淺析企業(yè)財務(wù)戰略管理和核心競爭力提升論文

　　論文摘要：本文從核心競爭力與財務(wù)戰略的基本理論出發(fā)，分析了核心競爭力提升與企業(yè)財務(wù)戰略的關(guān)系，在此基礎上，對核心競爭力的三個(gè)階段進(jìn)行財務(wù)戰略分析。

　　一、 企業(yè)核心競爭力概念及特征分析

　　企業(yè)核心競爭力，又稱(chēng)核心能力， 是企業(yè)獨具的、長(cháng)期形成并融于企業(yè)內質(zhì)中支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的、使企業(yè)能在競爭中取得可持續生存與發(fā)展的能力。企業(yè)的核心競爭力具有以下特征：

　　1、價(jià)值優(yōu)越性

　　核心競爭力能夠為客戶(hù)提供更多的價(jià)值或更好的服務(wù)享受，同時(shí)能使企業(yè)保持更低的成本和更高的效率，從而能使企業(yè)獲得更好更長(cháng)遠的發(fā)展，幫助企業(yè)實(shí)現更高的價(jià)值目標，因此企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)價(jià)值實(shí)現的主要來(lái)源。

　　2、異質(zhì)性

　　企業(yè)的核心競爭力應該是其他企業(yè)所不具備的，同時(shí)也應該是不可復制的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵。并且由于企業(yè)核心競爭力所具有的異質(zhì)性，與特定具體的企業(yè)組織相伴而生，企業(yè)的核心競爭力也無(wú)法像其它生產(chǎn)要素一樣通過(guò)市場(chǎng)交易進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)。

　　3、動(dòng)態(tài)層次性

　　企業(yè)核心競爭力的形成是動(dòng)態(tài)化的過(guò)程，企業(yè)在不同的階段會(huì )表現出不同的能力形態(tài)�？禈s平、柯銀斌（2000）認為企業(yè)能力可分為三個(gè)層次:基本能力、亞核心能力、核心能力。在基本能力階段，企業(yè)、處于能量的積聚期，企業(yè)價(jià)值低，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與信息風(fēng)險都比較高；在亞核心能力階段，企業(yè)形成了初步規模，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險降低，然而該階段市場(chǎng)開(kāi)拓成本費用相對較大，由此導致企業(yè)仍然維持較低的利潤水平，但該階段企業(yè)成長(cháng)需要大量資金，所以財務(wù)風(fēng)險可以適度提高。在核心能力階段，核心競爭力的拓展使企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險下降，企業(yè)信譽(yù)度進(jìn)一步提高使企業(yè)籌措資本的能力增強，企業(yè)發(fā)展需要更多資金投入，企業(yè)的借款量大增，企業(yè)面臨較高的財務(wù)風(fēng)險。

　　二、企業(yè)財務(wù)戰略管理的基礎理論

　　傳統觀(guān)點(diǎn)認為，財務(wù)管理是一種戰術(shù)職能管理行為，并不具有戰略特征。然而，隨著(zhù)戰略管理理論、競爭理論的完善和發(fā)展以及現代企業(yè)規模的不斷發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，人們逐漸認識到，財務(wù)管理并非企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展有著(zhù)重要的影響，應提升到企業(yè)戰略層面加以考慮。所謂財務(wù)戰略管理是指企業(yè)為實(shí)現其戰略目標，對其財務(wù)資源進(jìn)行全局性、長(cháng)期性和創(chuàng )造性的統籌安排的過(guò)程。企業(yè)財務(wù)戰略主要包括以下三個(gè)方面的內容：

　　1、投資戰略，主要解決戰略期間內企業(yè)資金投放的目標、原則、方向、規模、方式和時(shí)機等重大問(wèn)題。

　　2、資金籌措戰略，主要解決戰略期間內企業(yè)資金籌集的目標、原則、規模、結構、渠道和方式等重大問(wèn)題。

　　3、收益分配戰略，主要解決戰略期間企業(yè)收益如何分配的重大方針政策等問(wèn)題。

　　三、企業(yè)核心競爭力與財務(wù)戰略管理的關(guān)系分析

　　第一，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)財務(wù)戰略的決定因素。核心競爭力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的價(jià)值來(lái)源。企業(yè)戰略的實(shí)施要能確保企業(yè)在行業(yè)競爭中保持可持續生存與發(fā)展的優(yōu)勢。而企業(yè)財務(wù)戰略作為企業(yè)戰略系統中的子戰略，它的制定和實(shí)施必須服務(wù)于企業(yè)核心競爭力提升的戰略要求。因此，核心競爭力提升對企業(yè)財務(wù)戰略的制定和實(shí)施具有指導作用。

　　第二，企業(yè)科學(xué)有效的財務(wù)戰略管理對企業(yè)核心競爭力的提升具有保障作用。在企業(yè)戰略體系中，財務(wù)戰略對企業(yè)戰略及其它子戰略的目標實(shí)現發(fā)揮財務(wù)支持作用。企業(yè)核心競爭力的培育需要企業(yè)戰略的支持，而企業(yè)戰略的實(shí)施離不開(kāi)財務(wù)資源的投入。企業(yè)核心競爭力的培育需要解決的一個(gè)基本問(wèn)題是如何創(chuàng )造和配置資源，其中最重要的就是財務(wù)資源。由此可見(jiàn)，財務(wù)戰略管理對企業(yè)核心競爭力的提升具有支持和促進(jìn)的作用。

　　四、企業(yè)核心競爭力動(dòng)態(tài)水平下的財務(wù)戰略管理研究

　�。ㄒ唬┗�本能力階段

　　1、內含發(fā)展型投資戰略

　　這一時(shí)期企業(yè)應重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。為了降低企業(yè)的總體風(fēng)險，企業(yè)這一階段適合于采取內含發(fā)展型投資戰略，企業(yè)在這一階段面臨著(zhù)擴大再生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)要求，所以其財務(wù)戰略管理應以挖掘企業(yè)生產(chǎn)潛力、提高資源利用率的投資為重點(diǎn)。

　　2、低負債籌資戰略

　　企業(yè)在這一階段尚未形成其競爭優(yōu)勢，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險相對較高，因此企業(yè)這一階段必須保持非常低的財務(wù)風(fēng)險水平。所以該階段的企業(yè)應主要通過(guò)權益資本而非債務(wù)資本籌資。企業(yè)的資金來(lái)源應以自有資金為主，可以適當的輔以少量政府資本或風(fēng)險資本。

　　3、不分配收益戰略

　　為了使企業(yè)能盡可能多的積累收益，為其生存發(fā)展擴充資本，企業(yè)在這一階段的股利戰略的目標應是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益還有利于企業(yè)進(jìn)一步提高自有資金比重，為企業(yè)下一發(fā)展階段的債務(wù)籌資提供更堅實(shí)的基礎。

　�。ǘ�）亞核心能力階段

　　1、一體化投資戰略

　　在亞核心能力階段，由于企業(yè)還未形成強有力的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應緊緊圍繞自身的亞核心能力參與市場(chǎng)競爭，應采用一體化的投資戰略。在這階段企業(yè)應該慎用多角化的投資戰略，以防止企業(yè)能力的不利消耗。企業(yè)可以考慮采用內部擴張投資戰略或者外部資本擴張戰略。一方面企業(yè)可以增加內部資產(chǎn)投資提高企業(yè)運營(yíng)效率比如更新改造業(yè)務(wù)流程等維持并發(fā)展其競爭優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)可以通過(guò)吸納外部資源比如兼并收購等來(lái)推動(dòng)企業(yè)的成長(cháng)。

　　2、參與資本市場(chǎng)和合理利用財務(wù)杠桿

　　在亞核心競爭力階段，企業(yè)的市場(chǎng)地位相對也比較穩定，同時(shí)產(chǎn)品技術(shù)己趨向成熟，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險降低，因此企業(yè)在這一階段可以適當提高負債水平。同時(shí)，企業(yè)可以考慮上市融資，比如買(mǎi)殼上市以加大權益資本金的投入以進(jìn)一步合理控制財務(wù)風(fēng)險。

　　3、低收益分配戰略

　　處于亞核心能力階段的發(fā)展型企業(yè)應采用“低現金股利”的股利分配戰略。低現金股利可以使企業(yè)收益中再投資的比重加大，從內部資金來(lái)源方面保證發(fā)展型戰略所需的大宗資金。另一方面，低現金股利還可使企業(yè)減少因收益下降而造成股利無(wú)法支付，以至使股價(jià)劇降的風(fēng)險，也可降低企業(yè)因無(wú)法償還到期債息而使企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險。這將增強投資者對企業(yè)的信心，為企業(yè)發(fā)展提供一種較為平穩的外部金融環(huán)境。同時(shí)，它給企業(yè)以較大的靈活性。企業(yè)可以通過(guò)靈活運用額外股利的發(fā)放來(lái)傳達企業(yè)的信息，適時(shí)為企業(yè)發(fā)展戰略創(chuàng )造出更好的外部金融環(huán)境。

　�。ㄈ�）核心能力階段

　　1、多角化投資戰略

　　由于該階段企業(yè)已經(jīng)形成其不可復制和不可替代的核心競爭力，企業(yè)可以考慮開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，因此處于核心能力階段的企業(yè)的投資戰略應趨向于相關(guān)多角化投資。

　　2、利用財務(wù)杠桿

　　在這一階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大大降低，相對來(lái)說(shuō)，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險可以升高，因此該階段企業(yè)應該更多地使用債務(wù)資本融資，最大限度的發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用，以降低企業(yè)的資金成本。

　　3、穩定增長(cháng)的收益分配

　　對于已經(jīng)進(jìn)入了核心競爭力狀態(tài)的企業(yè)，收益穩定，同時(shí)籌資能力變強，能隨時(shí)籌集到經(jīng)營(yíng)所需的資金，其資金積累規模較大，具備了較強的股利支付能力，因此，應當采取穩定增長(cháng)的股利分配政策以穩固投資者的信心。

　　五、加強企業(yè)財務(wù)戰略管理的措施探討

　　1、夯實(shí)財務(wù)管理基礎工作

　　一方面，企業(yè)應著(zhù)重培養綜合型的經(jīng)濟管理人才，努力提高經(jīng)濟管理人才的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，為企業(yè)實(shí)施財務(wù)戰略管理打下良好的基礎，為企業(yè)核心競爭力的提升提供人員保障。另一方面，企業(yè)應不斷完善其財務(wù)管理系統，設置高效的財務(wù)管理機構，確保企業(yè)財務(wù)管理系統有效地運行，以適應不斷變化的財務(wù)管理環(huán)境。

　　2、增強企業(yè)競爭觀(guān)念與戰略發(fā)展眼光

　　企業(yè)戰略管理要求企業(yè)全體員工為實(shí)現戰略目標而共同奮斗，因此企業(yè)領(lǐng)導者必須增強競爭意識，強調員工共同參與市場(chǎng)競爭共謀企業(yè)發(fā)展。

　　3、健全財務(wù)預警機制

　　在企業(yè)核心力提升的過(guò)程中，企業(yè)難免會(huì )面臨各種各樣的危機。企業(yè)的財務(wù)戰略管理的過(guò)程也是風(fēng)險管理的過(guò)程，在企業(yè)價(jià)值實(shí)現過(guò)程中出現潛在危機時(shí)，預警機制能及時(shí)幫助企業(yè)做出風(fēng)險評估和風(fēng)險應對，從而保證企業(yè)可持續發(fā)展目標的實(shí)現。

　　4、健全監督機制

　　監督機制是企業(yè)財務(wù)戰略管理目標得以實(shí)現的核心保障。沒(méi)有財務(wù)監督，企業(yè)的資金運作就可能陷于低效的狀態(tài)，財務(wù)戰略也無(wú)法有序地實(shí)施。所以企業(yè)必須建立健全其監督機制，保證其財務(wù)戰略的順利實(shí)施，從而也為企業(yè)核心競爭力的提升提供保障。

　　參考文獻：

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　　作者簡(jiǎn)介：易建斌（1969-），女，漢族，四川省崇州市人，大學(xué)文化。水電七局科研設計院，高級經(jīng)濟師、審計師、國際注冊?xún)葘弾煛?/p>

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