外資企業(yè)績(jì)效管理對中國企業(yè)的影響論文

　　【摘要】：

　　績(jì)效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。所以研究績(jì)效管理具有重要的理論意義和應用價(jià)值。

　　本文分為四章內容進(jìn)行講述。首先明確好績(jì)效管理含義，再說(shuō)明外資企業(yè)績(jì)效管理的理念特征，然后闡述中國企業(yè)績(jì)效管理的特征，最后在前三章的綜合對比下，歸納出我國可從外資企業(yè)績(jì)效管理學(xué)習借鑒的地方。

　　【關(guān)鍵詞】：績(jì)效管理、外資企業(yè)、中國企業(yè)

　　【正文】：

　　一、績(jì)效管理的基本含義

　　績(jì)效管理是非常復雜的系統思考與組織推動(dòng)管理工作。其復雜性主要表現在領(lǐng)導者的績(jì)效管理思想要有高度和寬度。

　　(一)績(jì)效與績(jì)效管理

　�。�、績(jì)效

　　績(jì)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越地完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實(shí)現過(guò)程中的行為表現。

　　2、績(jì)效管理

　　績(jì)效管理是指管理者與員工之間在責任目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理實(shí)踐和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的梳理過(guò)程。

　�。�、績(jì)效考核

　　績(jì)效考核是指考評主體對照工作目標或績(jì)效標準，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。

　　(二)正確理解績(jì)效管理

　　績(jì)效應恰當地理解為“效績(jì)”：首先是“效”，它明確管理的重點(diǎn)方向，即做正確的事。其次是“績(jì)”，它是管理的結果，即正確地做事�！肮芾怼眲t更應當理解為“理管”，即把人理順，即理順主管之間、員工與企業(yè)之間的人際關(guān)系，達到相互理解與尊重。其次是管，即正確地做事。第三是將做正確的事與正確地做事結合在一起，不斷提高全面績(jì)效管理的質(zhì)量。

　　二、外資企業(yè)績(jì)效管理的主要特點(diǎn)

　　(一)外資企業(yè)績(jì)效管理理念特征

　　發(fā)達國家的企業(yè)績(jì)效管理，是基于績(jì)效形成的本質(zhì)規律性和績(jì)效管理的內在本質(zhì)特征，在組織中建立和完善一套運作高效的管理體系，以規范化、科學(xué)化來(lái)保證績(jì)效管理的公正性、客觀(guān)性。其績(jì)效管理理念的實(shí)質(zhì)主要體現在以下幾個(gè)方面：

　�。�、重視績(jì)效管理本土化。

　　不同國家所特有的文化 積淀背景與價(jià)值觀(guān)決定了其績(jì)效管理體系的內在獨特性。發(fā)達國家特別注重管理文化的本土化，注意吸收其他國家績(jì)效管理思想精華與本國具體環(huán)境的有機結合，開(kāi)發(fā)適應于本國特色的績(jì)效管理體系。如美國企業(yè)的能力型考核，根據員工的工作業(yè)績(jì)記錄及可見(jiàn)的事實(shí)進(jìn)行正確公平的測量，注重對解決問(wèn)題的實(shí)際能力和專(zhuān)業(yè)能力的考核；日本的開(kāi)發(fā)型考核，主要包括成績(jì)考核、態(tài)度考核和潛能考核，這種考核思想能夠刺激企業(yè)員工學(xué)習和工作的積極性，增強人力資源的利用與開(kāi)發(fā)；新加坡的東方“情”與西方“法”的融合型考核，既有考評分數，又有綜合評價(jià)，把定性與定量方法有機結合起來(lái)，兼顧西方國家的先進(jìn)考核方法和東方國家的重視群體中個(gè)體差異的區別對待，知人善任；德國的專(zhuān)長(cháng)型考核，注重專(zhuān)長(cháng)與實(shí)際能力的測評，有利于工作效率的提高；加拿大的潛力型考核，強調對員工的潛力的考核，如考核員工是否具備工作潛力、具備什么樣的潛力以及這種潛力的特點(diǎn)和作用是什么等。這些考核不僅注重表面，而且著(zhù)重于更深層次的考核，保證了員工潛在能力的發(fā)揮 。

　　2、強化績(jì)效的過(guò)程管理。

　　發(fā)達國家企業(yè)非常重視績(jì)效的過(guò)程管理。他們績(jì)效管理的全過(guò)程就是從績(jì)效管理準備、規劃、實(shí)施、評 估、反饋及應用六大階段人手，關(guān)注全過(guò)程，實(shí)施全面控制，尤其強調績(jì)效管理準備、反饋及應用三階段。他們認為績(jì)效管理過(guò)程準備階段不充分，任務(wù)不清，績(jì)效評估指標不明確，管理中評估客體就沒(méi)有努力的方向和 目標，績(jì)效管理難以進(jìn)行，提高績(jì)效也就無(wú)從談起。他們還強調績(jì)效評估完畢后的及時(shí)反饋和應用。反饋是基于評估結果的評估主體、客體的交流和溝通并達成共識；績(jì)效管理應用是依據評估結果對評估客體進(jìn)行一系列激勵措施來(lái)達到提高個(gè)人及組織績(jì)效的目的。

　　3、提倡以人為本的績(jì)效管理理念。

　　國外發(fā)達國家企業(yè)在績(jì)效管理過(guò)程中始終堅持以人為本的思想，充分重視人、尊重人、開(kāi)發(fā)人，真正意識到人是企業(yè)的核心競爭力和原動(dòng)力，并且這種思想貫穿于績(jì)效管理的各個(gè)階段。他們在績(jì)效管理的準備階段進(jìn)行工作分析和素質(zhì)測評，既考慮到工作特殊性又注意到人的素質(zhì)的個(gè)體差異；在績(jì)效管理的規劃階段，績(jì)效管理主體和客體進(jìn)行充分的溝通，制定出適合考評客體的績(jì)效規劃；在績(jì)效管理實(shí)施階段，強調對績(jì)效客體的工作輔助和各種資源的支持，對績(jì)效客體的工作方向和成效進(jìn)行有效控制；在績(jì)效管理考評階段，努力消除因考評主體的偏見(jiàn)而對客體的績(jì)效結果造成評價(jià)偏差；在反饋階段，績(jì)效管理主體與客體雙方開(kāi)誠布公，各抒己見(jiàn)最終達成一致意見(jiàn)；在績(jì)效管理應用階段，把績(jì)效考評結果與職務(wù)晉升、加薪及培訓等各種激勵手段及時(shí)結合起來(lái)，給個(gè)人的發(fā)展提供有序、寬松的環(huán)境。

　　(二)外資企業(yè)如何運用績(jì)效管理

　　外資企業(yè)常用的績(jì)效考評方法有等級評估法，目標考評法，序列比較法，相對比較法，小組評價(jià)法，小組評價(jià)法，重要事件法，評語(yǔ)法，強制比例法，情境模擬法，綜合法。本文以摩托羅拉的績(jì)效管理為案例進(jìn)行論述。

　　關(guān)于管理與績(jì)效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是企業(yè)＝產(chǎn)品＋服務(wù)，企業(yè)管理＝人力資源管理，人力資源管理＝績(jì)效管理，可見(jiàn)，績(jì)效管理在摩托羅拉公司地位是多么的重點(diǎn)。正是因為重視，績(jì)效管理才開(kāi)展得好，正是因為定位準確，摩托羅拉的業(yè)績(jì)才會(huì )越來(lái)越好，員工才會(huì )越來(lái)越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會(huì )越來(lái)越有希望。

　　摩托羅拉是將績(jì)效管理上升到了戰略管理的層面，并給予了高度的重視，這給我們做出了榜樣，樹(shù)立了學(xué)習的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來(lái)，不斷學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗并應用于企業(yè)，企業(yè)才會(huì )興旺發(fā)達，員工才會(huì )努力工作，與企業(yè)共興亡。

　　摩托羅拉認為績(jì)效管理有如下五個(gè)部分組成：

　�。�、績(jì)效計劃

　�。�、持續不斷的績(jì)效溝通

　　溝通應該貫穿在績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程，不是僅在年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績(jì)效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這點(diǎn)在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無(wú)極限。

　�。�、事實(shí)的收集、觀(guān)察和記錄

　　為年終的考核做準備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀(guān)察和記錄必要的信息。收集信息應該全面，好的不好的都應該記錄，而且要形成書(shū)面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。以上兩個(gè)過(guò)程一般在二三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績(jì)效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績(jì)效的時(shí)候了。

　�。�、績(jì)效評估會(huì )議

　�。�、績(jì)效診斷和提高

　　摩托羅拉有一個(gè)非常實(shí)際有效的工具衡量，包括我有針對我工作的具體、明確的目標;這些目標具有挑戰性，但合理;我認為這些目標對我有意義;我明白我的績(jì)效等１０個(gè)方面。

　　以上各項，每一項都有５個(gè)評分標準，這樣通過(guò)打分可以得知一年以來(lái)的績(jì)效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進(jìn)和提高績(jì)效管理的水平。

　　三、中國企業(yè)績(jì)效管理的主要特點(diǎn)：

　　(一)中國企業(yè)績(jì)效管理存在的弊端

　　在全球化的市場(chǎng)競爭面前，績(jì)效管理受到了眾多中國企業(yè)高級經(jīng)理們的廣泛關(guān)注。很多中國企業(yè)開(kāi)始嘗試引進(jìn)績(jì)效管理。但是中國企業(yè)的績(jì)效管理在引進(jìn)時(shí)都有一些共性的弊端。下面我將列舉眾多中國企業(yè)績(jì)效管理系統建設中存在的一些常見(jiàn)問(wèn)題。

　　1、把績(jì)效考核當成績(jì)效管理

　　目前很多中國企業(yè)老總對績(jì)效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰略管理、改善公司績(jì)效的高度來(lái)看待績(jì)效管理。

　　從人力資源部來(lái)講，考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來(lái)的，但到了各級管理者手中，它像一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著(zhù)。

　　從員工來(lái)講，年復一年的、重復撰寫(xiě)的工作總結，公司和管理者根本就沒(méi)有仔細看過(guò)，考核不過(guò)是一種“形式”。

　　從管理者來(lái)講，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開(kāi)心的事情。

　　下面我們看一個(gè)案例：

　　為了激勵員工，某機械設備有限公司決定在公司內部實(shí)施績(jì)效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績(jì)效考核”方法。

　　三個(gè)月后，員工積極性未見(jiàn)提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個(gè)部門(mén)上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門(mén)給每個(gè)員工打了相同的分數。整個(gè)公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒(méi)有以前和諧了，同時(shí)員工的離職率也開(kāi)始攀升……公司的總經(jīng)理覺(jué)得很困惑：不是說(shuō)績(jì)效管理好嗎？為什么我的“月度績(jì)效考核”取不到一個(gè)好的效果，反而產(chǎn)生那么多負面影響？

　　其實(shí)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只對前期工作總結和結果進(jìn)行評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績(jì)效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手锏，并與員工每個(gè)月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動(dòng)下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”，下屬就好管了。但事實(shí)上，很多企業(yè)進(jìn)行頻繁的績(jì)效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒(méi)有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，無(wú)法起到激勵員工的作用，反而會(huì )給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多負面影響。

　　另外從考核結果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績(jì)評估時(shí)，難免帶有主觀(guān)喜好，導致評估結果無(wú)法做到公正。從公平理論的角度來(lái)看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周?chē)�其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過(guò)程中只要出現不平衡，就會(huì )滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿(mǎn)，甚至離職。

　　通過(guò)上面的分析可見(jiàn)，月度績(jì)效考核事實(shí)上是績(jì)效管理的一個(gè)誤區。這也與我們有些企業(yè)管理者的觀(guān)念有關(guān)，沒(méi)有真正地去研究績(jì)效管理的原理，而認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核。這種觀(guān)念不轉變，企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理成功的機率難以提高。

　　2、缺乏科學(xué)的績(jì)效指標體系

　　由于缺乏科學(xué)的績(jì)效指標的分解工具，中國企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。相信你已經(jīng)意識到，你公司能否健康地發(fā)展往往依賴(lài)于你們是否擁有明確的戰略。但是再好的戰略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒(méi)有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性等。

　　同時(shí)，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實(shí)現只具有間接的驅動(dòng)力，這對于職能部門(mén)和支持部門(mén)及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實(shí)現驅動(dòng)力的間接性，部分工作內容無(wú)法完全量化。由于績(jì)效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無(wú)法科學(xué)、準確地設置這一類(lèi)別指標，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準確定義的指標來(lái)考核員工，導致考核者無(wú)法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績(jì)效考核流于形式。

　　A公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對員工實(shí)施績(jì)效管理，薪酬中的績(jì)效工資只與公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績(jì)效無(wú)關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營(yíng)目標，提高公司的市場(chǎng)競爭力，A公司希望通過(guò)建立績(jì)效管理體系將組織和個(gè)人的目標聯(lián)系起來(lái)。為此，公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng )建了一個(gè)績(jì)效管理系統，并自2004年1月開(kāi)始在公司內部實(shí)施。A公司的績(jì)效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分：制定工作計劃、開(kāi)展工作追蹤、實(shí)施績(jì)效考核、考核結果反饋、考核結果運用�？�(jì)效考核的周期為一個(gè)月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經(jīng)營(yíng)目標，并將目標分解到了季與月，然后根據上述目標確定各部門(mén)的相應工作目標與工作計劃；各部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理在每月月底，根據部門(mén)工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個(gè)人工作計劃進(jìn)行調整，并由員工確認；每個(gè)月由各級主管人員根據工作計劃對直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現進(jìn)行評價(jià)考核，向人力資源部提交績(jì)效考核報告；對于績(jì)效考核結果，主要用于調整員工的月度薪酬（績(jì)效工資部分）及做出相關(guān)的雇傭決定。受到調整的月度薪酬（績(jì)效工資部分）在月薪中所占比例為20%。

　　在實(shí)施績(jì)效管理初期，A公司的員工績(jì)效有一定程度的提高，但隨著(zhù)績(jì)效管理工作的持續實(shí)施，員工的工作績(jì)效難以達到預期目標，甚至有些崗位的員工績(jì)效出現了明顯的下滑，與此同時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績(jì)效管理的負面反饋不斷增多，多次出現員工對管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營(yíng)目標未能達成。

　�。凉�司管理失敗很大原因在于績(jì)效考核指標的設定背離了初衷。

　　3、缺乏日常有效的績(jì)效指導與反饋

　　中國有句俗話(huà)稱(chēng)：“是騾子是馬，拉出來(lái)溜溜就知道”，中國企業(yè)管理者評價(jià)下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)�？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績(jì)效的有效溝通不足，導致上級與下級對實(shí)現工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴(lài)上級的指示辦事，缺乏創(chuàng )新能力；有的領(lǐng)導則“凡事看結果，過(guò)程一概都不重要”。而下級則認為說(shuō)少了的是“不關(guān)心我”，說(shuō)多了的是“羅嗦”。

　　4、個(gè)人回報未能與績(jì)效掛鉤

　　目前，很多中國都有績(jì)效獎金一說(shuō)，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績(jì)效獎金的確定上并沒(méi)有真正和個(gè)人績(jì)效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長(cháng)上，也沒(méi)有考慮個(gè)人績(jì)效成績(jì)，很多國有企業(yè)乃至民營(yíng)企業(yè)在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調薪都由他們總裁主觀(guān)說(shuō)了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀(guān)調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺(jué)重要的職位員工會(huì )得到更多的調薪機會(huì )，而那些平時(shí)績(jì)效水平較好、與老總接觸機會(huì )少的員工則得不到應有的回報。由于沒(méi)有科學(xué)績(jì)效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著(zhù)“感覺(jué)”走。很多老總對自己“感覺(jué)”的正確程度充滿(mǎn)自信，用他們自己的話(huà)說(shuō)：“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”。然而，這種“感覺(jué)”是否存在偏差？根據我的經(jīng)驗來(lái)看，“感覺(jué)”是會(huì )有偏差的，而且偏差有可能會(huì )很大。當企業(yè)員工人數超過(guò)一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽(tīng)其主管主觀(guān)匯報其績(jì)效水平，也會(huì )存在信息傳遞失真的現象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說(shuō)自己的下級是80分”。

　　5、實(shí)施中人員的問(wèn)題

　　管理系統的變革對人員的素質(zhì)會(huì )提出新的挑戰，實(shí)施績(jì)效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現代企業(yè)績(jì)效管理理念及技術(shù)的中高層團隊。但是我在調查中發(fā)現，中國企業(yè)的管理者在績(jì)效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現在以下幾個(gè)方面：

　　高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰略目標與績(jì)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jì)效管理的技術(shù)，在績(jì)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對不同績(jì)效結果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識到自身的績(jì)效和整體組織的績(jì)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jì)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專(zhuān)業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過(guò)分著(zhù)眼于文檔管理。

　�。ǘ�）“中國式”績(jì)效管理的現實(shí)診斷

　　績(jì)效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業(yè)卻對藥效信心漸失。

　　1、很多中國企業(yè)老總對績(jì)效管理的認識僅僅停留在考核的層面上。

　　目前，很多中國企業(yè)老總期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰略管理、改善公司績(jì)效的高度來(lái)看待績(jì)效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰略目標與績(jì)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jì)效管理的技術(shù)，在績(jì)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對不同績(jì)效結果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識到自身的績(jì)效和整體組織的績(jì)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jì)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專(zhuān)業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過(guò)分著(zhù)眼于文檔管理。

　　中國企業(yè)必須探索出適應中國企業(yè)實(shí)際的簡(jiǎn)單適用的“中國式”績(jì)效管理，簡(jiǎn)單照搬照抄西方模式很有可能帶來(lái)的是勞民傷財。

　　2、中國企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。

　　很多中國企業(yè)沒(méi)有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性等。

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　　在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(cháng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，他們認識到核心就在于企業(yè)員工能力的培養、提高，對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績(jì)效考核，請來(lái)了咨詢(xún)公司或智囊機構在企業(yè)中設立了項目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)成熟期或是衰退期），紛紛導入績(jì)效管理，實(shí)施績(jì)效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過(guò)程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。

　　四、外資企業(yè)績(jì)效管理對中國企業(yè)有哪些可以借鑒的地方

　�。ㄒ唬┩晟瓶�(jì)效管理的社會(huì )環(huán)境

　　政府應從大環(huán)境人手繼續加強體制改革，促進(jìn)公平競爭，社會(huì )還應營(yíng)造出寬松的人文環(huán)境，通過(guò)績(jì)效管理促進(jìn)重視人、尊重人、激勵人的良好氛圍的形成。

　�。ǘ�）強化企業(yè)績(jì)效管理具體環(huán)境

　　企業(yè)具體環(huán)境主要是指重視企業(yè)文化的營(yíng)造，形成績(jì)效管理良好的氛圍�？�(jì)效管理的剛性化建立在企業(yè)文化的柔性氛圍上 ，企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，可以把共同的理想與信念緊緊融合在一起。同時(shí)，企業(yè)文化還具有較強約束力，他強調自律、自覺(jué)地接受規范和約束，并按企業(yè)特有的價(jià)值觀(guān)的指導進(jìn)行 自我管理與控制，使績(jì)效管理過(guò)程中的溝通更有效。

　　在此特別闡述有關(guān)員工滿(mǎn)意度調查與績(jì)效管理二者之間的關(guān)系：提高員工滿(mǎn)意度是緩解績(jì)效評估矛盾的有效途徑。在此基礎上，將二者結合起來(lái)，綜合考慮分析，從中發(fā)現企業(yè)在績(jì)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并根據員工在調查活動(dòng)中反映出的意見(jiàn)和建議，對績(jì)效管理提出有效的改進(jìn)措施及如何實(shí)施這些措施的行動(dòng)方案。從而完善企業(yè)的績(jì)效管理系統，與此同時(shí)也提高了員工滿(mǎn)意度。二者相輔相成，互為補充，實(shí)現企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。

　�。ㄈ�）重視績(jì)效管理中的培訓工作

　　許多績(jì)效管理偏差是由于評估主體、客體的績(jì)效管理培訓不夠造成，從管理者的角度看來(lái)，績(jì)效管理方案的推行并沒(méi)有有效地提高員工的工作效率和創(chuàng )造力；從方案的制訂者看來(lái)，方案的實(shí)施并沒(méi)有得到企業(yè)上下的重視，從而也沒(méi)有真正地貫徹執行，辛辛苦苦出臺的方案最終都不了了之；從員工的角度看來(lái)，績(jì)效管理的推行，實(shí)在是耗時(shí)費力，有限的精力都浪費在填表打分等無(wú)謂的工作中，對個(gè)人的能力提升和價(jià)值的體現沒(méi)有帶來(lái)有益的方面。那么，如何能改變現在目前企業(yè)中存在的績(jì)效管理推行中的困境呢，加強績(jì)效管理的知識培訓不失為一種有效的方法。從以下培訓的目的、對象、內容、安排等方面進(jìn)行闡述。

　　1、培訓的目的：

　　通過(guò)組織績(jì)效管理理論的培訓，使大家真正了解績(jì)效管理的意義，認識到通過(guò)績(jì)效管理，將員工的工作目標與企業(yè)的戰略發(fā)展目標聯(lián)系在一起，促使管理者對員工進(jìn)行指導，發(fā)現員工之間的差距，找出工作中存在的問(wèn)題，從而持續改進(jìn)績(jì)效，并促使各級管理者之間、員工之間進(jìn)行溝通建立良好的團隊意識。認識了績(jì)效管理的意義，有助于消除存在于員工心目中的誤解，變抗拒績(jì)效管理為接受績(jì)效管理。

　　2、 培訓的對象：績(jì)效管理的知識培訓要做到全員參加。

　　首先要積極鼓動(dòng)高層領(lǐng)導即企業(yè)領(lǐng)導參加，企業(yè)領(lǐng)導能否認同績(jì)效管理的真正內涵，關(guān)注重點(diǎn)，能否重視績(jì)效管理的推行工作，是順利實(shí)施績(jì)效管理的關(guān)鍵。

　　其次，中層管理人員即職能部門(mén)經(jīng)理、主管是實(shí)際參與制訂和具體執行方案的中堅力量，績(jì)效管理體系的運行狀況是否良好在很大程度上取決于他們對方案的認識度和操作過(guò)程中的執行力度。因此，中層管理人員應成為績(jì)效管理培訓中的重點(diǎn)培養對象。

　　第三，員工是績(jì)效管理推行的主要對象，目前各單位所推行的績(jì)效管理主要是指員工績(jì)效管理。多數員工認為績(jì)效考核只是單純地檢查他們的工作，往往懷疑績(jì)效考核的動(dòng)機，持抵觸情緒。通過(guò)培訓，要使員工們認識到績(jì)效管理的目的，主要是在于督促管理人員持續地輔導員工的工作，通過(guò)溝通發(fā)現員工的優(yōu)勢和不足，提高工作效率，從而幫助員工成長(cháng)，設計職業(yè)發(fā)展的道路。員工明白了績(jì)效管理的內涵，不僅會(huì )減少方案推行中的阻力，發(fā)揮積極的影響，在一定程度上，還會(huì )起到督促管理人員重視績(jì)效輔導和溝通反饋的作用。

　　3、培訓的內容

　　針對績(jì)效管理實(shí)施中參與對象的不同，在培訓內容的設計上不能一概而論，要根據培訓的對象，培訓對象在績(jì)效管理體系中扮演的角色，編排培訓內容。

　　4、培訓的安排

　　培訓的組織者要做好充分的準備，針對不同層次的受訓對象，在培訓時(shí)間、培訓方式和培訓講師的選擇等方面都需要特別的設計。

　　在對企業(yè)領(lǐng)導、中層管理者進(jìn)行《績(jì)效管理概述》培訓時(shí)，為了開(kāi)闊視野，增強講座的吸引力，提高講座的層次，引起參訓者對培訓的高度重視，應該從單位外部邀請績(jì)效管理方面的專(zhuān)家來(lái)?yè)�當培訓講師。外部講師的優(yōu)勢在于他們有深厚的理論功底、見(jiàn)識廣，有多行業(yè)的操作和實(shí)踐經(jīng)驗，有豐富的培訓技巧，在培訓現場(chǎng)善于與學(xué)員之間開(kāi)展互動(dòng)，能增強大家對開(kāi)展績(jì)效管理的信心，對績(jì)效管理的必要性加深認識。

　　為了中層管理者能更好地融入績(jì)效管理的策劃和推行工作中來(lái)，對他們的培訓需要講究培訓效果，除了理論知識的傳授以外，可以借鑒各個(gè)行業(yè)各個(gè)企業(yè)推行績(jì)效管理的案例進(jìn)行分析，找出別人成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，結合本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行探討；在培訓內容的設計上，除了重視理論和案例研究以外，還要增加一些管理藝術(shù)、領(lǐng)導藝術(shù)和溝通藝術(shù)方面的內容，這些對從基層業(yè)務(wù)走上管理崗位的人員特別重要，從而幫助管理人員提升自己的管理水平，提升工作能力。

　　下面以摩托羅拉薪酬績(jì)效管理培訓辦法和分類(lèi)操作為案例進(jìn)行論述。

　�。ㄒ唬┠ν辛_拉中國公司培訓的方法很多，主要有以下四大類(lèi)型：

　　1、教學(xué)法

　　即以語(yǔ)言啟示，如：講演、討論、會(huì )談、講評等方式，輔導教學(xué)；然后再運用討論方式討

　　論，溝通或樹(shù)立正確的觀(guān)念；而后再依人員與環(huán)境的各種情勢作個(gè)別輔導、集體輔導，以適應其需要。故此法又分為集體教學(xué)個(gè)別教學(xué)兩種。

　　即以示范、體驗、協(xié)作等方式，輔助受訓人員自我形成，以養成正確的習慣、態(tài)度、技能、行為；例如活動(dòng)指導、生活輔導、共同作業(yè)等。其要領(lǐng)在于以身作則，由受訓人員試行模仿，再檢討得換，同時(shí)協(xié)調其養成標準行為。此法適用于動(dòng)作性?xún)热莸呐嘤枴?/p>

　　2、情境法

　　指導用情境的影響力進(jìn)行培訓。例如自然觀(guān)察、社會(huì )調查、團體活動(dòng)、工場(chǎng)參觀(guān)、文物展覽，放映影片等，使受訓者在動(dòng)態(tài)環(huán)境中體驗、順應，從而達到培訓訓練的功能。

　　3、 案例研究法

　　此為美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究所所創(chuàng )，目的在使參加受訓者對工作實(shí)況的處理，作廣泛深刻的思考、研究和學(xué)習。其具體內容是提出實(shí)務(wù)問(wèn)題或個(gè)案，由大家參與座談?dòng)懻�，提供意�?jiàn)及解決之道；其原理在于通過(guò)交流，提出各種不同看法，以交換經(jīng)驗、溝通思想。

　　以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應用，視實(shí)際需要及訓練內容而定；進(jìn)行時(shí)，應把握培訓與專(zhuān)業(yè)培訓并重的原則。

　�。ǘ�）培訓的分類(lèi)操作

　　1、職前培訓(也稱(chēng)為崗前培訓)。職前培訓是培訓實(shí)施中的一個(gè)環(huán)節，指的是對于新進(jìn)人員或初次尋求工作人員所初設的一種任職前的短期培訓，目的在于配合組織特定的需要，傳授某種專(zhuān)門(mén)知識與技能，以適應任職需要。而在所謂教、考、訓、用的人員管理體制中職前培訓是人員任用的前提基礎。

　　2、在職培訓：在職培訓的類(lèi)型。員工的在職培訓，就其內容及目的而言，可以有三種范疇：(1)改善人際關(guān)系的培訓；(2)灌輸新知識、新觀(guān)念及新技術(shù)的培訓；(3)為晉級準備的培訓。

　　綜上所述，企業(yè)只有通過(guò)持續不斷地多種形式相結合的培訓，才能為在企業(yè)里面推行績(jì)效管理打下堅實(shí)的基礎，上上下下統一認識，為了提高工作效率和管理水平去努力。當然，并不是說(shuō)通過(guò)培訓就可以解決管理中發(fā)生的所有的問(wèn)題，績(jì)效管理的組織者、推行者在管理系統運行的過(guò)程中，還需要進(jìn)行評估和改進(jìn)工作。只有永不停歇地努力，才能使企業(yè)的運營(yíng)在市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮中立于不敗之地。

　　參考文獻

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　　[2]付亞和、許玉林績(jì)效管理北京復旦大學(xué)出版社2007

　　[3]廖泉文．人力資源開(kāi)發(fā)和管理員研究[M]-上海：同濟大學(xué)出版社，1998．

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