運行，能夠最大限度地開(kāi)發(fā)組織內現有人員的潛力，使組織及其員工的需求得到充分滿(mǎn)足。
2.組織架構不科學(xué)。據調查，有色金屬企業(yè)的組織架構大多存在以下問(wèn)題。首先，目標任務(wù)導向原則不突出，部門(mén)設置不合理。比如，沒(méi)有負責公司戰略管理的部門(mén)；財務(wù)與審計本應互相獨立，互相監督，有的卻合二為一。其次，精簡(jiǎn)高效原則未能有效顯現。公司高層方面職位過(guò)多有些企業(yè)甚至超過(guò)十個(gè)。部門(mén)內部領(lǐng)導職數設置不盡合理，有的部門(mén)一正多副。再次，部門(mén)內部定員不科學(xué)，隨意因人因事設崗。勞動(dòng)定員缺乏嚴謹的科學(xué)依據，更多地依賴(lài)經(jīng)驗數值和傳統的定員定崗。確定的定崗定員，執行也不到位。尤其是管理崗位，人員越來(lái)越多，人浮于事。最后，部門(mén)職責不明，權責不清，決策粗放、失誤等現象普遍存在。
3.人力資源結構性矛盾十分突出。有色金屬冶煉企業(yè)，一般把所用員工大體上分成兩類(lèi)：一類(lèi)是管理人員，即非生產(chǎn)操作人員，另一類(lèi)是生產(chǎn)操作工人。有色金屬企業(yè)的人力資源體系中，生產(chǎn)工人與管理人員比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。從知識結構看，管理人員團隊學(xué)歷偏低，冶金類(lèi)企業(yè)大學(xué)本科的一般為1/3左右，國外企業(yè)則一般達到50%以上。其次，生產(chǎn)工人學(xué)歷低下。大多數操作工人是高中及以下學(xué)歷。
4.日常管理體系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科學(xué)合理的招聘制度與流程。據調查，不少公司基本按照計劃經(jīng)濟年代的方式招收員工，沒(méi)有真正地依照雙方意愿通過(guò)市場(chǎng)配置的方式，招聘需要的管理人員。其次，招聘渠道的相對單一。雖然很多人才短缺，但基本沒(méi)有主動(dòng)走出去，沒(méi)有使用多種渠道招聘所需人才。在招聘過(guò)程中，仍停留在靠經(jīng)驗、靠直覺(jué)的階段。缺乏先進(jìn)的測試手段。
薪酬與激勵制度方面。有色金屬企業(yè)中層管理人員薪資一般與各廠(chǎng)生產(chǎn)任務(wù)、技經(jīng)指標、質(zhì)量指標、安全指標等考核掛鉤，當月兌現大部分，小部分年終考核多退少補�；鶎訂T工工資是在合理定員定額定責、定噸含工資的基礎上，與上級公司所下達的生產(chǎn)任務(wù)、技經(jīng)指標、質(zhì)量指標、安全指標等考核掛鉤，當月考核并兌現。各部門(mén)、各廠(chǎng)一般根據本部門(mén)、本廠(chǎng)的實(shí)際情況制定二次或三次工資分配方案，進(jìn)行員工工資分配。具體分析，薪酬與激勵制度方面的主要問(wèn)題有三個(gè)。首先，內部分配的公平性表現不完全�；旧习吹燃壓蜕矸輥�(lái)定薪酬水平，并沒(méi)有真正按崗位、職位和業(yè)績(jì)定薪酬。在按照經(jīng)濟責任制下?lián)車(chē)嵑べY總額，由各生產(chǎn)廠(chǎng)和部門(mén)自行二次分配時(shí)，因缺乏職位分析和職位評價(jià)的'科學(xué)分配依據，主要憑感覺(jué)和經(jīng)驗分配薪酬，激勵作用難以充分發(fā)揮。其次，薪酬的外部競爭性不充分。有色金屬企業(yè)長(cháng)期缺乏一些重要崗位的高級人才，但是未能制定有效而有競爭力的薪酬水平和規則，以吸引人才。第三，績(jì)效考核管理辦法操作性不夠強，相對較少使用平衡計分卡、KPI考核這樣的管理工具�？己硕ㄐ灾笜硕�，量化指標少。
培訓與發(fā)展方面。多數公司能夠制定制度，激勵員工提升個(gè)人能力和素質(zhì)。內訓方面，有色金屬企業(yè)會(huì )定期不定期舉辦采礦專(zhuān)業(yè)、選礦專(zhuān)業(yè)、冶煉專(zhuān)業(yè)、機電專(zhuān)業(yè)、質(zhì)檢化驗、安全等員工技能培訓班，但是缺乏精細管理、制度缺乏針對性，一定程度上流于形式。
二、有色金屬企業(yè)公司戰略性人力資源管理體系存在問(wèn)題的原因探析
地理環(huán)境因素對有色金屬企業(yè)公司人力資源有一定影響。一般而言，有色金屬企業(yè)公司所處的地理區位偏遠，交通不便，文化、教育、經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展等相對落后，工作與生活條件較差，因此就人才招聘和引進(jìn)而言，環(huán)境因素相對不利。加之有色金屬企業(yè)固有的特點(diǎn)，從事相對危險的工種如采礦、選礦和冶煉，勞動(dòng)強度大、工作環(huán)境差、與外界聯(lián)系相對困難等，導致吸引人才更加困難。
礦業(yè)專(zhuān)業(yè)院校較少，人才培養尚不能完全滿(mǎn)足需求。中國是有色金屬大國，在計劃經(jīng)濟時(shí)期建立了一批有色金屬礦業(yè)院校，為有色金屬產(chǎn)業(yè)培養了大量人才。但因國家產(chǎn)業(yè)結構的不斷調整，也為了更好地適應市場(chǎng)需要，很多高效都在不斷地縮減礦業(yè)類(lèi)學(xué)生的招生規模，高等院校中傳統的礦業(yè)類(lèi)常規專(zhuān)業(yè)無(wú)論是專(zhuān)業(yè)門(mén)類(lèi)和生源都已不同程度地縮減，學(xué)生數量大幅下降。目前全國只有不到五十所的礦業(yè)專(zhuān)業(yè)院校，每年向社會(huì )輸送的畢業(yè)生無(wú)法滿(mǎn)足需求，尤其是邊遠艱苦地區的礦業(yè)企業(yè)能招到的畢業(yè)生就更少，礦業(yè)企業(yè)人才資源出現了普遍供給不足的狀況。
有色金屬企業(yè)未能充分重視人力資源開(kāi)發(fā)與管理，沒(méi)有選人、用人、育人和留人的機制，也是造成人才短缺的重要原因。
三、推行戰略性人力資源管理的策略
�。ㄒ唬┲贫ㄈ肆Y源戰略規劃
人力資源戰略規劃包括兩個(gè)層次總體戰略規劃和各項分（子）規劃。人力資源總體戰略規劃是有關(guān)計劃期內人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標、總政策、實(shí)施步驟及總的預算安排。人力資源各項分子規劃主要包括招聘規劃、培訓與發(fā)展規劃、薪酬與福利規劃、績(jì)效考核規劃、員工職業(yè)生涯規劃等。人力資源戰略規劃的制定要考慮全局性、一致性、準確性和可控性原則。企業(yè)的人力資源戰略規劃活動(dòng)，在操作程序上包括；調查和分析企業(yè)人力資源信息；企業(yè)人力資源需求和供給情況預測；企業(yè)人力資源戰略規劃的制定；企業(yè)人力資源戰略規劃的實(shí)施與執行；企業(yè)人力資源戰略規劃的監控。
在國際有色金屬市場(chǎng)風(fēng)云變幻的形勢之下，有色金屬企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰略的指導思想，要考慮立足現有生產(chǎn)，穩健地發(fā)展自有資源，以擴大產(chǎn)能和開(kāi)展深加工、延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈為手段，提高產(chǎn)品附加值，提升品牌形象，不斷增強市場(chǎng)競爭的能力和實(shí)力。人力資源戰略規劃是根據組織（企業(yè)）的總體發(fā)展戰略確定的，是對企業(yè)總體發(fā)展戰略的支撐。因此，制定有色金屬企業(yè)公司人力資源戰略規劃時(shí)，應以建立數量結構合理的、能夠滿(mǎn)足企業(yè)穩定發(fā)展需求的員工群體為目標；應以成為學(xué)習型、開(kāi)放型并具有較強吸引力、凝聚力和核心競爭力的組織作為戰略愿景；應以創(chuàng )建高效激勵機制，吸納、發(fā)展、保留優(yōu)秀人才，建立強大的人力資本為戰略使命。
�。ǘ┱{整組織架構
完善職位分析和職位評價(jià)。職位分析是人力資源管理工作的一項基礎性工作，簡(jiǎn)單地說(shuō)，它就是確定企業(yè)中各項工作的任務(wù)和性質(zhì)并確定哪些人適合于這些類(lèi)型的工作的過(guò)程，并制訂出職位規范（工作的內容是什么）和職位說(shuō)明書(shū)（雇用什么樣的人來(lái)完成這些工作）的過(guò)程。它提供的信息是招聘、薪酬、績(jì)效考核、培訓等其他人力資源管理活動(dòng)的基礎和依據。職位評價(jià)是指用一定的方法，將所有的工作職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)、難易程度、責任大小、所需受教育程度和技術(shù)高低，進(jìn)行分類(lèi)和分等的過(guò)程。通過(guò)職位評價(jià)確定職位的相對價(jià)值，同時(shí)為薪酬體系的建立和完善提供基礎。
堅持目標任務(wù)導向原則和精簡(jiǎn)高效原則，科學(xué)合理設置部門(mén)和分支機構。建立規范而明確的編制、職責、職位系統，建立精簡(jiǎn)而高效的部門(mén)框架，以組織架構持續再造和更新，提升組織效率。
�。ㄈ┩晟迫肆Y源日常管理體系
人才招聘制度方面。應在學(xué)習同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的制度過(guò)程中，不斷完善招聘決策、面試甄選、錄用評估等各個(gè)環(huán)節，迅速建立科學(xué)的招聘制度和流程；明確招聘自主權，排除干擾因素；廣泛使用各種招聘渠道，如內部推薦、媒體廣告、招聘會(huì )、校園招聘等，尤其是通過(guò)獵頭渠道，方便獲取高層次人才；通過(guò)競聘的方式產(chǎn)生中層干部；通過(guò)勞動(dòng)中介渠道，招聘合適的操作工人。此外，必須有高層管理人員作為責任人，必須明確具體的責任部門(mén)負責落實(shí)措施。要通過(guò)建立科學(xué)的招聘制度，運用多種招聘渠道，構筑人才高地和優(yōu)質(zhì)平臺，匯聚一批資深優(yōu)秀人才，海納百川。
培訓與發(fā)展制度方面。主要策略一是強化內部管理知識培訓和專(zhuān)業(yè)知識培訓。根據不同培養對象的實(shí)際情況，組織參加冶金院校、各省財經(jīng)大學(xué)等院校大專(zhuān)、本科、MBA、EMBA各層次、各種專(zhuān)業(yè)的在職學(xué)歷教育。二是工作輪崗。為員工創(chuàng )造主持或參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的重大項目或單個(gè)項目的工作機會(huì )，提高他們自身不同崗位的技術(shù)和管理能力，使其具有獨立承擔各種研究課題或主持各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項目設計的能力和成果。三是出國或出省考察先進(jìn)企業(yè)。針對高級崗位的不同需求，對發(fā)展對象提供更多的學(xué)習機會(huì )和與外部交流聯(lián)系的機會(huì )。要通過(guò)構建內部管理人才、技術(shù)人才、營(yíng)銷(xiāo)人才和生產(chǎn)工人成長(cháng)通道，強化培訓，營(yíng)造內部人才梯隊成長(cháng)機制，才能使得短期績(jì)效與長(cháng)期價(jià)值同步提升。
薪酬與激勵機制方面。主要策略一是完善績(jì)效管理政策，使用先進(jìn)的績(jì)效考核方法如平衡計分卡、KPI等，設計科學(xué)合理的考核指標，確保指標與戰略目標充分對接。二是考核結果必須能與薪酬、職位充分結合，內部公平性和激勵機制要充分顯現。三是確保薪酬水平外部具有競爭性，保證對中高層次人才有吸引力。四是通過(guò)福利政策，分享企業(yè)發(fā)展成果，留住中高級人才。建立科學(xué)有效的薪酬、績(jì)效考核制度，吸引、保留、發(fā)展優(yōu)秀人才，激發(fā)員工、組織的創(chuàng )造潛力和創(chuàng )新能力。
參考文獻：
[1] 德魯克.21世紀的管理挑戰[M].北京:生活·讀書(shū)·新知三聯(lián)書(shū)店,1999:40-49.
Strategy Research on Strategic Human Resources Management of Non-ferrous Metal Company
LIN Xin-bo
�。˙usiness School，Yunnan University of Finance and Economics, Kunming 650221,China）
Abstract:Opportunities and challenges emerged in sstrategic human resources management of non-ferrous metal company，In order to solve problems，The author Proposed strategies on development of human resources strategic planning、Adjusting the organizational structure and improving the daily management of the HR system.
Key words:human resources; human resources management; strategic HRM
人力資源管理論文13
近一段時(shí)間，以戰略為導向的全面績(jì)效管理一直是管理界熱門(mén)的話(huà)題，為使得企業(yè)家對全面績(jì)效管理的操作流程有一個(gè)清晰的概念，下面以某電視機生產(chǎn)廠(chǎng)為例，大家可以看到通過(guò)全面績(jì)效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場(chǎng)競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實(shí)，各地銷(xiāo)售額大幅度滑坡，銷(xiāo)售公司內部對企業(yè)績(jì)效考核的標準不滿(mǎn)，置疑標準的合理性，普遍認為營(yíng)銷(xiāo)公司的績(jì)效標準高于生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)，其他職能部門(mén)上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門(mén)也開(kāi)始埋怨營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根本沒(méi)有預測到市場(chǎng)常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領(lǐng)導班子研究認為，企業(yè)之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長(cháng)，忽視企業(yè)的戰略規劃與制定均衡發(fā)展的績(jì)效管理機制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢(xún)公司的建議決定在內部試行全面績(jì)效管理制度的改革，在強調業(yè)績(jì)增長(cháng)的前提下，要更重視企業(yè)的戰略規劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內部由總部高層牽頭，協(xié)調采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、財務(wù)等部門(mén)的`負責人成立廠(chǎng)績(jì)效管理的專(zhuān)門(mén)部門(mén)，獨立負責制定與落實(shí)全廠(chǎng)績(jì)效管理方案，并報送集團公司備案。
第二步：由總經(jīng)理與各主要部門(mén)負責人規劃本企業(yè)3年內進(jìn)入全國市場(chǎng)占有率三強這一戰略目標的具體規劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰略目標與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級的控制指標分為兩大類(lèi)：利潤績(jì)效管理類(lèi)、均衡發(fā)展考評類(lèi)。實(shí)施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標分解到各個(gè)部門(mén)或利潤中心，由其負責人按時(shí)(月度)報送績(jì)效報告：包括完成兩類(lèi)績(jì)效目標的具體推進(jìn)手段、目標完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優(yōu)秀目標的經(jīng)驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門(mén)、利潤中心根據各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節，在報送計劃中要明確對內部小組與個(gè)人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節即上一環(huán)節的“客戶(hù)”，對上一環(huán)節部門(mén)的評價(jià)由下一環(huán)節給出。如采購部門(mén)的客戶(hù)得分由制造部門(mén)給出，職能部門(mén)的客戶(hù)得分由各直線(xiàn)部門(mén)給出。
第六步：根據市場(chǎng)變化情況，及時(shí)調整企業(yè)的戰略推進(jìn)步驟，如在20xx年底，廠(chǎng)部在高端洗衣機市場(chǎng)采用新型材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰略后，績(jì)效管理部門(mén)及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營(yíng)銷(xiāo)各部門(mén)的日�？荚u中。
7、特殊的市場(chǎng)以及行業(yè)出現情況的導致指標的異常變動(dòng)，與績(jì)效管理部門(mén)協(xié)商，確定當期修正評價(jià)指標。
應用全面績(jì)效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實(shí)施，通過(guò)控制績(jì)效實(shí)施全部流程，實(shí)現對企業(yè)戰略推進(jìn)過(guò)程的監控與靈活調整，使整個(gè)企業(yè)穩步發(fā)展。
人力資源管理論文14
一、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的類(lèi)型
1.人力資源自身的風(fēng)險
企業(yè)的人力資源管理風(fēng)險首先是來(lái)自人自身的風(fēng)險。人作為企業(yè)最重要的資源，具有靈活性、創(chuàng )造性的特點(diǎn)，并且具有一定的思維能力，不同于財物資源以及信息資源。因此人力資源由于自身屬性，在管理過(guò)程中必然會(huì )由于多種要素而產(chǎn)生風(fēng)險。
2.人力資源管理過(guò)程中的風(fēng)險
在人力資源管理過(guò)程中，存在的風(fēng)險主要是管理手段是否科學(xué)、管理模式是否先進(jìn)、管理內容是否系統，這些在管理人員具體活動(dòng)中得以體現，并且在企業(yè)人力資源的培訓、考核等環(huán)節中，都會(huì )因為管理行為的不當，導致風(fēng)險等級的提高。
二、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險防范
1.樹(shù)立人力資源風(fēng)險防范意識
有效地防范企業(yè)的人力資源管理風(fēng)險，首先管理人員要樹(shù)立風(fēng)險防范意識。具備風(fēng)險意識，在任何職業(yè)中都具有一定的超前性，這是競爭意識和進(jìn)取意識的表現，也是企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的必然要素。人力資源管理人員要居安思危，結合企業(yè)發(fā)展的戰略目標，將人力資源作為企業(yè)最重要的發(fā)展要素，幫助全體員工樹(shù)立風(fēng)險意識，并且在工作中潛移默化構建風(fēng)險氛圍，這有利于員工提高警惕，能夠將風(fēng)險的防范融入到工作中。規模較大的企業(yè)可以在內部設立風(fēng)險評估部門(mén)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理隊伍，對于公司的人力資源管理情況進(jìn)行風(fēng)險評估，并且增加風(fēng)險管理的職能，組織相關(guān)的模擬演練等，提高企業(yè)的應急能力與風(fēng)險評估能力，將人力資源管理帶來(lái)的風(fēng)險最小化。
2.構建完善的人力資源管理信息體系
其次，可以構建完善的信息體系。導致人力資源管理風(fēng)險的一個(gè)重要原因便是信息的不對等性。因此，企業(yè)內部可以建立完備的人力資源信息系統，通過(guò)掌握人力資源的詳細材料來(lái)評測風(fēng)險，一旦發(fā)現可能出現的風(fēng)險，及早報告，及時(shí)解決，并且進(jìn)行業(yè)務(wù)的考評工作。人力資源管理的信息包括內外信息體系兩個(gè)部分，企業(yè)可以通過(guò)掌握內部信息，了解員工個(gè)人的基本情況，對于可能發(fā)生的緊急情況有備無(wú)患。而外部信息通常包括同行業(yè)的.人才需求情況、同行業(yè)的人才供應情況、薪金情況等，掌握這些信息有助于預測離職情況，有針對性地進(jìn)行防范。
3.科學(xué)把控離職風(fēng)險
最后，管理人員要科學(xué)把控離職風(fēng)險。無(wú)論什么形式的離職，都會(huì )直接或間接地威脅企業(yè)的利益，如果存在商業(yè)秘密，很可能出現泄密的情況。因此，企業(yè)人力資源管理人員要采取措施，例如將少數人壟斷的技術(shù)或者信息進(jìn)行組織化管理，并且長(cháng)久存檔，避免個(gè)人離職而導致技術(shù)的流失。除此之外，可以嚴格控制信息庫，保證客戶(hù)資源、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)基似乎等重要信息的安全性，并且建立完備的離職審查制度，主要結合員工的工作內容，審查保密協(xié)議、競業(yè)禁止等書(shū)面條款，通過(guò)法律手段約束其行為，維護企業(yè)的權益，防范員工的離職風(fēng)險。
三、結束語(yǔ)
企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展離不開(kāi)人力資源的運轉，人力資源為企業(yè)帶來(lái)效益的同時(shí)，也具有一定的風(fēng)險。因此，管理人員要認識到風(fēng)險防范的重要意義，采取多種手段來(lái)控制人力資源管理帶來(lái)的風(fēng)險，樹(shù)立風(fēng)險意識，構建完善的信息體系，并且重點(diǎn)防控員工的離職風(fēng)險，最終提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭例，實(shí)現經(jīng)濟利益的最大化。
人力資源管理論文15
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代到來(lái)和經(jīng)濟全球化加速，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，科技進(jìn)步和創(chuàng )新日益成為提升國家綜合國力和核心競爭力的主要途徑和方式。當前，我國持續推進(jìn)創(chuàng )新型國家建設，科研院所承擔著(zhù)科技創(chuàng )新、服務(wù)社會(huì )等多項職責，承擔著(zhù)省部級、國家級重大、重點(diǎn)科研項目，是國家創(chuàng )新系統的重要組成部分和科技創(chuàng )新的重要載體。而社會(huì )和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，必然導致人們思想觀(guān)念的改變�？蒲性核目蒲腥藛T都是知識型員工，在當今知識經(jīng)濟時(shí)代，也存在著(zhù)忠誠度降低 、職業(yè)倦怠、流動(dòng)率升高等問(wèn)題。要想留住優(yōu)秀的科研人員，發(fā)揮他們的積極性和潛能，僅僅依靠書(shū)面的經(jīng)濟契約是不夠的，還要注重心理契約的構建與維護。本文旨在基于心理契約視角探求科研院所新的人力資源管理模式，以期充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，提升科研創(chuàng )新績(jì)效。
1 心理契約的內涵及特點(diǎn)
1.1心理契約的內涵
美國著(zhù)名的組織行為學(xué)家Argyris 1960年在其所著(zhù)的《理解組織行為》一書(shū)中，將心理契約這一術(shù)語(yǔ)首先引入管理學(xué)領(lǐng)域，強調在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著(zhù)隱含的、非正式的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素[l]。美國麻省理工學(xué)院的教授埃德加.施恩將心理契約看作是涉及個(gè)體和組織兩方面的內容。廣義的心理契約范疇是由所有組織和成員之間的一系列無(wú)形的、非書(shū)面形式存在的心理期望構成；而狹義的心理契約則主要以員工自己的感知和期望為基礎 ，與組織形成的有關(guān)責任與義務(wù)的信念。有關(guān)員工責任方面的心理契約主要包括忠誠、敬業(yè)、保密、信任、包容、勝任、進(jìn)取和負責，有關(guān)組織或雇主責任方面的心理契約有遵守契約、公平公正、關(guān)心愛(ài)護、溝通協(xié)商、適時(shí)提高福利待遇、提供必要的安全保障等[2]。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。相對于經(jīng)濟契約而言，心理契約更具有精神內涵 。
1.2心理契約的特征
不同的個(gè)體在不同的組織或同一個(gè)體在同一組織的不同階段，心理契約的內容都是不一樣的。同時(shí)，員工隨著(zhù)身份、地位、收入等變化，其對組織承諾的理解也是不同的。因此，心理契約具有主觀(guān)性、內隱性、期望性和動(dòng)態(tài)性等主要特征。主觀(guān)性即個(gè)體的主觀(guān)感知和主觀(guān)意識。內隱性是指一種隱藏在內心的、雇主只有通過(guò)與雇員交流才能感知的未成文的契約。期望性是指心理契約具有期望的性質(zhì)，是對義務(wù)與責任的承諾和互惠。動(dòng)態(tài)性即心理契約處于不斷修正和變化過(guò)程中，任何有關(guān)組織工作的細微變化，都會(huì )對個(gè)體的心理契約產(chǎn)生影響[3]。
2 心理契約與人力資源管理的關(guān)系
人力資源管理不僅在個(gè)人層面上影響心理契約，同樣也在組織層面上影響組織文化雇傭契約，包括以下幾點(diǎn)：第一，組織目標決定人力資源管理戰略，并影響著(zhù)人力資源管理的具體措施。第二，人力資源管理的具體措施始終貫穿于心理契約形成、評估的過(guò)程。第三，同樣員工的心理契約也反過(guò)來(lái)影響人力資源管理措施的實(shí)施。第四，組織文化被人力資源管理措施制約，同時(shí)與員工的心理契約相互影響。第五，組織最看重的績(jì)效以及員工的態(tài)度和行為都被人力資源管理措施和心理契約所影響[4]。
3 心理契約在人力資源管理中的作用
科研院所的員工以知識型員工為主體，知識型員工具有以下特征：具有較高的個(gè)人素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，具有實(shí)現自我價(jià)值的強烈愿望，高度重視成就激勵和精神激勵，有較高的創(chuàng )造性和自主性，工作選擇具有高流動(dòng)性，工作過(guò)程難以實(shí)行監督控制，工作成果不易加以直接測量和評價(jià)，強烈的個(gè)性及對權勢的蔑視。一旦科研人員未得到組織相應的重視和尊重，或者他們?yōu)榻M織創(chuàng )造了價(jià)值而未獲得相應的回報，其成就感就會(huì )受挫，產(chǎn)生一系列情緒反應如失望 、憤怒等，并重新審視自己與組織的關(guān)系，調整自己的投入，表現在工作方式與行為上的消極怠工 、敵對行為增加 、工作績(jì)效降低、離職等，導致心理契約違背或破裂。因此，科研院所人力資源管理在進(jìn)行剛性制度管理和書(shū)面契約管理的同時(shí)，還應更多地關(guān)注員工的心理和情感層面，注重心理契約的構建和維護。
3.1心理契約能提升人力資源管理效能
隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的快速發(fā)展和事業(yè)單位人事制度改革的不斷推進(jìn)，科研院所自身內部環(huán)境和所處的外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，國際化、全球化的發(fā)展趨勢使科研人員的價(jià)值取向更加多元，更加信奉契約精神，對個(gè)人社會(huì )價(jià)值實(shí)現和職業(yè)生涯規劃有著(zhù)更高的需求。相對于書(shū)面的經(jīng)濟契約而言，心理契約更具有精神內涵。當科研人員覺(jué)得自己滿(mǎn)足了組織的要求，盡到了自我責任之后，就會(huì )對組織履行組織責任產(chǎn)生期望，如報酬、工作穩定、工作環(huán)境、工作條件、提升、公平對待、培訓機會(huì )和組織的發(fā)展前景等。
在科研院所人力資源管理中，通過(guò)重視對心理契約的管理，以人為本，注重員工自我價(jià)值實(shí)現等高層次精神需求，加強與科研人員的有效溝通，構建平等、和諧的工作環(huán)境和相互支持的內部契約制度，構建科研院所與員工共同的價(jià)值觀(guān)念、文化理念，把員工實(shí)現自我價(jià)值與單位實(shí)現發(fā)展目標融為一體，通過(guò)與科研人員價(jià)值共鳴、遠景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享，實(shí)現科研院所與員工個(gè)人的共同發(fā)展。由此，通過(guò)心理契約的構建和維護，提升科研院所人力資源管理的效能。
3.2心理契約具有增強凝聚力的作用
心理契約與員工的工作態(tài)度、工作行為表現密切相關(guān)，它決定了員工的工作滿(mǎn)意度、對組織的.投入，在員工期望與工作績(jì)效表現之間起著(zhù)調節作用 。良性的心理契約有助于激發(fā)與調動(dòng)員工的工作積極性 ，增強組織凝聚力。良好心理契約的構建應隨著(zhù)組織的變化及組織成員需求的變化做出相應調整。心理契約作為單位與員工雙方對相互責任和義務(wù)的期望，雙方的允諾一旦得到滿(mǎn)足，會(huì )使雙方的關(guān)系融洽，信任度提升，組織凝聚力提高，員工主人翁意識增強，會(huì )把自己的發(fā)展融入到科研院所的發(fā)展中去，促進(jìn)單位持續穩步發(fā)展。
3.3心理契約具有激勵作用
心理契約是組織與組織成員之間的雙向關(guān)系，是完全平等的。一方面是指組織成員對自己在組織中的權利 、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對組織成員的忠誠度、責任等方面的期望。傳統的書(shū)面契約，往往不能充分體現對科研人員的尊重與信任，而心理契約的構建則可以達到這樣的目的�？蒲腥藛T注重自身所擁有知識技能的價(jià)值、付出與回報之間的相關(guān)性，組織認可他們的價(jià)值并履行心理契約進(jìn)行公平回報，重視物質(zhì)激勵和精神激勵，滿(mǎn)足員工的內心期望，會(huì )使科研人員工作滿(mǎn)意度提升，產(chǎn)生成就感，感受到工作的快樂(lè )和自身的價(jià)值，并對單位產(chǎn)生高度的信任，從而激發(fā)出他們更強的積極性和工作動(dòng)力，更好發(fā)揮自身潛能進(jìn)行科技創(chuàng )新。
3.4心理契約能提升科研人員的忠誠度
科研人員具有流動(dòng)性較大的特點(diǎn) 。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，市場(chǎng)對人力資源優(yōu)化配置起主導作用 ，人才的流動(dòng)受到經(jīng)濟利益、社會(huì )地位和生存環(huán)境等利益的驅動(dòng) �？蒲腥藛T具有自身人力資本優(yōu)勢，在外界有更好的發(fā)展機會(huì )和工作環(huán)境時(shí)具有競爭優(yōu)勢。一旦心理契約違背或破裂，會(huì )引起員工對組織的不信任感，并降低員工的工作滿(mǎn)意度 、組織承諾，容易導致人才流失。良好的心理契約則會(huì )減少員工工作不良情感態(tài)度和行為的發(fā)生。因此，構建心理契約就是構建單位和員工的生命共同體 ，能夠增強科研人員的忠誠度。
3.5心理契約能增強科研人員的歸屬感
心理契約是創(chuàng )造組織和組織成員之間和諧關(guān)系的紐帶。組織和組織成員各自在對對方提出期望和要求的同時(shí)，也應該盡量去領(lǐng)會(huì )并滿(mǎn)足對方對自己的期望。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次，而尊重的需要和自我實(shí)現的需要是高級需要�？蒲性核獜目蒲腥藛T的需求出發(fā)，堅持以人為本，充分重視科研人員人格尊重、自我價(jià)值實(shí)現的強烈愿望，主動(dòng)為員工營(yíng)造寬松和諧、積極向上的工作環(huán)境、文化氛圍，盡量滿(mǎn)足員工各方面合理的需求，信任、尊重、愛(ài)護員工，積極為員工創(chuàng )造晉升、發(fā)展的空間，與員工共謀發(fā)展大局、共享發(fā)展成果，使員工物質(zhì)和精神方面的需求都得到較好滿(mǎn)足，從而增強科研人員的歸屬感 ，實(shí)現雙方心理契約的最佳藕合。
4 基于心理契約的科研院所人力資源管理策略
重視心理契約的構建和維護，既是科研院所作為事業(yè)單位自身改革發(fā)展的內部要求，也是順應時(shí)代發(fā)展和外部環(huán)境變化的必然結果�？蒲性核肆Y源管理應該以人為本，及時(shí)、敏銳感應科研人員的心理變化，并對心理契約加以適當調整 ，盡量滿(mǎn)足科研人員的合理需求，充分調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造性 ，使他們更好地進(jìn)行科技創(chuàng )新，實(shí)現科研人員與科研院所的共同發(fā)展 。
4.1重視心理契約的動(dòng)態(tài)調適管理
心理契約是以信任為基礎而形成的一種隱性契約，具有動(dòng)態(tài)特征，其破壞程度與信任、工作滿(mǎn)意、組織的承諾等負相關(guān)，與高離職率成正相關(guān)�？蒲性核肆Y源管理從員工招聘開(kāi)始，在培訓、上崗、薪酬、考核等各個(gè)環(huán)節，都要注意構建明確、合理、穩固的心理契約，并隨著(zhù)組織和組織成員情況的變化而動(dòng)態(tài)修正和維護心理契約，以減少心理契約違背與破裂的發(fā)生。心理契約的內隱性使其具有單方感知的性質(zhì)，人力資源管理過(guò)程中要及時(shí)感知員工的心理變化，動(dòng)態(tài)管理心理契約�？蒲腥藛T的心理契約不是一成不變的 ，隨著(zhù)其工作年限增加和自身能力素質(zhì)提高，在不同的階段會(huì )有不同的期望，其心理契約的內容和結構也在不斷地發(fā)生變化，同時(shí)其對單位也會(huì )有不同的承諾。而科研院所隨著(zhù)外部環(huán)境的變化，其組織結構、發(fā)展戰略也會(huì )不斷進(jìn)行調整，對科研人員的期望和承諾也會(huì )不斷發(fā)生變化。
因此，科研院所和科研人員雙方都要不斷調整和改變自己的期望和承諾，努力實(shí)現雙方心理契約的最佳藕合�？蒲腥藛T重點(diǎn)關(guān)注的是個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展，追求事業(yè)上的成功和自我價(jià)值的實(shí)現 �？蒲性核肆Y源管理應該為科研人員發(fā)揮潛能、展現個(gè)人才智、成就事業(yè)搭建舞臺，為他們科技創(chuàng )新?tīng)I造寬松和諧的人際關(guān)系和公平公正、團結協(xié)作的工作環(huán)境，要把情感當作對科研人員的一種投資，要隨時(shí)關(guān)注、感知科研人員的心理需求變化，充分了解不同員工的心理契約期望 ，盡可能提供個(gè)性化關(guān)懷與服務(wù) 。要根據具體情況對心理契約作動(dòng)態(tài)調整，及時(shí)消除信息不對稱(chēng)帶來(lái)的心理契約裂痕，維護心理契約的穩定，并保證心理契約的履行。由此激發(fā)科研人員的工作熱情，更好地進(jìn)行科技創(chuàng )新。
4.2 加強心理契約的溝通管理
心理契約是一種主觀(guān)的、內隱的期望，由于信息不對稱(chēng)，科研院所和科研人員都有可能出現心理契約的違背�？蒲腥藛T非常重視心理契約的實(shí)現，一旦感知到心理契約違背，科研人員就會(huì )出現不同程度的消極反應，從而影響工作的正常開(kāi)展。強化心理契約的溝通協(xié)調有助于科研院所和科研人員雙方了解彼此的期望并予以滿(mǎn)足。
通過(guò)與科研人員真情實(shí)意的民主溝通，向員工傳遞關(guān)于組織的真實(shí)信息，建立研究院所與科研人員之間良好的信任關(guān)系，明確雙方對心理契約中的權利和義務(wù)的理解 ，防止發(fā)生對信息的理解歧義，實(shí)現認知的一致性。與科研人員進(jìn)行溝通時(shí)，除正式的交流途徑外，還要采用非正式的溝通渠道，以減少雙方之間的誤解和隔閡，引導科研人員正確認識單位各種形式的承諾，促使其不斷修正心理契約，保證雙方關(guān)系的正常維護。當心理契約違背己經(jīng)發(fā)生，要及時(shí)與當事員工開(kāi)展有效溝通 ，及時(shí)了解其核心關(guān)切，為事后補救措施的出臺提供借鑒。
4.3 重視科研人員的心理調適
科研人員有著(zhù)較高的事業(yè)追求和自我價(jià)值實(shí)現需求，對工作和生活的期望都較高�？蒲性核ㄟ^(guò)尊重、關(guān)心、理解、信任員工，創(chuàng )新人文關(guān)懷，充分尊重科研人員自我實(shí)現、自我發(fā)展的需要，并且主動(dòng)為他們實(shí)現自我價(jià)值、自我發(fā)展創(chuàng )造和諧良好的人際氛圍、相對自由的發(fā)展空間和寬松和諧的工作環(huán)境，以減輕科研人員的工作壓力，緩解他們的焦慮情緒。同時(shí)，科研院所人力資源管理應重視科研人員的心理環(huán)境優(yōu)化，加強對他們的人文關(guān)懷和心理疏導，洞察科研人員的情緒變化，主動(dòng)傾聽(tīng)他們的心聲，了解他們在實(shí)際工作中的需求和期望，在工作和生活上給予更多的關(guān)心和幫助，盡量減輕他們的不滿(mǎn)情緒。發(fā)現他們壓力過(guò)大或有心理問(wèn)題，努力通過(guò)有效溝通、心理咨詢(xún)等多種途徑，幫助他們釋放不良情緒 ，及時(shí)解決科研人員的心理和行為問(wèn)題，從而預防心理契約破裂，改善組織管理，努力建立科研院所與科研人員休戚與共的利益共同體關(guān)系。
4.4 重視職業(yè)發(fā)展規劃
科研院所要滿(mǎn)足科研人員的需要才能有效激勵和留住人才�？蒲性核肆Y源管理要重視科研人員的個(gè)體成長(cháng)，幫助他們進(jìn)行客觀(guān)的自我審視與評估，幫助他們選擇最佳職業(yè)生涯發(fā)展路線(xiàn)，明確自身職業(yè)目標定位，并注意確保個(gè)人發(fā)展目標的可行性和挑戰性，進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規劃管理。培訓和發(fā)展已成為員工心理契約的一個(gè)重要方面。因此，要盡量為科研人員提供培訓、學(xué)習機會(huì )，使科研人員在單位發(fā)展的同時(shí)自身得到提高和發(fā)展，最終實(shí)現自身價(jià)值。
科研需要團隊合作，因此，還要有意識地培養科研人員的責任心和團隊協(xié)助精神，提高組織融合度。要為科研人員描繪出單位與個(gè)人發(fā)展的愿景，找到組織需求和個(gè)人需求的契合點(diǎn)，達成相互發(fā)展目標的基本一致和價(jià)值認同，為心理契約的構建和維護打好基礎。
4.5 構建員工與組織之間的良好信任關(guān)系
心理學(xué)家 Gorden 指出，信任是“組織生命中產(chǎn)生奇跡的因素--一種減少摩擦的潤滑油 ，是把不同部件組合到一起的聯(lián)結劑 ，有利于行動(dòng)的催化劑，它對工作的作用是無(wú)法替代的”�？蒲性核肆Y源管理必須將誠信作為基本準則 ，保持與員工及時(shí)有效的溝通，使員工相信組織，形成正確的、可以實(shí)現的期望。員工對組織的信任是通過(guò)組織忠誠的行為以及組織戰略和行動(dòng)的一致性來(lái)構建的，當組織兌現最初承諾時(shí)，員工將增強對組織的信任感，愿意更加努力地工作；當組織向員工清晰地展現組織發(fā)展的愿景并采取與愿景一致的行動(dòng)時(shí)，員工愿意朝著(zhù)組織利益最大化的方向行動(dòng)，更愿意奉獻他們的創(chuàng )造力和活力。因此 ，組織誠實(shí)守信、言行一致、公平公正是組織在人力資源管理中必須考慮的重要問(wèn)題。
4.6 建立合理有效的激勵機制
科研院所要針對知識密集、勞動(dòng)強度大等特點(diǎn)，加大激勵制度創(chuàng )新，探索建立符合科研院所特點(diǎn)、形式多樣的激勵模式和分配機制。在分配制度、獎勵制度 、晉升制度和考評制度等方面的制定和實(shí)施，要充分調動(dòng)員工的參與程度，使其個(gè)人觀(guān)點(diǎn)融入到組織決策，保證決策全過(guò)程應有的公開(kāi)透明性。激勵要做到公平、公開(kāi)、公正，注重員工參與，注重利益分享。針對科研人員群體的尊重需求和自我價(jià)值實(shí)現需求，要“物質(zhì)性”激勵與“精神性”激勵并舉。要以崗位要求為基準，構建激勵措施框架，根據崗位人員個(gè)性期望和對心理契約的不同理解，對激勵措施進(jìn)行補充完善，動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)獎勵，滿(mǎn)足員工的心理期待。根據科技創(chuàng )新的特點(diǎn)，在對科研人員的階段性成果進(jìn)行獎勵的同時(shí)，要關(guān)注該成果對社會(huì ) 、經(jīng)濟發(fā)展所起的作用 ，根據其創(chuàng )新性貢獻實(shí)施后續獎勵，給予創(chuàng )新績(jì)效相匹配的獎勵。尤其要重視科研人員的個(gè)性化需求，將個(gè)人成長(cháng)需求及成就獲得作為激勵的重點(diǎn)內容。開(kāi)辟多元化的激勵策略，如知識更新培訓激勵、職務(wù)晉升激勵、職業(yè)發(fā)展激勵等，使員工獲得心理上的滿(mǎn)足，從而進(jìn)一步激發(fā)工作熱情，達到激勵員工科技創(chuàng )新、創(chuàng )造價(jià)值的目的。
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