中國企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的五個(gè)成功因素

　　隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展進(jìn)步與經(jīng)濟全球化的到來(lái)，跨國經(jīng)營(yíng)是每一個(gè)想要參與國際競爭企業(yè)的必然選擇�？鐕�經(jīng)營(yíng)也是中國企業(yè)促進(jìn)自身發(fā)展、增強企業(yè)國際競爭力而必須做出的重大選擇。我國企業(yè)要想在全球競爭中立于不敗之地，必須全面把握當今經(jīng)濟發(fā)展格局，積極參與競爭，并順應新趨勢不斷調整我國的跨國經(jīng)營(yíng)戰略。下面是小編為大家收集的中國企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的五個(gè)成功因素，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　中國企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的五個(gè)成功因素

　　結合多年的咨詢(xún)經(jīng)驗和對中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的調研結果的分析，羅蘭·貝格認為有一些海外經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗是值得各個(gè)行業(yè)的企業(yè)共同借鑒的：

　　1.注重培育企業(yè)核心競爭力

　　2.明確企業(yè)的競爭戰略

　　3.綜合考慮多種影響因素

　　4.漸進(jìn)式的海外擴張方式

　　5.培養和引進(jìn)國際化經(jīng)營(yíng)管理人員

　　注重培育企業(yè)核心競爭力

　　由于在諸多行業(yè)，放松管制的進(jìn)程仍然很慢，外資進(jìn)入也還有很大障礙，因此可以說(shuō)中國的這些領(lǐng)先企業(yè)在過(guò)去幾十年里的發(fā)展歷程是比較順利的。但這并不意味著(zhù)國內市場(chǎng)的成功對于這些企業(yè)而言是輕而易舉的。因為這些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中也在經(jīng)歷市場(chǎng)環(huán)境的變化，完善的市場(chǎng)以及分銷(xiāo)渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應該肯定，這些企業(yè)已經(jīng)取得一定的進(jìn)步，正在掌握越來(lái)越準確的市場(chǎng)數字，對提供怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對海外投資項目還沒(méi)有形成戰略把握的能力，在某個(gè)特定項目對公司將來(lái)發(fā)展的戰略意義問(wèn)題上也還沒(méi)有形成清醒的認識。

　　為在充滿(mǎn)風(fēng)險的國際舞臺上競爭，中國企業(yè)必須努力提升自己的核心競爭力。我們認為，一個(gè)清晰的戰略定位在海外擴張中是至關(guān)重要的。通過(guò)對事實(shí)的分析以及自身在新市場(chǎng)中優(yōu)勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。

　　首先，企業(yè)應分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個(gè)或幾個(gè)方面的優(yōu)勢。比如，中國企業(yè)勞動(dòng)力成本很低，勞動(dòng)力素質(zhì)較高，這就使其在生產(chǎn)方面具有非常明顯的優(yōu)勢，因此，中國產(chǎn)品，尤其是紡織品、家電及輕工產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上具有較強的競爭力。

　　其次，中國企業(yè)還應努力提高市場(chǎng)分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場(chǎng)行得通的粗放式增長(cháng)方式可能在海外市場(chǎng)遭遇失敗。在考慮到哪里、何時(shí)以及如何海外經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題時(shí)，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，并且能夠審時(shí)度勢，及早預見(jiàn)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，并及早投入資源，培養新的競爭能力，獲得新的競爭優(yōu)勢。為此，中國企業(yè)應根據對人的需求變化、技術(shù)發(fā)展、國內外市場(chǎng)發(fā)展大趨勢等前瞻性的預測，合理構想未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格局，培養新的核心競爭力，并且設法持續保持這種能力，在競爭中不斷發(fā)展，不斷成熟壯大。

　　明確企業(yè)的競爭戰略

　　30多年的計劃經(jīng)濟體制使中國企業(yè)較少面臨直接的市場(chǎng)競爭壓力。而在當前國內市場(chǎng)逐步放開(kāi)的總體環(huán)境下，國外領(lǐng)先企業(yè)的進(jìn)入加劇了大部分行業(yè)的競爭。然而盡管中國領(lǐng)先企業(yè)普遍對國外同業(yè)巨頭進(jìn)入的競爭壓力高度重視，并清醒認識到國內原有企業(yè)之間的競爭還將更加激烈，但對其國內競爭對手的競爭地位以及他們實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)可能產(chǎn)生的競爭對比變化則缺乏應有的認識。但必須注意到，這些國內競爭對手之間往往是憑借相同或者相似的競爭因素進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的。

　　以低端個(gè)人電腦以及外設市場(chǎng)為例，聯(lián)想和長(cháng)城都是在國內取得相當成功的企業(yè)，不僅從國外競爭對手手中奪回了市場(chǎng)份額，而且市場(chǎng)美譽(yù)度也不斷提升。因此可以想見(jiàn)，他們核心競爭力的培養是圍繞相似的價(jià)格段和相似的產(chǎn)品展開(kāi)的。但是我們知道海外個(gè)人電腦低端市場(chǎng)的容量遠小于中國市場(chǎng)。如果他們幾乎在同時(shí)決定開(kāi)始實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)，那么結果很可能是自相殘殺。因此，國內領(lǐng)先企業(yè)有必要認真審視其國內競爭對手實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)對自身競爭地位的影響，動(dòng)態(tài)地分析考慮企業(yè)目前及將來(lái)的競爭地位。

　　而從國際市場(chǎng)來(lái)看，中國領(lǐng)先企業(yè)將在陌生的環(huán)境中面臨與國外同業(yè)全新的競爭。但是不論從規模上，技術(shù)上，還是管理上，中國領(lǐng)先企業(yè)與國際領(lǐng)先的跨國公司相比，差距都是相當大的。因此，在其跨出國門(mén)之后，對自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應當有一個(gè)非常明確的認識。

　　在分析企業(yè)的國際競爭地位時(shí)，一般可以根據企業(yè)自身核心競爭力和主要競爭對手在國際市場(chǎng)的核心競爭力對比，對市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)。

　　當前考慮實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，多數中國企業(yè)應該選擇目標更為明確的多國市場(chǎng)戰略。以后隨著(zhù)企業(yè)競爭能力的不斷提升和海外經(jīng)營(yíng)參與程度的不斷深入，逐步過(guò)渡到全球市場(chǎng)戰略。采用全球市場(chǎng)戰略的對外直接投資一般出現在廣泛國際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其動(dòng)因在于通過(guò)全球范圍內水平分工和垂直分工來(lái)達到資源最佳配置的目的。這些企業(yè)通過(guò)充分利用不同的東道國的相對優(yōu)勢，尋求效率型的投資，以達到成本最小化和利潤最大化的目標。這類(lèi)投資在美日大型跨國企業(yè)進(jìn)行的海外經(jīng)營(yíng)中非常明顯，而發(fā)展中國家企業(yè)或是因為自身能力的問(wèn)題，或是因為海外市場(chǎng)參與程度的問(wèn)題，或是兩者兼而有之，以這種形式實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)的還為數很少。

　　綜合考慮海外經(jīng)營(yíng)的多種影響因素

　　在考慮實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，需要決策的決不僅限于上文提到的四方面內容(是否擴張，為何擴張，擴張到何地以及如何擴張)，成功的企業(yè)會(huì )在決策過(guò)程中綜合考慮更多相關(guān)因素，如母公司的核心競爭力以及在行業(yè)中的地位、目標市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢、對外投資方式、人力資源狀況等。一個(gè)成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結果，并且企業(yè)會(huì )隨著(zhù)海外經(jīng)營(yíng)的不斷深入進(jìn)一步強化對這些因素的通盤(pán)考慮并相應作出調整及修正。

　　選擇漸進(jìn)式的海外擴張方式

　　從中國領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)際情況看，一方面缺乏對海外市場(chǎng)，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實(shí)力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營(yíng)的主要因素。因此，選擇漸進(jìn)的擴張方式更加適合大部分中國企業(yè)。

　　而且在擁有扁平化管理結構和內部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進(jìn)的擴張方式更用于企業(yè)沿著(zhù)學(xué)習曲線(xiàn)積累海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗。誠然，選擇漸進(jìn)的擴張方式可能錯過(guò)一些良好的投資機會(huì )，但必須注意到，諸如建立合資企業(yè)、直接投資建廠(chǎng)等的非漸進(jìn)式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業(yè)很難輕易將這些投資變現從而結束投資項目。所以如果企業(yè)在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)伊始就考慮通過(guò)以上這些非漸進(jìn)式的擴張方式投資，必須充分權衡因為對海外市場(chǎng)不了解而產(chǎn)生的風(fēng)險和潛在投資機會(huì )的收益。

　　具體來(lái)說(shuō)，在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，中國領(lǐng)先企業(yè)可以選擇以國際貿易為先導，隨后再分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節向目標市場(chǎng)拓展，根據自身實(shí)際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設立海外代表處、設立海外分公司、海外子公司等方式。

　　在產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)方面，如果中國企業(yè)的產(chǎn)品主要是出口到某個(gè)國家或地區(如貿易型企業(yè))，或者由于國內市場(chǎng)趨于飽和而過(guò)于激烈競爭(如家電類(lèi)企業(yè))，迫使企業(yè)尋找新市場(chǎng)的情況下，企業(yè)可以在產(chǎn)品銷(xiāo)售集中的目標市場(chǎng)建立自己的銷(xiāo)售渠道，取代委托代理的銷(xiāo)售模式，以使企業(yè)更加及時(shí)的掌握目標市場(chǎng)信息，更加獨立自主的貫徹企業(yè)自身的銷(xiāo)售策略。隨著(zhù)銷(xiāo)售額的上升和獨立銷(xiāo)售渠道的日益完善，企業(yè)在目標市場(chǎng)可以逐步加強信息、服務(wù)、管理甚至研發(fā)等環(huán)節，以便能更好的把握機會(huì )。如果當地的生產(chǎn)條件有利，企業(yè)可以把部分或整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節轉移到東道國市場(chǎng)，一方面提高企業(yè)價(jià)值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優(yōu)惠條件，提升企業(yè)總體的海外經(jīng)營(yíng)能力和競爭能力。分階段擴張方式事實(shí)上是企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)逐步升級的過(guò)程，采取這種自然漸進(jìn)的海外經(jīng)營(yíng)方式，有利于在實(shí)踐中積累海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗和教訓，深入了解目標國家市場(chǎng)的信息(如稅務(wù)、法律等方面的整體環(huán)境)，鍛煉海外經(jīng)營(yíng)人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)中的巨大風(fēng)險，有利于取得最終的成功。

　　中國在已經(jīng)實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中貿易類(lèi)企業(yè)占有重要地位，該類(lèi)企業(yè)一般擁有良好的海外銷(xiāo)售渠道，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，采用漸進(jìn)式的分階段擴張方式，更加符合企業(yè)的現實(shí)發(fā)展狀況。

　　培養和引進(jìn)國際化經(jīng)營(yíng)管理人員

　　培養和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強、通曉外語(yǔ)以及國外文化的經(jīng)營(yíng)管理人員是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)系。長(cháng)期以來(lái)，中國企業(yè)對經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)人才的培養不夠重視。在我們的調查中，受訪(fǎng)企業(yè)認為東道國語(yǔ)言文化是海外經(jīng)營(yíng)區位選擇中最次要的因素。然而實(shí)踐證明，經(jīng)營(yíng)管理人員的業(yè)務(wù)技能以及對國外語(yǔ)言文化的通曉都是影響企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的非常關(guān)鍵的因素。在這方面，中國企業(yè)主要存在以下問(wèn)題：

　　◎在發(fā)達國家目標市場(chǎng)，如北美以及歐洲，由于中國企業(yè)內部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業(yè)難以獲得或者不愿在當地選任高級管理人員。

　　◎人員調動(dòng)過(guò)于頻繁，既不利于人才的成長(cháng)，又影響企業(yè)的發(fā)展。

　　◎具有豐富國際經(jīng)驗高級管理人員的比例較小/外國專(zhuān)家擔任顧問(wèn)的比例較小

　　為解決這些問(wèn)題，羅蘭。貝格認為中國領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著(zhù)手。

　　一是著(zhù)力培養一批既懂外語(yǔ)，又懂法律;既善于管理，又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復合型人才，擔當公司海外經(jīng)營(yíng)的管理和業(yè)務(wù)骨干。高素質(zhì)的復合型人才可以通過(guò)內部員工國外培訓、高薪聘請國外專(zhuān)家、吸收海外學(xué)子等多種渠道來(lái)廣泛吸納，并建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發(fā)揮國內人才在海外經(jīng)營(yíng)中的作用。同時(shí)應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制，對海外企業(yè)主要負責人的任期，應根據企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

　　二是借鑒別國經(jīng)驗，大力實(shí)施海外機構人員本地化戰略。公司應當將少量管理人員派往東道國，而大多數管理和經(jīng)營(yíng)則雇用當地人來(lái)完成。同時(shí)也要善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，提供適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品和服務(wù)。許多海外企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗表明，應當盡快實(shí)現海外企業(yè)人員本土化。當地人熟悉本地經(jīng)濟、法律和人際關(guān)系，可以較容易地為海外企業(yè)開(kāi)辟當地市場(chǎng)。以在大陸迅速成為資訊名牌產(chǎn)品的臺灣明基為例，剛在大陸經(jīng)營(yíng)品牌兩年，營(yíng)業(yè)額就已經(jīng)近3億歐元，2001年成長(cháng)率高達30%。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰績(jì)，正是歸因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進(jìn)人員本土化。

　　海外經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題

　　海外業(yè)務(wù)占比不大

　　根據國際通行標準，衡量企業(yè)國際競爭力的一項重要的指標就是：海外營(yíng)業(yè)收入一般應占企業(yè)總收入的30%以上。但是，大部分建筑國企的海外業(yè)務(wù)規模較小，占比不大，零敲碎打，未成氣候，多處于“綠葉配鮮花”的階段，與企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)規模和營(yíng)業(yè)收入還不匹配。

　　“本土化”水平不高

　　判斷一個(gè)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)模式是否成功，首先要看經(jīng)營(yíng)本土化，是否建立了與當地政治、經(jīng)濟、法律、人文相融合的管理制度和企業(yè)文化。其次要看人才本土化，是否重視外籍員工招聘、使用和管理。最后要看品牌本土化，企業(yè)在當地是否具有知名度和良好口碑。但是，部分“走出去”的建筑國企，還存在機會(huì )主義思想和游擊習氣，打一槍換一個(gè)地方，缺少走出去、走進(jìn)去、融進(jìn)去、扎下去的理念，缺少鞏固的核心市場(chǎng)和穩定發(fā)展的根據地。

　　海外高端經(jīng)營(yíng)不深

　　溝通也是生產(chǎn)力，海外經(jīng)營(yíng)人員必須把提升公關(guān)能力、積累人脈資源作為自身最重要的使命來(lái)完成。但是，部分建筑國企在各國政府內閣高層、海外業(yè)主、金融機構、跨國公司以及我國使領(lǐng)館、經(jīng)參處等高端經(jīng)營(yíng)上，不深入，不扎實(shí)，溝通少，聯(lián)系少，資源少，核心客戶(hù)不多。

　　如我國海外的“兩優(yōu)”項目每年有1000多億元的規模，但許多建筑國企所占份額不多，根本原因就是這些企業(yè)高端經(jīng)營(yíng)工作力度不夠，溝通不到位，導致項目運作和融資渠道不暢通。

　　海外風(fēng)險意識不強

　　建筑國企的海外市場(chǎng)，主要集中落后的國家和地區，存在資金缺乏、物資匱乏、優(yōu)質(zhì)項目少、市場(chǎng)不健全、業(yè)主違約、匯率波動(dòng)和材料價(jià)格上漲等諸多高風(fēng)險。由于風(fēng)險得不到有效防范和化解，很大程度上制約了建筑國企的履約能力，造成預期效益急劇縮水，甚至有的項目從盈利變?yōu)樘潛p。

　　海外經(jīng)營(yíng)人才不足

　　與海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展規模與發(fā)展速度的要求相比，建筑國企在人才隊伍建設上的深度和廣度還遠遠不夠。海外經(jīng)營(yíng)人才總量偏少、知識結構單一，特別是通語(yǔ)言、懂西方商業(yè)規則、精商務(wù)合同的高端人才匱乏，已經(jīng)成為制約建筑國企海外發(fā)展的最大短板和瓶頸，也是海外經(jīng)營(yíng)管理水平不高的癥結所在。

　　未來(lái)海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展的趨勢

　　新冠肺炎疫情在海外持續蔓延，全球經(jīng)濟陷入前所未有的衰退，建筑國企各類(lèi)挑戰和不確定性空前增加。據中國對外承包工程商會(huì )近期的統計數據表明，受疫情影響，建筑國企停工的海外項目接近40%，新項目被迫延遲的接近50%。面對困難和挑戰，建筑國企更要積極應對、主動(dòng)作為，善于化“�！睘椤皺C”，砥礪前行。

　　正確識變，穩住心神，于變局中開(kāi)新局，這將是海外經(jīng)營(yíng)長(cháng)期的任務(wù)

　　突如其來(lái)的新冠疫情，帶來(lái)地緣政治的巨大變化，個(gè)別國家借疫情污名化中國，對建筑國企所處市場(chǎng)環(huán)境造成較大的負面影響。伴隨疫情的周期長(cháng)、常態(tài)化、傳染強等特點(diǎn)，各國均不同程度地采取封城等社交隔離措施，這不可避免的造成人員出入境和設備物資供應受阻，導致建筑國企業(yè)額外成本增加，項目工期延長(cháng)，海外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和合同履約的風(fēng)險加大。

　　此外，由于經(jīng)濟不景氣，部分發(fā)展中國家財政收入銳減、公共債務(wù)和赤字大幅升高，業(yè)主違約風(fēng)險可能上升，疫情引發(fā)的社會(huì )治安問(wèn)題日益突出。應對后疫情時(shí)代的海外寒冬，需要建筑國企未雨綢繆，備足“冬衣”，科學(xué)決策、理性決策，從而走得更穩健，更從容。

　　科學(xué)應變，因勢利導，培育新的增長(cháng)點(diǎn)，這將是海外經(jīng)營(yíng)現實(shí)的需要

　　像2003年“非典”催生“淘寶”一樣，2020年的“新冠疫情”也必將催生出新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。諸如疫情期間的“線(xiàn)上購物”“線(xiàn)上辦公”“遠程醫療”已成為一種新的工作生活方式。盡管疫情給全球經(jīng)濟帶來(lái)巨大沖擊，但也加速了建筑生態(tài)體系的重組與新生。未來(lái)的建筑市場(chǎng)可能是物質(zhì)世界與虛擬世界雙向交織，數字經(jīng)濟將大興于世。大數據中心、5G基站、智慧城市等相關(guān)的新基建產(chǎn)業(yè)，前景廣闊。發(fā)展中國家將更加重視醫療衛生設施，更加注重環(huán)保產(chǎn)業(yè)和智慧城市建設，更加重視數字化技術(shù)的發(fā)展。由于國際產(chǎn)業(yè)鏈的局部調整，東南亞、非洲國家可能會(huì )加大工業(yè)建設和各類(lèi)園區建設，醫療公共建筑、裝配式建筑等細分市場(chǎng)則有望迎來(lái)新的市場(chǎng)契機。

　　建筑國企要因時(shí)順勢，學(xué)會(huì )做“加減法”，即“加”大資本引領(lǐng)下的高端經(jīng)營(yíng)和技術(shù)輸出，“減”少甚至停止低端的勞務(wù)輸出；“加”大機械化、自動(dòng)化和智慧建造的投入，“減”小甚至杜絕勞務(wù)密集施工模式；“加”大海外項目本地化力度，“減”少跨國派遣施工管理人員。從而打造新的競爭優(yōu)勢，開(kāi)辟新的市場(chǎng)空間。

　　主動(dòng)求變，轉型升級，加快發(fā)展動(dòng)能提升，這將是海外經(jīng)營(yíng)必然的趨勢

　　這些年來(lái)，受全球經(jīng)濟低迷、資金嚴重短缺等因素影響，BOT、PPP等投資性項目越來(lái)越多，海外項目從傳統的施工總承包模式向EPC+F、BT、BOT、PPP等模式轉變，承發(fā)包方式發(fā)生了重大的變革，帶資承包成為普遍現象和不可阻擋的趨勢。后疫情時(shí)代，隨著(zhù)EPC模式下還款風(fēng)險的逐漸加劇，海外基建市場(chǎng)必然重新洗牌，投建營(yíng)一體化模式將成為開(kāi)拓海外市場(chǎng)的“硬核底牌”。在全球債務(wù)高舉，多數國家無(wú)力償還的時(shí)候，中國資本成為世界上的稀缺資源，建筑國企的投融資能力也將成為最核心的競爭力。這對建筑國企的融資能力和大型項目運作能力提出了更高的要求。

　　未來(lái)，建筑國企在國際市場(chǎng)上要取得與自身體量相符的話(huà)語(yǔ)權，需要在發(fā)展模式、管理能力、技術(shù)創(chuàng )新等方面實(shí)現突破；需要建筑國企從過(guò)去通過(guò)信息跟蹤項目，向通過(guò)策劃研究主動(dòng)“創(chuàng )造”項目轉變；需要建筑國企從過(guò)去單純的工程承包業(yè)務(wù)，向全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)、一體化綜合運營(yíng)和國際戰略聯(lián)盟轉變，充分整合國內外資源，以投資帶動(dòng)工程、以運營(yíng)穩固收益，實(shí)現產(chǎn)業(yè)與資本的雙擎發(fā)展，追求在海外可持續成長(cháng)。

　　真正改變，拾遺補缺，加大戰略研究力度，這將是海外經(jīng)營(yíng)永恒的主題

　　疫情改變了“走出去”整體形勢，并沖擊了“走出去”的企業(yè)主體。面對不利因素，只有積極地研究改變、適應改變、擁抱改變，才能煥發(fā)新的生機。后疫情時(shí)代，海外市場(chǎng)的大趨勢是優(yōu)勝劣汰，適者生存。因此，加強政策性、戰略性研究，更是題中之義。建筑國企要加大對國內外政治、經(jīng)濟形勢以及企業(yè)發(fā)展模式、法人治理結構、高端人才培養、產(chǎn)業(yè)布局與整合、項目管理和風(fēng)險防控等領(lǐng)域的研究投入力度，充分利用和發(fā)揮咨詢(xún)公司和社會(huì )智庫的作用，為建筑國企砥礪前行提供科學(xué)指引，確保海外事業(yè)始終在平安的軌道上穩健運行。

　　海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展舉措

　　經(jīng)濟全球化狀態(tài)不是一朝一夕形成的，疫情不會(huì )讓這種全球化趨勢發(fā)生根本性的逆轉，“后疫情時(shí)代”全球經(jīng)濟復蘇依然是大概率事件。建筑國企要堅定信心，心無(wú)旁駑，既要畫(huà)好海外經(jīng)營(yíng)謀篇布局的“大寫(xiě)意”，也要描好海外在建精美細膩的“工筆畫(huà)”，以更有針對性的舉措，推動(dòng)海外經(jīng)營(yíng)高質(zhì)量發(fā)展。

　　“眼睛向外”，價(jià)值引領(lǐng)，堅持走高端經(jīng)營(yíng)之路

　　經(jīng)營(yíng)工作首先是對市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，其核心就是對人的經(jīng)營(yíng)，其根本是贏(yíng)得信任。要堅持“四緊跟”，走高端經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)，兩手都要硬。高端經(jīng)營(yíng)如同“坐電梯”，可以直達，少走彎路和冤枉路，能達到事半功倍的最佳效果；而常規經(jīng)營(yíng)如同“爬樓梯”，費了九牛二虎之力，卻常常是在外圍打轉，效果較差。堅持高端經(jīng)營(yíng)，要建立健全客戶(hù)管理機制，并針對不同客戶(hù)采取不同的策略：

　　對目標型客戶(hù)，要逐步培育滲透，增強認知認同；對一次型客戶(hù)，要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，培養其繼續合作或借此擴大知名度；

　　對潛在型客戶(hù)，要加強交流溝通，努力促進(jìn)轉化，以便今后為我所用；

　　對重點(diǎn)客戶(hù)，要發(fā)揮最大潛能，確保合作效果，并根據信任期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，分類(lèi)進(jìn)行管理。

　　要真拜佛，拜真佛，把握好經(jīng)營(yíng)交往的“四步曲”，初步交往重在溝通，平常交往重在細節，深入交往重在真誠，長(cháng)久交往重在珍惜。靜水潛流，久久為功，才能水到渠成。

　　明確定位，因地制宜，打好海外經(jīng)營(yíng)“組合拳”

　　海外經(jīng)營(yíng)必須多頭并進(jìn)，創(chuàng )新方式方法，實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)。要深入研究項目所在國的文化習俗、思維方式，一個(gè)國家一個(gè)政策，一個(gè)項目一個(gè)政策。

　　一是要深度研究項目的特點(diǎn)和基本屬性，針對性地制訂應對措施，從核心客戶(hù)、重點(diǎn)項目和世界政治經(jīng)濟等多方面深入進(jìn)去，分層次、多策略、多角度、多方式地打好項目經(jīng)營(yíng)的“組合拳”，切實(shí)將跟蹤的重點(diǎn)項目“咬死跟牢”，提高工作的質(zhì)量和效率。

　　二是要緊扣MOU簽訂跟蹤項目、投議標和商務(wù)合同簽訂鎖定項目、已簽生效合同實(shí)施項目、正常收匯實(shí)現收益等四個(gè)環(huán)節順序，逐項完善、逐一落實(shí)。

　　三是要適應東道國規則，研究落實(shí)“一國一策”。如哈薩克斯坦政府要求入境設備須認證的規定，前方經(jīng)營(yíng)機構可以搜集已通過(guò)認證的設備名單，供國內編制標書(shū)方案。

　　如巴爾干地區對國外勞務(wù)準入要求極其嚴格，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)人員須全面準確地了解當地勞務(wù)市場(chǎng)行情、當地建筑公司、勞務(wù)公司的實(shí)力，滿(mǎn)足普通勞務(wù)在當地外包的要求。

　　提升素質(zhì)，搭建通道，加強海外人才隊伍建設

　　海外經(jīng)營(yíng)人才必須既懂商務(wù)，又懂技術(shù)；既要懂管理，又要有語(yǔ)言能力。要緊緊圍繞海外經(jīng)營(yíng)需要，著(zhù)力實(shí)施“人才提速工程”，通過(guò)高校合作辦學(xué)、導師帶徒、定點(diǎn)項目鍛煉等多種手段，提升海外員工的綜合素養，以支撐海外業(yè)務(wù)的相應拓展。要把系統內優(yōu)秀的海外業(yè)務(wù)專(zhuān)家、高級技術(shù)人才集中起來(lái)，設立建筑國企“海外經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家庫”，為海外重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高層公關(guān)、商務(wù)談判、技術(shù)支持、風(fēng)險防范等提供專(zhuān)業(yè)指導。要借腦生財，借智發(fā)展，從單純招收院校畢業(yè)生，向引進(jìn)大學(xué)生與招聘社會(huì )成熟人才相結合的方式轉變，既當“收割機”，又當“播種機”。要完善海外人才激勵機制，注重高端人才的本土化發(fā)展，讓員工與企業(yè)一起成長(cháng)，增加海外員工的歸屬感、幸福感。

　　認真研判，科學(xué)決策，筑牢風(fēng)險預控“防火墻”

　　海外經(jīng)營(yíng)并不是“走出去”就海闊天空，機遇與風(fēng)險并存。

　　一要建立健全風(fēng)險識別、評估、預警與防控體系。加強對重點(diǎn)國家、重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)項目的風(fēng)險防范和處置，提高潛在風(fēng)險管理的前瞻性和有效性，加強國別風(fēng)險防范。不斷推進(jìn)海外風(fēng)險內控信息系統建設，力求做到早發(fā)現、早干預、早處置。

　　二要做好現場(chǎng)調查，充分發(fā)揮海外常設機構的職能作用，深入研究好所在國的政治、法律和文化，全面掌握招標規則和財稅法律，準確理解招標文件，特別要對所在國的市場(chǎng)游戲規則了如指掌，從源頭上防范項目實(shí)施風(fēng)險。

　　三要高度關(guān)注財務(wù)、匯率風(fēng)險，完善境外財務(wù)監控和成本管理體系，建立項目預算管理辦法和按崗聯(lián)效計酬制，依靠網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)，降低項目過(guò)程財務(wù)風(fēng)險。特別是海外在建項目，必須明確責任人，聘請當地律師，積極做好當地法律、勞動(dòng)、移民、清關(guān)和財稅等風(fēng)險預控。重點(diǎn)強化匯兌風(fēng)險和支付風(fēng)險預控，防止出現較大損失。

　　四要防范社會(huì )環(huán)境風(fēng)險，包括疾病、治安、廉政、法規合同、信息不對稱(chēng)、交通運輸安全、勞務(wù)用工等等，這些都是必須慎重考慮和嚴密防范的風(fēng)險，必須通過(guò)強有力的內部管控進(jìn)行有效規避。五要對于因風(fēng)險預控措施不到位、處置不當，造成不良影響和損失的，要嚴肅追究有關(guān)責任人的責任，決不姑息遷就。

　　精心實(shí)施，強化管控，提高項目管理水平

　　只有抓好在建，以干促攬，才能保證海外持續健康的長(cháng)遠發(fā)展。

　　一是建立建筑國企國際工程標準庫，分標準區域地研究掌握國際標準和規范；要在全球范圍內聘請合同和法律咨詢(xún)服務(wù)商，遴選和建立海外施工承包和合格供應商名冊，為海外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有力支持。

　　二是精心做好海外項目的方案策劃，要深刻認識到“設計環(huán)節是決定項目成敗的樞紐環(huán)節”，從施工組織、資源保障、管理架構、成本核算和財稅匯率等多個(gè)方面，組織專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行策劃，提前防范風(fēng)險，確保項目實(shí)施可控。

　　三是切實(shí)加強海外項目監管力度，做好商務(wù)合同管理，通過(guò)“海外專(zhuān)家工作室”有經(jīng)驗的專(zhuān)家解決項目疑難雜癥，針對海外的復雜情況專(zhuān)題進(jìn)行會(huì )診、研究和指導，突破專(zhuān)業(yè)瓶頸，解決突出問(wèn)題。

　　四是對標國際項目管理，建立通用設備、通用物資模塊化配置和采購，如對于臨設采用集裝箱房，將辦公所需一整套匹配，快速完成臨設工程；將施工機械設備模塊化匹配，將吃、住、行等生活物資模塊化匹配等等，從而，緊貼現場(chǎng)，快速反應，全力確保，不斷提升統籌全球資源能力水平，為海外項目?jì)?yōu)質(zhì)高效地推進(jìn)提供強大的后勤保障。

　　五是以增強企業(yè)凝聚力和向心力為宗旨，在海外重點(diǎn)培育艱苦奮斗、銳意進(jìn)取的創(chuàng )業(yè)文化；走出國門(mén)、海納百川的包容文化；步調一致、榮辱與共的團隊文化；奉獻精品、有諾必踐的誠信文化；關(guān)愛(ài)員工、相互尊重的本土文化。要通過(guò)企業(yè)文化營(yíng)造良好的和諧氛圍，凝聚海外事業(yè)和諧發(fā)展的不竭動(dòng)力，為鍛造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢提供強有力的文化支撐。

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