“新木桶理論”與房地產(chǎn)企業(yè)戰略聯(lián)盟實(shí)踐分析

　　摘要:新木桶理論認為市場(chǎng)經(jīng)濟是一種分工合作、資源整合的經(jīng)濟，如果能把原有的長(cháng)板做得更長(cháng)，使其成為絕對的優(yōu)勢，并且依此長(cháng)度，到市場(chǎng)上去尋找短缺的其它長(cháng)板，通過(guò)優(yōu)勢組合，組成一個(gè)新木桶，這與戰略聯(lián)盟的主體思想是十分相似。本文引入“新木桶理論”論述了我國房地產(chǎn)企業(yè)為什么需要實(shí)行戰略聯(lián)盟;歸納了房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行戰略聯(lián)盟的模式;指出了房地產(chǎn)企業(yè)建立戰略聯(lián)盟在實(shí)際操作中應注意的若干問(wèn)題等。

　　關(guān)鍵詞：新木桶理論 房地產(chǎn)企業(yè) 戰略聯(lián)盟

　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，房地產(chǎn)業(yè)的需求發(fā)生了顯著(zhù)的變化，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式必然隨之改變�？蛻�(hù)價(jià)值已成為經(jīng)營(yíng)核心的導向，新的管理思想與智能建筑等信息技術(shù)科學(xué)為現代房地產(chǎn)業(yè)提供了新的技術(shù)手段，同時(shí)，房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變革不僅需要科技、資本和社會(huì )資源，更需要引入嶄新的經(jīng)營(yíng)模式。

　　一、“新木桶理論”和企業(yè)戰略聯(lián)盟的發(fā)展

　　說(shuō)到木桶理論，可謂眾所周知。而“新木桶理論”，則是指修補木桶不只用自己內部的木板自身對原木桶進(jìn)行修補，而是用其他單位的長(cháng)木板進(jìn)行拼裝，組成一只容積更大的新的“木桶”。用“新木桶理論”可以很好地闡釋企業(yè)聯(lián)盟的合作特性。如果說(shuō)企業(yè)重組方式是一種“加板”行為，那么，企業(yè)聯(lián)盟一改傳統的“加板”思維方式，企業(yè)不再囿于自身內部修補和加長(cháng)木板，而是用自己最長(cháng)的那塊木板和其他企業(yè)的長(cháng)木板進(jìn)行拼裝，形成一只容積更大的“木桶”。為了完成特定市場(chǎng)中的組織目標，若干企業(yè)通過(guò)虛擬方式組成一個(gè)新的“木桶”，組成“新木桶”的每個(gè)公司都把自己的特長(cháng)貢獻出來(lái)與其他成員共享。當任務(wù)完成后，組成“新木桶”的公司可以各自散去，一旦再次發(fā)現機會(huì )，還可以重新組合在一起。

　　從成熟企業(yè)的管理經(jīng)驗來(lái)看，由于市場(chǎng)競爭環(huán)境的千變萬(wàn)化，伴隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)的投資風(fēng)險也越來(lái)越大。因此，企業(yè)彼此之間非常需要組成企業(yè)戰略聯(lián)盟或動(dòng)態(tài)的聯(lián)合公司，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。戰略聯(lián)盟是一個(gè)由共同市場(chǎng)利益需求來(lái)驅動(dòng)的，從不同企業(yè)中挑選優(yōu)勢資源組成的“虛擬企業(yè)”。它是一個(gè)臨時(shí)性的企業(yè)合作模式，可以由一個(gè)大公司的不同部門(mén)之間的合作構成，也可以由不同公司的不同部門(mén)聯(lián)合組成，這種合作是以共同的利益和相互信任為基礎，而不是靠政府或其他組織行政干預來(lái)硬性驅動(dòng)。

　　戰略聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是臨時(shí)合作小組，組織成員不必直接壯大自己，而是通過(guò)利用和發(fā)揮其他成員或組織的優(yōu)勢來(lái)達到共同組織的目標。戰略聯(lián)盟思想還能指導解決我國企業(yè)資源的分布和使用不均衡，及單一企業(yè)資源利用率不高的問(wèn)題。各種所有制經(jīng)濟在市場(chǎng)競爭中發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，進(jìn)而提高應變能力�，F代化的信息技術(shù)、先進(jìn)的生產(chǎn)模式和國家政策的支持將為這一思想的實(shí)現提供現實(shí)基礎。戰略聯(lián)盟中每個(gè)企業(yè)不是處心積慮地“使自己做得更好”，而是將自己的“核心優(yōu)勢”適當貢獻出來(lái)，用本企業(yè)最長(cháng)的木板和別的企業(yè)的長(cháng)木板拼裝，這就可能使在戰略聯(lián)盟之中所進(jìn)行的每個(gè)環(huán)節、各項工作都達到最優(yōu)，并且通過(guò)整合使原來(lái)的工作因為有良好的配合而更加完善，形成一種1+1>2的格局，這樣就形成了戰略聯(lián)盟各成員的優(yōu)勢組合。戰略聯(lián)盟的概念也反映了這種組織可以迅速形成、重組、調整和解散，具有可重構性、可重用性和規�？烧{性。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)戰略聯(lián)盟的模式分析

　　就是通過(guò)不同的聯(lián)盟模式促使各企業(yè)在資源和能力、產(chǎn)品、市場(chǎng)基礎之間構成的關(guān)聯(lián)結構下進(jìn)行多方位整合。整理過(guò)去十幾年房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)做出了一些很不錯的聯(lián)盟戰略創(chuàng )新，總結起來(lái)主要經(jīng)歷如下六種模式：資源互補型;交叉營(yíng)銷(xiāo)型;經(jīng)驗共享型;分工協(xié)作型;市場(chǎng)瓜分型;身份認同型。

　　(一)資源互補型

　　這種聯(lián)盟模式不是簡(jiǎn)單的企業(yè)規模的疊加和擴大，其實(shí)質(zhì)內涵是房地產(chǎn)強勢資源的聯(lián)合。過(guò)去市場(chǎng)是非自由配置的，因為沒(méi)有土地使用年限問(wèn)題，沒(méi)有限制性條件問(wèn)題，所以有資金的一定不會(huì )選擇那些現在有土地而沒(méi)有資金的，而會(huì )自動(dòng)選擇一些新項目，資金和土地互相結合問(wèn)題就更加突出起來(lái)。

　　(二)交叉營(yíng)銷(xiāo)型

　　這種整合聯(lián)盟模式的最大特征就在于身處不同行業(yè)的企業(yè)間通過(guò)結成聯(lián)盟，進(jìn)行交叉營(yíng)銷(xiāo)，以達到擴大業(yè)務(wù)的目的。房地產(chǎn)界經(jīng)典的案例是：2002年8月13日，聯(lián)想集團新大廈，聯(lián)想集團、萬(wàn)通地產(chǎn)數字家庭(E-HOME)戰略合作簽約儀式隆重舉行，發(fā)布會(huì )上，聯(lián)想、萬(wàn)通宣布將建立數字家庭(E-HOME)全面的戰略合作關(guān)系，聯(lián)想主要負責數字家庭相關(guān)產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)，萬(wàn)通地產(chǎn)負責提供實(shí)現數字家庭的房屋載體貢獻高端客戶(hù)的服務(wù)經(jīng)驗、雙方共同負責客戶(hù)需求分析、市場(chǎng)調研和推廣、產(chǎn)品售后的工作，從而形成了一種房地產(chǎn)業(yè)與電子業(yè)的整合模式。[1]

　　(三)經(jīng)驗共享型

　　房地產(chǎn)的行業(yè)特征決定，很多企業(yè)在進(jìn)行區域擴張時(shí)，都會(huì )或輕或重地表現出一定的“水土不服”問(wèn)題，解決這一問(wèn)題最直接的方式就是與當地成功企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟，進(jìn)行經(jīng)驗共享。常見(jiàn)的模式是，2003年摩根斯坦利房地產(chǎn)基金與上海永業(yè)集團宣布建立共同投資上海房地產(chǎn)市場(chǎng)的戰略聯(lián)盟，除了摩根斯坦利房地產(chǎn)基金與上海永業(yè)集團外，另有兩家新加坡公司也參與了其中。預計隨著(zhù)國外機構對國內房地產(chǎn)投資信心的加強，此種模式將會(huì )得到進(jìn)一步推廣。

　　(四)分工協(xié)作型

　　這種聯(lián)盟模式與交叉營(yíng)銷(xiāo)相近似，所不同的是，參與聯(lián)盟的企業(yè)多數是屬于房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)行業(yè)，各企業(yè)都專(zhuān)心地集中于某一產(chǎn)品，而其他的附帶產(chǎn)品可能不是最專(zhuān)業(yè)的，所以聯(lián)盟就把各企業(yè)最弱項的部分用最專(zhuān)業(yè)的部分來(lái)補充。相信隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇和分工的細化，這種跨行業(yè)之間的聯(lián)合也會(huì )得到長(cháng)足發(fā)展。

　　(五)市場(chǎng)瓜分型

　　如果說(shuō)資源整合是為了強化能力，交叉營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)驗共享、分工協(xié)作是為了拓展市場(chǎng)與保護市場(chǎng)，那還有一種模式就是通過(guò)聯(lián)盟來(lái)瓜分市場(chǎng)。經(jīng)典的案例是重慶房市自2000年上半年第一個(gè)區域性房地產(chǎn)聯(lián)盟—北部新城“五黃大社區”聯(lián)盟誕生，地產(chǎn)聯(lián)盟由此走入重慶房市。這一聯(lián)盟是以地域為紐帶，以聯(lián)盟的形式占領(lǐng)市場(chǎng)，共同把“蛋糕”做大。

　　(六)身份認同型

　　房地產(chǎn)企業(yè)以聯(lián)盟形式進(jìn)行合作是資源整合的有用形式，同時(shí)也在時(shí)刻為整個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的強化與業(yè)內身份認同做努力。例如，成立于1999年12月房地產(chǎn)市場(chǎng)最早的聯(lián)盟組織“中城房網(wǎng)”(現易名為“中房聯(lián)”)，由深圳萬(wàn)科、北京萬(wàn)通、河南建業(yè)三家發(fā)起，旨在通過(guò)成員之間信息共享、共同培訓、集體采購、集體融資等，達到統一研發(fā)、規范房地產(chǎn)市場(chǎng)的目的。

　　三、房地產(chǎn)企業(yè)如何建立戰略聯(lián)盟

　　房地產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟戰略的制定必須要和企業(yè)的發(fā)展目標結合起來(lái)。美國學(xué)者戴維·雷(DavidLei)等人考察了一些企業(yè)戰略聯(lián)盟，結果發(fā)現有效的戰略聯(lián)盟在建立過(guò)程中非常注意以下三個(gè)階段的實(shí)施步驟。[2]這些步驟同樣適用于房地產(chǎn)企業(yè)。

　　(一)挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段

　　聯(lián)盟伙伴的合適與否，直接影響到聯(lián)盟的成敗。如果聯(lián)盟雙方不匹配乃至不相容，就容易產(chǎn)生消極的后果。企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，首先要樹(shù)立明確的戰略目標，并據此來(lái)尋找或接受能幫助實(shí)現戰略意圖、彌補戰略缺口的合作伙伴。這是一項艱巨的任務(wù)，它需要高級管理層了解雙方在一定時(shí)間里的目的和戰略。一個(gè)合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來(lái)本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識風(fēng)險分擔和進(jìn)入新市場(chǎng)的機會(huì )等優(yōu)勢。還要注意，文化上相容、相似的企業(yè)比有較大文化差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，重要的是選擇最能彌補企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)施的稀缺資源，這些資源包括資金、品牌優(yōu)勢、新市場(chǎng)進(jìn)行機會(huì )等。對我國房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，境外開(kāi)發(fā)企業(yè)和國內企業(yè)均可作為聯(lián)盟伙伴：

　　1、境外開(kāi)發(fā)企業(yè)

　　我國己經(jīng)加入WTO，國內巨大的房地產(chǎn)市場(chǎng)對外商的吸引力是不言而喻的。在中國實(shí)行戰略聯(lián)盟是國外企業(yè)避開(kāi)中國商業(yè)障礙最為重要的方式。國外企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)、管理理念和營(yíng)銷(xiāo)技巧正是我國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)所需要的，而且，作為東道國企業(yè)具有的與政府和相關(guān)部門(mén)良好的關(guān)系也正是外商企業(yè)所缺少的，故雙方可以?xún)?yōu)勢互補。另外，我國房地產(chǎn)企業(yè)的東道國企業(yè)優(yōu)勢可以彌補其與國外跨國公司的不對等性，消除因此而產(chǎn)生的被動(dòng)和消極后果。積極同境外領(lǐng)先開(kāi)發(fā)企業(yè)合作，不僅可以發(fā)揮我們的本土競爭優(yōu)勢，同時(shí)有利于學(xué)習國外房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的經(jīng)驗。

　　2、國內企業(yè)

　　國內房地產(chǎn)企業(yè)之間的聯(lián)盟，應該是建立在彼此之間價(jià)值鏈基礎上的互補性合作。由于企業(yè)自身資源和能力的有限，不可能在每一個(gè)環(huán)節中都占有優(yōu)勢，這種在某些價(jià)值鏈環(huán)節方面的不足，造成了企業(yè)整體機能的不完備，缺乏相應的競爭力，使某些具有相對優(yōu)勢的價(jià)值鏈環(huán)節因整體的不足而發(fā)揮不出應有的功效。這時(shí)可從企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節入手，發(fā)掘并形成企業(yè)的核心競爭力，通過(guò)價(jià)值鏈的重構來(lái)?yè)P長(cháng)避短。即選擇適當的其他房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟合作，從而實(shí)現雙方的優(yōu)勢互補，以形成更大的合力。

　　(二)聯(lián)盟的設計和談判階段

　　成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、股權共享等聯(lián)盟方式為基礎的初始合作協(xié)議，還包括廠(chǎng)址選擇、成本分攤、市場(chǎng)份額獲得等通常的細節以及對知識創(chuàng )新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設計。企業(yè)的高級管理層還應就聯(lián)盟的共同目標與主要的中層經(jīng)理和技術(shù)專(zhuān)家進(jìn)行溝通。另外，由于聯(lián)盟伙伴之間往往存在著(zhù)既合作又競爭的雙重關(guān)系，雙方應對聯(lián)合與合作的具體過(guò)程和結果進(jìn)行謹慎細心的談判，摒棄偏見(jiàn)，求大同，存小異，增強信任。

　　(三)聯(lián)盟的實(shí)施和控制階段

　　戰略聯(lián)盟的最終目的是通過(guò)聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭能力。聯(lián)盟內的企業(yè)應該把通過(guò)聯(lián)盟向對方學(xué)習作為一項戰略任務(wù)，最大限度地盡快將聯(lián)盟的成果轉化為己方的競爭優(yōu)勢。聯(lián)盟往往需要雙方進(jìn)行雙向信息流動(dòng)，每個(gè)參加聯(lián)盟的企業(yè)都應該貢獻出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。同時(shí)企業(yè)要合理控制信息流動(dòng)，保護自身的競爭優(yōu)勢，防止對方得到己方應予以保護的關(guān)鍵信息，作出有損己方的行為，因為聯(lián)盟伙伴極有可能成為將來(lái)的主要競爭對手。

　　綜上所述，“新木桶理論”的企業(yè)重組方式之一就是企業(yè)戰略聯(lián)盟。“新木桶理論”實(shí)現了優(yōu)勢互補，提高了每個(gè)公司對自身資源的利用效率，為房地產(chǎn)企業(yè)的生存開(kāi)拓了更廣闊的空間。

　　參考文獻

　　[1]史占中著(zhù)：《企業(yè)戰略聯(lián)盟》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2001年版。

　　[2]石春生：《動(dòng)態(tài)聯(lián)盟組織模式及系統設計》，《管理科學(xué)學(xué)報》，2004年12期。

　　[3]李東、宋志平：《戰略管理咨詢(xún)》，華夏出版社，2003版。

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