有關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟管理的分析及措施

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　　摘要：本文闡述了對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目經(jīng)濟管理的一些基本做法及采取的措施。

　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);經(jīng)濟管理;措施

　　1現房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)經(jīng)濟管理的基本做法

　　1.1經(jīng)濟管理的概念

　　所謂經(jīng)濟管理，是指房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內部對某一具體開(kāi)發(fā)項目實(shí)施經(jīng)營(yíng)及管理的一整套相關(guān)的措施、制度、方法的統稱(chēng)。進(jìn)行項目經(jīng)濟管理的根本目的是為了確定公司與項目管理部門(mén)之間的經(jīng)濟關(guān)系。通過(guò)高效率的運作，采用最佳激勵機制，促使項目管理部最大限度地實(shí)現該項目的盈利目標。

　　1.2經(jīng)濟管理現行做法的一般描述

　　其做法是統一核算、分工管理、責任歸上、獎罰不定，即項目策劃由公司統一決策，財務(wù)由公司統一核算和管理，項目人員只分工負責具體的前期開(kāi)發(fā)、設計委托、工程管理、廣告銷(xiāo)售等工作。通常不定量化指標.也不分解落實(shí)到崗位人頭。項目搞得如何由上級負責，項目經(jīng)辦人員沒(méi)有風(fēng)險和經(jīng)濟責任。獎勵事先亦不確定，項目完成后由公司酌情考慮;萬(wàn)一項目“搞砸了”公司負責，項目經(jīng)理通常不受處罰。

　　1.3核算分析

　　上述做法雖然便于統一管理和監控。但隨著(zhù)開(kāi)發(fā)企業(yè)規模的擴大和項目數量的增加，其弊端是顯而易見(jiàn)的：一是項目開(kāi)發(fā)責，權，利脫節。難以充分調動(dòng)一線(xiàn)項目部人員的積極性，而恰恰是一線(xiàn)人員熟悉情況，了解程序，懂得規則，掌握關(guān)系。沒(méi)有他們的主觀(guān)能動(dòng)性和高度責任感，以及通過(guò)利益機制喚發(fā)出來(lái)的工作積極性，項目成功的把握將大打折扣。僅靠公司決策層的積極性，不如充分發(fā)揮公司和項目部?jì)蓚�(gè)層次的積極性來(lái)得更好;二是公司內部各項目部之間互相攀比現象嚴重，不利于協(xié)調配合。由于沒(méi)有具體的業(yè)績(jì)衡量指標，干好干差憑感覺(jué)，就不免出現突出者遭嫉妒，平庸者樂(lè )逍遙，長(cháng)期下去就會(huì )渙散斗志，影響效率;三是開(kāi)發(fā)成本不易控制。由于項目管理部門(mén)本身利益與節約費用開(kāi)支沒(méi)有直接關(guān)系，在遇到矛盾和困難時(shí)他就不可能去操心費力、千方百計多做工作，要么矛盾上交，要么項目停頓，造成費用增加，成本加大;四是風(fēng)險利益機制不完善。公司老板作為企業(yè)法定代表人無(wú)疑應該承擔最終的一切風(fēng)險，但如何將公司承擔的風(fēng)險分攤到項目經(jīng)理及每個(gè)項目崗位，則是管理的藝術(shù)所在。公平而論，風(fēng)險一人承擔，利益大家沾，絕對不符合社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的公平原則。當然，完善企業(yè)的風(fēng)險共擔機制，也有職工的心理承受能力和社會(huì )保障問(wèn)題，需要一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程。

　　2基本思路

　　2.1單獨核算

　　項目管理部作為一個(gè)相對獨立的經(jīng)濟部門(mén)實(shí)行單獨核算。公司對各個(gè)項目單獨設帳，由會(huì )計按項目統一做帳，分別核算;項目管理部設置出納和工程預算人員。

　　實(shí)行項目財務(wù)收支管理，互相配合，互相監督，形成公司“統一管理，授權開(kāi)發(fā)，資金調控，分級負責”的經(jīng)營(yíng)管理機制。

　　2.2風(fēng)險抵鉀

　　公司對項目管理部經(jīng)理及主要負責人員實(shí)行風(fēng)險抵押。按項目經(jīng)營(yíng)人員工資額的30%。逐月暫扣，作為風(fēng)險抵押金，如完成預定指標，年終一次性返還：若未完成指標則作為風(fēng)險金由公司扣除。建立風(fēng)險抵押金制度的目的在于促使項目管理部人員積極努力工作，在心理上適當增加壓力感和緊迫感。公司暫扣項目經(jīng)營(yíng)人員工資額的百分比以不影響其正常生活為原則�？捎呻p方協(xié)商調整，這種辦法雖然難以彌補項目虧損，但相對于權、責、利脫節的“大鍋飯”體制無(wú)疑是一大進(jìn)步。

　　2.3三定一控

　　所一謂‘三定一控”就是定投資總額、定費用支出、定完成利潤、控制工資總額。分別闡述如下：

　　2.3.1定投資總額

　　確定一個(gè)項目是否投資是由公司決定的，具體說(shuō)來(lái)可以由公司的職能部室或三總師策劃完成，報公司決策層研究決定。待該項目可行性研究報告完成并獲得批復后，再由公司選擇適宜的項目經(jīng)營(yíng)部去實(shí)施落實(shí)。以獲得批復的可行性研究報告為基本依據，結合公司資金實(shí)力情況綜合確定對該項目的投資總額及項目管理部對該投資總額進(jìn)行測算，分攤到單方造價(jià)進(jìn)行反復仔細地核算，通過(guò)工程概算人員的初步估算后，提出項目資金流量表，取得公司認可。如果雙方基本達成一致，則與其它測算確定后的指標一并以文字形式確定下來(lái)，作為實(shí)施項目經(jīng)濟管理的依據性文件執行：若項目進(jìn)行重大調整，投資總額隨之發(fā)生變化，則上述分析亦可由雙方協(xié)商調整。

　　2.3.2定費用開(kāi)支

　　控制開(kāi)發(fā)成本是項目經(jīng)濟管理的關(guān)鍵。某一項目的投資總額一經(jīng)確定，開(kāi)發(fā)成本的控制就是實(shí)現效益的主要途徑。因此，成熟的開(kāi)發(fā)企業(yè)無(wú)不在控制開(kāi)發(fā)成本方面絞盡腦汁，并且在實(shí)踐中創(chuàng )造了適合本企業(yè)的獨到辦法。盡管這些辦法通常是保密的，但既然是一種辦法，實(shí)行起來(lái)就無(wú)所謂保密可言了。

　　嚴格地講，開(kāi)發(fā)成本可分成兩部分，一部分是正常的必要支出，如材料、人工費等比較便于控制;再一部分是業(yè)務(wù)費用，如前期費用、招待費、管理費等，開(kāi)銷(xiāo)彈性較大，報帳標準難掌握，控制起來(lái)難度較大。因此，一要增強經(jīng)辦人主人翁責任感，最大限度地節約開(kāi)支。二要通過(guò)制度嚴格監控，堵塞一切漏洞。三要采取費用合理包干的辦法，只要事情辦好了，費用節約歸己。筆者以為，項目費用開(kāi)支基數的確定應在近幾年本公司開(kāi)發(fā)費用支出統計測算的基礎上平均起來(lái)確定。各企業(yè)由于管理水平及辦法的不同、費用開(kāi)支數額差別較大，在此不宜提出統一比例。但在具體的項目經(jīng)濟管理時(shí)從數量上可以找出對應關(guān)系。假如投資總額為1億元，費用測算平均基數為500萬(wàn)、則該公司費用是投資總額的比例為5%。

　　2.3.3定完成利潤

　　利潤是項目經(jīng)濟管理的最終目標。實(shí)現利潤的多少是檢驗項目管理部業(yè)績(jì)的根本標志，獲取利潤也是公司賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎。因此，利潤指標的確定是一項硬指標，直接影響到各方面的利益，涉及到多部門(mén)的關(guān)系，一但確定，不易隨意調整。利潤水平既要參照市場(chǎng)上相似地段同類(lèi)項目的一般獲利水平。也要照顧到公司內其他項目管理部的基本平衡關(guān)系，差距懸殊則可能造成攀比和不協(xié)調，產(chǎn)生諸多矛盾。在最后確定利潤指標時(shí)，公司與項目管理部有關(guān)人員要事先進(jìn)行溝通，雙方均需由有開(kāi)發(fā)經(jīng)驗和懂得項目策劃的人員對項目進(jìn)行詳細周密的測算，在雙方基本認可測算方式和指標的前提下確定的利潤指標更有實(shí)現的可能性。當然，由公司下達給項目管理部指令性指標亦是一種辦法。

　　利潤指標的具體確定方法可按項目可行性研究報告為基礎，參照市場(chǎng)已完成的類(lèi)似項目利潤水平及公司內其他項目的平均獲利水平，在高于項目收益保本點(diǎn)之上一定比例范圍內綜合確定。同時(shí)與公司對該項目在資金、人員及交通通訊工具的配備情況聯(lián)系起來(lái)考慮。通過(guò)綜合測算，可將利潤水平折算到投資總額的比例來(lái)直觀(guān)衡量和考核。假如投資總額l億元，利潤水平經(jīng)測算確定為投資總額的30%，則該項目利潤指標為3000萬(wàn)元。

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