（精華）管理書(shū)籍讀后感15篇

　　當認真看完一本名著(zhù)后，相信大家的視野一定開(kāi)拓了不少，需要好好地就所收獲的東西寫(xiě)一篇讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫(xiě)呢？以下是小編幫大家整理的管理書(shū)籍讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

管理書(shū)籍讀后感1

　　近期讀了周三多和陳傳明和撰的《管理型——原理和方法》，對于企業(yè)管理中的創(chuàng )新講述的鞭辟入里，遂頗有感慨的寫(xiě)下了讀后感。創(chuàng )新是以新思維。新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過(guò)程。起源于拉丁語(yǔ)，它原意有三層含義，第一，更新；第二，創(chuàng )造新的東西；第三，改變。創(chuàng )新是人類(lèi)特有的認識能力和實(shí)踐能力，是人類(lèi)主觀(guān)能動(dòng)性的高級表現形式，是推動(dòng)民族進(jìn)步和社會(huì )發(fā)展的不竭動(dòng)力。一個(gè)民族要想走在時(shí)代前列，就一刻也不能停止創(chuàng )新。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須堅持把創(chuàng )新作為管理的核心職能，甚至把創(chuàng )新視作管理的靈魂。

　　創(chuàng )新，在企業(yè)的管理中有著(zhù)不容小覷的作用。由于知識經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運用，極大地加速了知識的生成與發(fā)展過(guò)程，從而引導著(zhù)企業(yè)組織的創(chuàng )新，影響著(zhù)企業(yè)組織的變革。

　　一、企業(yè)管理創(chuàng )新。

　　創(chuàng )新首先是一種思想及在這種思想指導下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。企業(yè)系統在運行中的創(chuàng )新要涉及許多方面：目標創(chuàng )新。技術(shù)創(chuàng )新。制度創(chuàng )新。組織機構和結構的創(chuàng )新以及環(huán)境創(chuàng )新。要有效地組織系統的創(chuàng )新活動(dòng)，就必須研究和揭示創(chuàng )新的規律。創(chuàng )新是對舊事物的否定，是對新事物的探索�？偨Y眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗，成功的創(chuàng )新要經(jīng)歷“尋找機會(huì )。提出構思。迅速行動(dòng)。忍耐堅持”這樣幾個(gè)階段的努力。

　　企業(yè)系統的管理者不僅要根據創(chuàng )新的規律和特點(diǎn)的要求，對自己的工作進(jìn)行創(chuàng )新，而且更主要的是組織下屬的創(chuàng )新。首先，要正確理解和扮演“管理者”的角色；其次，要創(chuàng )造促進(jìn)創(chuàng )新的組織氛圍；再者，需要制定有彈性的計劃，并且正確地對待失��；最后，需要建立起合理的獎酬制度。

　　二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新。

　　與企業(yè)生產(chǎn)制造有關(guān)的技術(shù)創(chuàng )新，其內容也是非常豐富的，從生產(chǎn)過(guò)程的角度分析，可分為：要素創(chuàng )新。產(chǎn)品創(chuàng )新。要素組合方法的創(chuàng )新。但是無(wú)論是何種內容的技術(shù)創(chuàng )新，最終都會(huì )在一定程度上促進(jìn)產(chǎn)品競爭力的提高。創(chuàng )新源于企業(yè)內部外部的一系列不同的機會(huì )。美國學(xué)者德魯克把誘發(fā)企業(yè)創(chuàng )新的所有不同因素歸納成七種不同的.創(chuàng )新來(lái)源：意外的成功或失敗。企業(yè)內外的不協(xié)調。工藝過(guò)程的需要。產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的改變。人口結構的變化。人們觀(guān)念的改變以及新知識的產(chǎn)生等。

　　任何企業(yè)都在執行一套符合自己特點(diǎn)的技術(shù)創(chuàng )新戰略，而在無(wú)意識中形成的技術(shù)創(chuàng )新戰略是一系列選擇的綜合結果。這些選擇一般涉及創(chuàng )新的基礎。對象。水平。方式以及創(chuàng )新實(shí)現的實(shí)際等多個(gè)方面。

　　三、企業(yè)組織創(chuàng )新。

　　企業(yè)是人的集合體，企業(yè)績(jì)效取決于其成員的努力。這些成員是在企業(yè)活動(dòng)的不同時(shí)空提供這些努力的，要使這些努力轉變?yōu)閷ζ髽I(yè)有效的貢獻，必須對他們在企業(yè)活動(dòng)中的行為進(jìn)行引導和整合。企業(yè)組織創(chuàng )新包括了企業(yè)制度創(chuàng )新。企業(yè)層級結構創(chuàng )新以及企業(yè)文化創(chuàng )新�？傊�，沒(méi)有創(chuàng )新的企業(yè)注定是落后的，沒(méi)有創(chuàng )新的企業(yè)注定是沒(méi)有希望的，我們要順應發(fā)展趨勢，鼓勵創(chuàng )新，支持創(chuàng )新，在企業(yè)或組織形成創(chuàng )新的良好氛圍，促進(jìn)利潤增長(cháng)，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　通過(guò)對該書(shū)的研習，我對企業(yè)管理有了初步的涉獵，對于我今后的學(xué)習和生活必然將產(chǎn)生潛移默化的影響。

管理書(shū)籍讀后感2

　　每當我拿到一本紅色經(jīng)典，有關(guān)革命的書(shū)時(shí)，都會(huì )感到悲傷與憤怒。悲傷是因為那些英勇的戰士就這樣犧牲了，憤怒是因為國民黨與日軍始終無(wú)惡不作。

　　想想我們現在的美好生活，當時(shí)的戰士是多么英勇啊!他們雖然死了，但是他們死的英勇、死的.壯烈，他們?yōu)榱它h死，為了我們自己的祖國——中國而死。

　　有很多英雄用自己的鮮血來(lái)灌溉祖國的大地，用自己的肉身來(lái)保護祖國的大地使祖國像今天這樣繁榮、昌盛。

　　英雄們用自己的生命換回了成千上萬(wàn)條生命。有些英雄只不過(guò)是小小的孩子，都把年輕的生命犧牲在了敵人的刀、槍、炮上，你會(huì )非常氣憤，但是他們要為了祖國，為了黨不顧一切的去奮斗、去奉獻。

　　黨和祖國為了我們人民付出了那么多，沒(méi)有黨，就沒(méi)有我們新中國，也沒(méi)有我們人民了。我們都應該為了黨去奮斗、去奉獻。

　　讓我們?yōu)槟切�壯烈犧牲的英雄默默祈福�?比起我們現在的美好生活，那些環(huán)境是多么惡劣，硝煙滾滾、彈片紛飛，一個(gè)又一個(gè)的傷員被臺進(jìn)手術(shù)室，一個(gè)又一個(gè)的傷員被臺出手術(shù)室，一滴又一滴的鮮血灑在了戰場(chǎng)上，一個(gè)又一個(gè)的戰士倒下了，一堆又一堆的武器被搬上戰場(chǎng)，霎時(shí)間塵土飛揚，又是一陣槍林彈雨……

　　一本本紅色經(jīng)典總是訴說(shuō)著(zhù)一個(gè)個(gè)革命先烈的故事。這一個(gè)個(gè)故事教導我們，要為我們的黨付出一切，要為我們的祖國付出一切。也告誡我們，在危急時(shí)刻要不顧一切的為了光明與正義去犧牲、去付出、去奉獻。

　　同學(xué)們，讓我們把革命烈士和他們的故事永記心中，讓這些革命烈士的故事去照亮你們的人生吧!

管理書(shū)籍讀后感3

　　首先說(shuō)一下我的感受，公司領(lǐng)導班子換屆以來(lái)讓我體會(huì )到了耳目一新的感覺(jué)，不一樣的管理模式體會(huì )到了不一樣的希望�？旃澴嗟墓ぷ鞣绞阶屛乙呀�(jīng)忘記了自己的初衷；陳春花，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導師，新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長(cháng)等等等等頭銜，懷著(zhù)好奇而又急需充電的心情，翻開(kāi)了本書(shū)的第一頁(yè)……其實(shí)此書(shū)是我第一次翻開(kāi)管理類(lèi)書(shū)籍，印入眼簾的一行小字增加了我認真讀完此書(shū)的決心，“獻給那些下決心不再在工作中折磨自己和下屬的經(jīng)理人”，這句話(huà)讓我想起了我一直在思考的問(wèn)題的答案，如何更好的“承上啟下”？答案就是首先要在“同一個(gè)頻道”去做事情，自己不懂管理怎么可能知道上級布置任務(wù)的目的。

　　經(jīng)過(guò)10多個(gè)小時(shí)的閱讀，心中的感慨又深了一步，陳教授厲害之處在于，他把管理總結的就像生活中的小常識一樣，就像數學(xué)中的公式和定理一樣，我們可以直接拿來(lái)用到我們日常的管理工作中，現將從書(shū)中學(xué)到的一點(diǎn)小皮毛總結如下。

　　一、管理就是讓下屬明白什么是最重要的

　　管理是一種決策，管理所要求的.合格決策就是讓下屬明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下屬去揣摩領(lǐng)導的意圖，這說(shuō)明領(lǐng)導的指令不清，往往忙了半天，工作結果卻不一定符合標準。

　　好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下崗位都做相同的事，說(shuō)明這個(gè)單位的管理是合格的，但現在很多公司都是做不到的，所謂的沒(méi)有執行力和效率就是這個(gè)原因。領(lǐng)導有時(shí)喜歡把自己變得復雜和不易理解，以顯示自己卓爾不群，真正的管理只能憑指令做事，不能憑經(jīng)驗、情緒和情感做事。

　　二、管理沒(méi)有對與錯，只是面對事實(shí)，解決問(wèn)題。

　　管理是以結果評價(jià)，不是以對錯評價(jià)，一定要追根到底能否解決問(wèn)題、獲得結果，而中國人的思維習慣是喜歡評判對錯。作為管理者最重要的是取得績(jì)效，如果讓企業(yè)虧損，沒(méi)有任何理由可以解釋。不管有什么委屈，有多大約束，有多少無(wú)奈，這個(gè)責任給了你，你就得承擔。在我們的管理中，為什么效率非常低，陳教授認為，原因在于很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。

　　人會(huì )犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的，即使你證明自己是正確的，領(lǐng)導是錯誤的，也于事無(wú)補，最重要的是做事情的結果。

　　三、管理是管事而不是管人

　　管理的重點(diǎn)是管事，同時(shí)也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的問(wèn)題就出在管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現，并沒(méi)有地界定必須要做的事情，以及做事的標準。對于大多數員工來(lái)說(shuō)，他們并沒(méi)有清晰的指引應該做什么事情，所以只有憑著(zhù)興趣、情緒或者感情做事，這樣的做事方法一定是無(wú)法評級以及無(wú)法控制結果的。界定應該做的事情，就是管理。

　　四、管理就是讓組織目標和個(gè)人目標合二為一

　　管理沒(méi)有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個(gè)：個(gè)人目標和組織目標是否合二為一，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。中國企業(yè)大都把忠誠看得很重要，其根本原因是管理水平不夠。企業(yè)需要關(guān)注個(gè)人目標的變化，在企業(yè)組織目標不斷實(shí)現的同時(shí)，個(gè)人目標也不斷實(shí)現和提升，管理的挑戰在于，讓優(yōu)秀人才的個(gè)人目標和組織目標達成一致。

　　五、管理就是讓一線(xiàn)員工得到并可以使用企業(yè)資源

　　管理的關(guān)鍵在于，要讓企業(yè)的一線(xiàn)員工得到企業(yè)資源并有權力運用這些資源，要把所有的資源放在一線(xiàn)，并尊重每一個(gè)人。中國企業(yè)管理中最大的浪費是資源集中在二線(xiàn)管理者手中。

　　通過(guò)讀書(shū)知道自己需要學(xué)習的實(shí)在是太多太多了，我爭取在以后的工作生活之余養成愛(ài)讀書(shū)的好習慣，多讀書(shū)，讀好書(shū)，充實(shí)自己，培養能力，實(shí)現人生價(jià)值最大化。

管理書(shū)籍讀后感4

　　《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫(xiě)的關(guān)于人力資源管理方面的作品。

　　斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域的世界頂極管理暢銷(xiāo)書(shū)作者。他的書(shū)銷(xiāo)量已經(jīng)突破200萬(wàn)冊，在美國的100多所大學(xué)和世界數百所大學(xué)及許多企業(yè)中被廣泛采用，讀者遍及全球。除本書(shū)以外，羅賓斯博士的《管理學(xué)》和《組織行為學(xué)》中文版在中國管理學(xué)界教師、MBA和企業(yè)管理者及公司白領(lǐng)中也是有口皆碑，且多年暢銷(xiāo)不衰。

　　羅賓斯博士的`實(shí)踐經(jīng)驗豐富，學(xué)識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著(zhù)名的跨國公司中擔任咨詢(xún)顧問(wèn)。

　　羅賓斯博士酷愛(ài)體育運動(dòng)，自1993年以來(lái)，他曾4次獲全美室內同齡組50米短跑冠軍，并創(chuàng )造了360米和200米兩項世界紀錄。他被選為1993年和1994年度同齡組田徑先生。

　　這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫(xiě)出的這樣一部著(zhù)作，我在拜讀后立即感覺(jué)他用淺顯易懂的語(yǔ)言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實(shí)際生活的例子，對工作實(shí)踐具有直觀(guān)的指導意義。

管理書(shū)籍讀后感5

　　細致到點(diǎn)”，從細節中找到創(chuàng )新的機會(huì )――這就是王永慶成功的秘密。

　　反思我們自己，在管理工作中也存在這樣的問(wèn)題，不注重細節，做事敷衍了事，不認真研究和發(fā)現工作中的細節問(wèn)題，總是粗枝大葉，走過(guò)常7月份老板號召全酒店開(kāi)展“對客服務(wù)承諾”的活動(dòng)，從開(kāi)始策劃到對客服務(wù)承諾活動(dòng)實(shí)施方案的擬定時(shí)間很緊，并由我來(lái)負責，很快就擬定成稿交老板審批。面對由我寫(xiě)的《對客服務(wù)承諾實(shí)施方案》，老板第一次批評了我。提出了很多細節的問(wèn)題，比如為什么不制定違諾的賠償規定，為什么不制定違諾處罰規定等等的一些相關(guān)規定，當時(shí)的感覺(jué)無(wú)地自容，不細心工作就會(huì )給以后的活動(dòng)帶來(lái)諸多的不便。通過(guò)此事對我的感觸很深，做任何事要認真細致，才會(huì )發(fā)現問(wèn)題，才會(huì )從中找到工作的樂(lè )趣。

　　小事成就大事，細節成就完美。海爾總裁張瑞敏說(shuō)：什么是不簡(jiǎn)單?把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單;什么是不平凡?能把每一件平凡的事做好就是不平凡。聯(lián)系到我們的酒店管理中也是一樣，酒店的服務(wù)工作就是由一件又一件的小事構成的，因此我們的工作就是認真做好每一件簡(jiǎn)單的事，包括給客人提行李，開(kāi)車(chē)門(mén)，斟倒酒水…..這樣一點(diǎn)點(diǎn)的小事，其中也包含著(zhù)很多學(xué)問(wèn)，比如開(kāi)車(chē)門(mén)怎樣開(kāi)的使客人感覺(jué)方便，為什么用手擋住車(chē)門(mén)框等等，包含了很多服務(wù)的細節。至今為止服務(wù)承諾的實(shí)施得到客人的`認可，其中包含著(zhù)全體員工對工作和業(yè)務(wù)的認真鉆研。就象我們前臺承諾5分鐘結賬，這其中包含多少細節的工作?服務(wù)員要在3分鐘之內準確無(wú)誤的查好房間，收銀員在2分鐘之內打好賬單為客人結賬，這其中的細節工作是要靠員工的認真負責的工作態(tài)度和技能的訓練而成的。 細節凝結效率，細節產(chǎn)生效益，因此我們在工作中注意細節就會(huì )使客人滿(mǎn)意。

管理書(shū)籍讀后感6

　　1.度假酒店產(chǎn)業(yè)集群結構與發(fā)展模式研究

　　一、度假酒店的概念

　　許多專(zhuān)家和業(yè)內人士常把度假酒店的核心概念集中在“經(jīng)歷”上，即度假者對度假地的直接觀(guān)察或參與而形成的感受和體驗�？梢哉f(shuō)，旅游度假酒店的概念核心就是創(chuàng )造出一種能夠增強幸福感和愉悅感的環(huán)境。在實(shí)際運營(yíng)中，主要通過(guò)提供高質(zhì)量的住宿、餐飲、娛樂(lè )設施、保健設施，營(yíng)造令人愉悅而恬靜的環(huán)境來(lái)實(shí)現，尤其是通過(guò)以個(gè)性化的方式提供高質(zhì)量的服務(wù)來(lái)實(shí)現。

　　二、度假酒店產(chǎn)業(yè)集群結構

　　典理論認為[2]，產(chǎn)業(yè)集群是一國內有著(zhù)縱向緊密聯(lián)系的企業(yè)，是集中在特定區域的、在業(yè)務(wù)上相互聯(lián)系的一群企業(yè)和相關(guān)機構。產(chǎn)業(yè)集群需要三個(gè)層次的企業(yè)和相關(guān)組織：一是垂直層次的由附屬的企業(yè)以及與供應商、服務(wù)和客戶(hù)關(guān)系通過(guò)網(wǎng)絡(luò )交互聯(lián)系在一起的企業(yè)組成；二是水平層次的擁有相似技術(shù)、勞動(dòng)力市場(chǎng)或企業(yè)戰略的競爭(或合作)者；三是提供知識與技能、制度供給的專(zhuān)有性的準公共服務(wù)部門(mén)，如大學(xué)、國家實(shí)驗室、政策制定機構等。 協(xié)同效應體現了度假酒店集群最大的特點(diǎn)并不是地理上的集中，而是經(jīng)濟關(guān)系上存在明顯的競爭與合作并存的協(xié)同效應。

　　三、度假酒店典型的發(fā)展模式

　　度假酒店最初是借助于自然資源，以海水浴、溫泉浴、礦泉浴及醫療保健為主要內容開(kāi)

　　展休閑度假活動(dòng)。隨后，度假旅游則把療養與游樂(lè )結合起來(lái)，增加了以“陽(yáng)光、沙灘、大�！睘樘卣鞯臑I海旅游以及參與性強的運動(dòng)性?shī)蕵?lè )項目，如劃船、網(wǎng)球、保齡球等。如今度假旅游加入了更多的休閑和娛樂(lè )元素，進(jìn)一步融合了高爾夫球、主題公園等業(yè)態(tài)，使得度假內容更趨多樣化[5]。（傅慧．產(chǎn)業(yè)集群的集聚效應：基于酒店業(yè)的分析[J]．商業(yè)經(jīng)濟與管理，2007(1)：76-80．）

　　從國際度假旅游業(yè)現實(shí)的經(jīng)驗來(lái)看，度假酒店成功的要素可以歸納為這樣三點(diǎn)：第一，住宿設施位于度假旅游目的地，周邊擁有優(yōu)質(zhì)的旅游吸引物；第二，與客源地有合適的空間距離、時(shí)間距離或文化距離；第三，度假區或度假飯店內配有豐富的.康體休閑活動(dòng)和娛樂(lè )設施。

　　(一)度假酒店品牌經(jīng)營(yíng)模式

　　該模式以阿曼酒店集團和希爾頓集團為代表。這類(lèi)度假飯店定位于高端度假市場(chǎng)和豪華業(yè)態(tài)，通常依靠品牌影響力來(lái)拓展市場(chǎng)。每晚數千美元的住宿體驗、專(zhuān)屬海上飛機的往來(lái)接送、海底或沙漠地下餐廳的就餐經(jīng)歷對于度假者來(lái)說(shuō)都構成了獨特而難忘的度假體驗。在客房和衛浴的設計和建造上，也強調人文性與自然的交融�？偟膩�(lái)說(shuō)，飯店本身獨具匠心的設計以及現代建筑的精美絕倫，對于下榻于此的度假者可能更是一種別樣經(jīng)歷。

　　(二)主題公園酒店模式

　　主題公園酒店模式以迪士尼度假酒店為代表。

　　(三)度假地經(jīng)營(yíng)模式

　　度假地經(jīng)營(yíng)模式以地中海俱樂(lè )部(Club Med)為代表，度假酒店的經(jīng)營(yíng)圍繞著(zhù)度假地的建設展開(kāi)。在經(jīng)營(yíng)理念上，她中海俱樂(lè )部不僅是一個(gè)旅游住宿設施的經(jīng)營(yíng)者，還是關(guān)注生活品質(zhì)的“人居環(huán)境”的構建者。正是在更大范圍內的度假地的規劃參與過(guò)程中，它創(chuàng )造性地營(yíng)建了一個(gè)自然環(huán)境友好，與原住民和諧共存，適宜度假旅游者休閑的場(chǎng)所。

　　(四)郵輪度假模式

　　2.靈山景區旅游產(chǎn)品升級發(fā)展研究報告

　　尤其是主打觀(guān)光類(lèi)產(chǎn)品的景區面臨著(zhù)游客增長(cháng)停滯、經(jīng)濟效益下滑的困境。產(chǎn)品升級，指景區創(chuàng )新旅游產(chǎn)品的主題、功能、項目形式等，提高景區的檔次和質(zhì)量，提升單位旅游產(chǎn)品（服務(wù)）的附加值，從而提升景區的競爭力。（陳雪鈞.景區升級的三維路徑探究[N],中國旅游報.2009-8-24.）

　　旅游產(chǎn)品的前端為資源，后端為市場(chǎng)。

　　靈山旅游產(chǎn)品結構的優(yōu)化方向，需要從單一的文化觀(guān)光向佛教朝圣、佛文化體驗、修學(xué)養生、休閑旅游、度假旅游、虛擬旅游等拓展；從較為單一的視覺(jué)體驗轉向較多層面的感覺(jué)體驗；從以景區為核心的旅游向周邊景區景點(diǎn)輻射延伸。

　　如何優(yōu)化整合景點(diǎn)資源，設計優(yōu)化旅游線(xiàn)路，通過(guò)旅游線(xiàn)路實(shí)現景區文化旅游資源串聯(lián)化，形成系統經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品形態(tài)，是亟待解決的重要問(wèn)題，以提高景區資源利用效率，提升對游客的吸引力，使景區開(kāi)發(fā)效益最大化。

　　旅游目的地競爭力研究的理論基礎探析棗

　　由于旅游的基本產(chǎn)品是目的地的經(jīng)歷，旅游競爭主要集中在旅游目的地?

　　旅游學(xué)理論認為，旅游資源是旅游活動(dòng)的客體，也是一個(gè)國家或地區旅游業(yè)賴(lài)以存在和發(fā)展的最基本條件，旅游資源的豐富程度與品位高低決定著(zhù)旅游目的地的發(fā)展與布局。

　　新聞媒體素材搜索

　　大地風(fēng)景——華南院順利簽約《�？凇熬琵垜蛩�”生態(tài)康療度假區概念性規劃》項目

　　進(jìn)入2 1世紀，酒店及度假村的概念發(fā)生了變化。它不再只是旅行的逗點(diǎn)．還可以是終點(diǎn)。人們越來(lái)越默認．要在酒店里耗久一點(diǎn)，而不是急急忙忙地穿梭在景點(diǎn)之間。

　　越來(lái)越多的商旅客們，在度假的時(shí)候希望“尋求寧靜，逃離塵囂”。游客稀少、地域偏僻，甚至經(jīng)濟欠發(fā)達??不但不會(huì )成為阻滯，反而促成了更多高端酒店集團的入駐。

管理書(shū)籍讀后感7

　　時(shí)隔多日，再讀《大道至簡(jiǎn)》，想要在書(shū)中急需找到一些編程世界的啟發(fā)�！洞蟮乐梁�(jiǎn)》—團隊缺乏的不只是管理，闡述了一個(gè)團隊，必須要具備的是一個(gè)完善的管理機構，但最重要的卻是一個(gè)團隊最為一個(gè)真正的團隊的配合一協(xié)作，這對軟件公司組建新團隊，管理團隊都有非常的指導意義。

　　如何才能開(kāi)展一個(gè)好的團隊？在文章中作者指出，一個(gè)良好的團隊不應少于三個(gè)人，這樣才能符合團隊的主從，監視，和責任的根本特性。然而一個(gè)團隊需要一個(gè)領(lǐng)導者，一個(gè)團隊的領(lǐng)導者起到的.是領(lǐng)導的地位，但絕不是用蠻力而不用腦子的，畢竟現在一個(gè)人要去完成一個(gè)大的工程是幾乎不太可能的了，沒(méi)有人有那么多的精力，也沒(méi)有人有那么多的靈感和想法。所以一個(gè)；領(lǐng)導者與團隊中其他人的合作是極其重要的。

　　俗話(huà)說(shuō)：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。就像我們一個(gè)團隊一樣，如果我們全部都想著(zhù)偷懶，什么都不想做，什么都覺(jué)得應該別人去做，那么我們會(huì )就像那三個(gè)和尚一樣最后什么成果，什么成就都沒(méi)有。只有干等著(zhù)，干坐著(zhù)。只有有了確定的團隊模式，才能尋求相應的管理制度，且才能把這樣的制度實(shí)施在團隊上。然而制度的實(shí)施要表達人性化和公平性，不然再完善的制度也會(huì )使員工怨聲載道。

　　綜合看到的這些，有一點(diǎn)小的想法：兩人相從，三人為眾，三人方能稱(chēng)為團隊，因為三人方有主從、監視、責任，其次就是工程的成功取決于工程經(jīng)理的經(jīng)歷，因為工程的成功與否有兩個(gè)指標：工程完成時(shí)間和工程完成質(zhì)量，而工程經(jīng)理掌控著(zhù)工程的時(shí)間與質(zhì)量。在以后的就業(yè)中，入職進(jìn)入公司，公司的制度必須有與之相適應的體系構造，如果沒(méi)有適宜的體系構造，制度再先進(jìn)也是白搭。正所謂，皮之不存，毛將焉附。所以改進(jìn)制度，構造體系也必須有相應的改進(jìn)。還有就是，人性化表達，不知者不為過(guò)，當員工犯錯時(shí)領(lǐng)導應當問(wèn)問(wèn)自己，我做過(guò)相關(guān)的培訓和提示嗎。沒(méi)有的話(huà)，員工就沒(méi)有過(guò)錯，假設是強加到員工頭上，那就等著(zhù)員工辭職吧。這就是，公平性表達，制度面前一律平等，員工遵守制度，而領(lǐng)導不遵守，那還要制度做什么。大家只會(huì )把制度當做玩笑，以玩笑來(lái)約束員工，那這個(gè)公司不倒閉更待何時(shí)。當將任何錯誤歸咎于員工之前，領(lǐng)導要先想想是不是自己的管理出了問(wèn)題。所以說(shuō)，工程經(jīng)理應當明確自己做事時(shí)的角色。不同的角色做不同事情，不同的決定。分清團隊內協(xié)作、團隊內管理、團隊外協(xié)作。

　　當以后入職做到工程經(jīng)理時(shí)，要做到分工明確，這樣才能保證工程的進(jìn)展與質(zhì)量。彈性分工那是伯樂(lè )做的事情。工程經(jīng)理要做的是管理，不是伯樂(lè )。彈性分工是指把某人沒(méi)做過(guò)或沒(méi)經(jīng)歷的工作交給某人去做。

管理書(shū)籍讀后感8

　　昨天讀完了《高效能人士的七個(gè)習慣》這本書(shū)，感覺(jué)受益匪淺，我認為這是我所讀過(guò)的管理類(lèi)書(shū)籍中，對我影響最大的一本書(shū)。我將會(huì )把它給我的親人和朋友分享，同時(shí)也會(huì )建議他們有機會(huì )去讀讀。

　　這本書(shū)首先向讀者闡述人都有思維定勢，可不同的是在正確思維定勢的引導下，與在錯誤思維定勢的引導下，所產(chǎn)生的行動(dòng)會(huì )不同，最重的結果更是大相徑庭，盡管付出同樣的努力。于是，這本書(shū)開(kāi)始教讀者如何用正確的思維去定勢。那就是把“通過(guò)實(shí)踐驗證了的真理或者原則”形成自己的思維去定勢。于是談到了生活習慣對人的影響，提出習慣左右行動(dòng)，行動(dòng)影響思維，思維決定未來(lái)。而好的習慣對行動(dòng)的效率或人的效能又起著(zhù)積極的推動(dòng)作用，于是就開(kāi)始按照人的三個(gè)階段的成長(cháng)經(jīng)歷，逐個(gè)分析七個(gè)“規則性”生活習慣。

　　前三個(gè)習慣指出，人要想在個(gè)人領(lǐng)域內取得成功必須要具備，分別是：積極主動(dòng)、以終為始、要事第一。這三個(gè)習慣也是從人最初對他人的完全依賴(lài)，成長(cháng)到自己逐步獨立所需要的；中間的三個(gè)習慣指出，人要想在公眾領(lǐng)域內取得成功必須要具備，分別是雙贏(yíng)思維、知彼解己、統合綜效。這三個(gè)習慣可以助人從自己完全獨立模式，到與他人互賴(lài)模式；最后一個(gè)習慣是不斷更新，做到這一點(diǎn)，人才能持續的進(jìn)步。

　　書(shū)中還講到，現在的管理書(shū)籍大多是教人如何運用技巧，去縮短獲得成功的時(shí)間或距離，這些方法短期內或許是有效的，但如果時(shí)過(guò)境遷，可能就不湊效了，而長(cháng)期有效的方法還是要塑造自己好的品德。這本書(shū)對我目前影響最大的，我認為是它對讀者要建立自己使命宣言的宣導，為此我把我自己所承擔的'不同角色進(jìn)行細分，每個(gè)角色所要肩負的使命進(jìn)行明確，然后再對每個(gè)角色確定目標，并制定達成目標的進(jìn)度。

　　發(fā)現如此操作真的在自己身上發(fā)生了許多神奇的變化，以前我也有過(guò)制定計劃并按期完成，但那些似乎是被動(dòng)的，可現在不同，現在是發(fā)自?xún)刃牡�。比如說(shuō)關(guān)心疼愛(ài)老婆，下班及時(shí)回家陪老媽、岳母吃晚飯，陪老媽岳母聊天。

　　相信看了這本書(shū)后帶來(lái)的影響才剛剛開(kāi)始，很多好的變化正在潛移默化中發(fā)生，我也正一步一步履行著(zhù)“我要成為一個(gè)快樂(lè )的人”的使命。

管理書(shū)籍讀后感9

　　在淺讀《現代管理學(xué)》這本書(shū)時(shí)，我先仔細研究了一番目錄，了解了本書(shū)所講的大致內容和知識框架結構，共十二章，約分為三部分的內容：

　　一，介紹管理學(xué)的內涵、歷史演進(jìn)和管理學(xué)與其它社會(huì )因素的關(guān)系；

　　二，詳細介紹管理學(xué)的五大職能；

　　三，在當今世界中管理應具備的新思想，即全球化視野和比較管理。從中我了解到管理學(xué)在生活中有非常重要的作用，與我們的生產(chǎn)生活息息相關(guān)，滲透到了人類(lèi)社會(huì )的每一個(gè)方面。

　　在管理中最重要的是五大職能，也是在全書(shū)中占了很大的比例。分別是決策與計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng )新。它們是管理活動(dòng)所具備的基本功能和作用。其中，給我留下較大映像的是第十章的案例分析，《海爾的創(chuàng )新之路》，創(chuàng )新是企業(yè)生命的根源，是競爭力之本。在面對新的市場(chǎng)契機時(shí)，創(chuàng )新往往能大幅度地超越對手，獲得極佳的經(jīng)營(yíng)成果。竟然因為北京的一位老太太的信，而能在海爾的重視下引發(fā)了空調送風(fēng)方式的革命。也是由于一封電子郵件，海爾創(chuàng )新出了“換臺不晃眼”的彩電，受到了廣大消費者的青睞。海爾的創(chuàng )新速度驚人，正是由于它的'創(chuàng )新，不像其它一些只會(huì )在人家出新產(chǎn)品后想方設法的模仿，才能讓海爾立足在世界家電行業(yè)的前沿。企業(yè)的發(fā)展如此，我們人生的發(fā)展也是如此，一個(gè)人只有跟隨時(shí)代的步伐，充分發(fā)揮想象力和創(chuàng )造力，才能在這個(gè)充滿(mǎn)競爭力的社會(huì )中獲取新的發(fā)展契機。

　　管理學(xué)不僅教會(huì )我們做事，同時(shí)也教會(huì )了我們做人。

管理書(shū)籍讀后感10

　　雖然本書(shū)所介紹的是如何在工作中成為一個(gè)卓有成效的管理者，但在現實(shí)生活中，我們也越來(lái)越多地參與到管理中來(lái)。在班級里，社團里，與他人的合作中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都在考驗我們的管理技能。透過(guò)這本書(shū)，我了解到，無(wú)論我們扮演的角色為何，我們都必須讓自己卓有成效，如書(shū)中某句話(huà)所言：由平凡人來(lái)做不平凡的`事業(yè)。

　　感觸最深的是關(guān)于“貢獻”的說(shuō)法。在生活中，很多時(shí)候，很多人在自己所處的位置上庸庸碌碌，茫然不知所措。若是懂得時(shí)常自�。何夷転樗�人，為組織貢獻什么，那么困境也就逐漸明朗，態(tài)度也日益積極。是的，這是一個(gè)講求貢獻的時(shí)代，作為下屬的需要思考如何幫助上司做得更好，而上司則需思考如何發(fā)揮下屬的長(cháng)處。唯有如此，組織才能前行在發(fā)展的道路上。亦正是：你不是一個(gè)人在戰斗。學(xué)習如何讓自己更卓有成效，謀求的不僅是個(gè)人的一枝獨秀，而是團隊的蒸蒸日上。

　　品味經(jīng)典，與大師進(jìn)行穿越時(shí)空的對話(huà)，總是能讓人在字里行間發(fā)掘到閃光的智慧，在博大精深的管理學(xué)面前，我們仍舊是稚童，而各位大師帶領(lǐng)我們通往深處。

管理書(shū)籍讀后感11

　　《組織行為學(xué)》是一門(mén)十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門(mén)分支學(xué)科，以組織系統及其群體、個(gè)體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎之上的學(xué)科。

　　學(xué)習組織行為學(xué)后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

　　一、對激勵機制的概述

　　《組織行為學(xué)》一書(shū)中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

　　所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表?yè)P制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法。通過(guò)這一機制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現組織目標的動(dòng)機，產(chǎn)生實(shí)現目標的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現組織目標的行為；并通過(guò)績(jì)效評價(jià)，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

　　二、激勵機制在團體中的具體應用實(shí)例

　　國內外許多著(zhù)名公司、團體無(wú)一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對此進(jìn)行闡述。

　　這是國外和國內兩個(gè)比較著(zhù)名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在學(xué)習《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現在通過(guò)這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵機制的要點(diǎn)。

　　第一個(gè)是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著(zhù)一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì )攜帶一本筆記本，上面畫(huà)滿(mǎn)了圖表，每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類(lèi)占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業(yè)績(jì)評估，每個(gè)員工都會(huì )知道他們處在哪一類(lèi)，這樣沒(méi)有人會(huì )抱怨得不到賞識。第一類(lèi)員工會(huì )得到股票期權，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì )得到股票期權，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著(zhù)玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個(gè)部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現，另一半獎勵他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門(mén)業(yè)績(jì)很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

　　韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識�！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì )為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會(huì )說(shuō)：‘我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好’。這樣的交流更有創(chuàng )意�！痹诮裉霨E的各個(gè)部門(mén)，每當公司取得一些成績(jì)，他們都會(huì )把生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀(guān)"卡�？ㄖ袑︻I(lǐng)導干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價(jià)值觀(guān)都是GE公司進(jìn)行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標準。

　　接下來(lái)要談的.是聯(lián)想集團。它是側重于以業(yè)績(jì)?yōu)橹�。�?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷�向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jì)。聯(lián)想現在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(cháng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jì)。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。

　　聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規模，都相當于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jì)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷�向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng )造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了�，F在市場(chǎng)競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

　　在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱(chēng)的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應的管理者的收入沒(méi)有差別。 今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì )競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

　　為突出業(yè)績(jì)導向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jì)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì )成為不合格員工。聯(lián)想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

　　在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jì)考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結合起來(lái)，將正激勵與負激勵結合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實(shí)例。

　　三、領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響

　　我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導階層的言行對下屬員工或整個(gè)團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。這緣于我所聽(tīng)到的一件事和看到的一則新聞。

　　我曾經(jīng)聽(tīng)到這么一件事。某廠(chǎng)有一青年工人，他原先進(jìn)過(guò)監獄。后來(lái)“浪子回頭”，改造好了，來(lái)廠(chǎng)里做工。他是個(gè)很要面子并且自尊心很強的人，領(lǐng)導為了幫助他，使他能安下心來(lái)工作，因而在他剛來(lái)的時(shí)就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過(guò)去后，領(lǐng)導就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進(jìn)過(guò)監獄’而對他產(chǎn)生偏見(jiàn)，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他�！�

　　而事實(shí)證明，他在廠(chǎng)里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來(lái)的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來(lái)就完全放開(kāi)了。對人生也樂(lè )觀(guān)起來(lái)。這正是應了“領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響”。領(lǐng)導的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

　　一次，他在上班時(shí)間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導看到。當時(shí)領(lǐng)導本身心情就不好，立刻對他批評起來(lái)。他有些不服氣，頂了幾句。一來(lái)二去，雙方就大吵起來(lái)�；蛟S是氣昏頭了，領(lǐng)導突然冒出一句“你這個(gè)死不悔改的勞改犯！”。頓時(shí)，現場(chǎng)氣氛一下子就凝固了。當時(shí)周?chē)�有很多人，可謂 “大庭廣眾”，包括那些不知道他進(jìn)過(guò)監獄的員工。他的臉色立刻就發(fā)白了。然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導腦門(mén)劈去。幸虧領(lǐng)導閃得快，躲過(guò)此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……

　　從此，無(wú)論如何開(kāi)導，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當。終于有一天又進(jìn)了監獄……

　　人是經(jīng)濟動(dòng)物，更是知識動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周?chē)�人的支持、鼓勵與幫助。對這個(gè)事例來(lái)說(shuō)，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場(chǎng)不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵機制中“領(lǐng)導階層的言行”對個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。

　　管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì )跟著(zhù)效仿。如此一來(lái)，再堅強的大廈也會(huì )傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì )毀滅。

　　這就是我要說(shuō)的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國家、擁有461家企業(yè)、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！

　　公司創(chuàng )始人阿信當年挑著(zhù)扁擔賣(mài)蔬菜，后來(lái)辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng )業(yè)之初就遇到重創(chuàng )，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導和員工們奮斗的精神指南。

　　盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門(mén)人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務(wù)報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了“扁擔精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢(qián)在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

　　特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開(kāi)，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬(wàn)美元，吊裝也花了近百萬(wàn)美元。而這一放不當緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來(lái)，什么公司創(chuàng )始人阿信挑著(zhù)扁擔賣(mài)蔬菜留下的“扁擔精神”統統拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點(diǎn)勢不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。

　　由此可見(jiàn)，領(lǐng)導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團隊。而整個(gè)團隊的氛圍及行為直接決定著(zhù)團隊的最終命運。因而，把握“領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導者的語(yǔ)言和行為，都是在無(wú)意中“激勵”（當然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體�？磥�(lái)，在實(shí)行激勵原機制中，對于語(yǔ)言、行為的暗示，若無(wú)法很好地把持，所導致的后果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。

　　四、總結

　　以上所有實(shí)例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時(shí)的工作實(shí)踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制至關(guān)重要。需多參照他人的實(shí)例，結合自己所在團體的具體情況，實(shí)施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個(gè)人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導本人的言行，用良好的作風(fēng)來(lái)感染每一位員工。在員工有所成就時(shí)，就要對他進(jìn)行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時(shí)，也要耐心的進(jìn)行批評，切莫失去理智。

　　這就是我在學(xué)習《組織行為學(xué)》后，結合各種具體實(shí)例，對激勵機制的一點(diǎn)認識。也算是我對《組織行為學(xué)》的體會(huì )吧！

管理書(shū)籍讀后感12

　　《打造高績(jì)效團隊》作者是蜚聲國內外的華人實(shí)戰型培訓專(zhuān)家余世維博士。拿到書(shū)籍的那天，翻看扉頁(yè)的時(shí)候，對其中這樣一些話(huà)深有感觸，如何去打造一個(gè)團隊？怎樣處理團隊中的沖突？又該如何溝通進(jìn)展團隊溝通與鼓勵？設想無(wú)論是企業(yè)還是事業(yè)單位，擁有凝聚力的合作團隊，工作起來(lái)是何等的舒心和暢快！利用工作之余，斷斷續續看完此書(shū)，直覺(jué)受益匪淺。

　　文中得知在日本，人們普遍認為，遇到事情就到主管的房間去請示是一種無(wú)能的表現，這表示自己沒(méi)有能力。日本的主管娿看不起這樣的員工。而在我國，情況就不一樣了，下屬們太喜歡敲門(mén)了，事無(wú)巨細地請示。做主管的喜歡人家請示，表示自己有權力，而下屬們也逐漸形成了依賴(lài)心理，不斷地請示。因此打造高績(jì)效的團隊第一切忌不要讓下屬隨便敲你的門(mén)，不要讓他們帶著(zhù)問(wèn)題來(lái)敲門(mén)，一個(gè)讓他們先養成自己思考的習慣，如果他自己先思考了，并且真的沒(méi)有解決方法，這時(shí)候他才能敲門(mén)進(jìn)來(lái)。 讀到這里我想：

　　高績(jì)效團隊的領(lǐng)導一定要有這樣的指導思想：

　　1、強力要求下屬與下屬之間先自行解決問(wèn)題，不要動(dòng)輒請示。不要下屬敲你的門(mén)。

　　2、再要他們在你的面前協(xié)調討論，你注意他們不夠團結的地方。

　　3、對各個(gè)部門(mén)之間配合不力、支援不積極的事例應該議處。開(kāi)大會(huì )處理，把問(wèn)題擺到桌面上來(lái)。

　　4、積壓公文的`弊病非得解決不可。

　　高績(jì)效團隊的運作流程如下：

　　1、總負責人應公開(kāi)宣示各部門(mén)負責人的權力并鼎力支持。要求相關(guān)部門(mén)給其開(kāi)綠燈。

　　2、各部門(mén)負責人應主動(dòng)鏈接各相關(guān)部門(mén)，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。

　　3、各部門(mén)負責人要快速回報過(guò)程中的重要事故、重要變動(dòng)、重要瓶頸。

　　4、各部門(mén)負責人應將全盤(pán)意見(jiàn)做成一覽表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的對應之道。

　　5、比爾蓋茨的時(shí)間觀(guān)念：能站著(zhù)講的事情就不要坐著(zhù)講；能在辦公桌旁邊處理的事情就不要進(jìn)會(huì )議室；能用便條紙代替的就不要再簽署文件。

　　團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力，而團隊那么要滿(mǎn)足自主性、思考性、合作性3個(gè)條件才成。英國諺語(yǔ)說(shuō)得好，“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地”，這就是團隊的效果。在團隊建立中，要注意團隊中不同部門(mén)的水平溝通，組建變動(dòng)型的團隊，切忌形成停頓型組織，盡量防止一切都要靠領(lǐng)導開(kāi)會(huì )協(xié)調的習慣�？傌撠熑藨�該從監視型的領(lǐng)導向參與型、團隊型的領(lǐng)導過(guò)渡，邁向自己的工作目標，除了思考、方案、輔導員工、分配任務(wù)、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個(gè)團隊更具有很強的戰斗力。

管理書(shū)籍讀后感13

　　讀完這本書(shū)，我認為執行力就是議而決、決而行、行必果，執行力不僅是一個(gè)戰術(shù)層面上的問(wèn)題，也是一個(gè)戰略層面上的問(wèn)題，它是一個(gè)系統工程，更是一門(mén)學(xué)問(wèn)，它必須充分融入到一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰略、目標、文化等各個(gè)方面。執行力的強弱反映了一個(gè)企業(yè)的管理水平，更體現了在全體員工的精神面貌上，它無(wú)時(shí)無(wú)刻不再影響著(zhù)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)環(huán)節的工作。那么如何提高中層管理者的執行力，我個(gè)人有以下幾點(diǎn)認識：

　　第一、要使企業(yè)的目標、策略和各項制度讓全體員工有認同感。這樣能激發(fā)大家對提高執行力的激情，使其發(fā)揮內心深處最大的潛能，用良好的心態(tài)，樂(lè )觀(guān)的精神和飽滿(mǎn)的工作熱情來(lái)完成自己的每一項工作，努力創(chuàng )造出一流的業(yè)績(jì)。

　　第二、對目標要做出明確的細分。常言道：千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。只有對各部門(mén)、各崗位的職責范圍、衡量標準以及完成時(shí)限進(jìn)行細分和量化，執行力才有前進(jìn)的方向。如果目標過(guò)于寬泛和模糊，只會(huì )讓員工的工作偏離企業(yè)預定的方向，使得企業(yè)的目標難以按時(shí)完成。需要指出的是，對工作進(jìn)行細分和量化決不是各搞各的，而是讓各部門(mén)及人員承擔起相應的責任，人手不足的情況下，其他部門(mén)人員應積極幫助。

　　第三、中層管理者在目標執行過(guò)程要起到模范帶頭作用。中層管理者是其所領(lǐng)導部門(mén)的核心，是部門(mén)的領(lǐng)路人，管理者的執行力決定了這個(gè)部門(mén)的執行力。俗話(huà)說(shuō)："兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩"，一個(gè)獅子領(lǐng)導的綿羊隊能勝過(guò)綿羊領(lǐng)導的獅子隊。沒(méi)有不會(huì )打仗的士兵，只有不會(huì )領(lǐng)導的將軍。對管理者而言，執行力不只是員工的義務(wù)，更是管理者的責任。身教勝于言傳，要求員工做到的，管理者必須先做到。這一點(diǎn)，技術(shù)部的劉經(jīng)理就是我們學(xué)習的典范，在飼料投喂工作中，劉經(jīng)理不論烈日炎炎，還是大雨滂沱，都身先士卒帶頭出去投喂飼料酒糟。平時(shí)不出去喂酒糟的時(shí)候，他也沒(méi)有閑著(zhù)，而是清理倉庫飼料麻袋，或者幫助其他部門(mén)工作。

　　第四、形成簡(jiǎn)潔高效的管理制度。簡(jiǎn)潔高效的制度是提高執行力的保障。制度的作用就是讓員工按照規定的要求和流程，高效的處理各自的工作，管理就是使工作流程簡(jiǎn)單化。這次休假制度的改革就是非常好的管理案例，因為不僅確定了休假的具體天數和計算方式，讓員工享受到自己的合法權益，又能激勵員工放棄休假，更加積極地為公司奉獻辛勤的汗水，還要求各考勤人員嚴格按照實(shí)際情況考勤，保證了休假的公平性。

　　第五、建立良好的激勵機制，有一套科學(xué)的標準去衡量，合理的獎懲制度來(lái)激勵。只有良好的結合企業(yè)與員工個(gè)人目標，激發(fā)出員工的工作熱情和內在潛力，使之奉獻出自己的智慧、才能、勤勞與責任心去努力、去創(chuàng )造、去革新，企業(yè)才能生存、發(fā)展、輝煌！所以我們對員工，尤其對骨干員工要有很好的激勵方式。

　　第六、在實(shí)現目標過(guò)程中要不斷的關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯，形成反饋機制。反饋是執行到位的保障。執行的好壞要經(jīng)過(guò)的反饋來(lái)得知，而反饋的結果可以用具體而細致的數據或信息來(lái)展示，同時(shí)我們又從數據或信息中了解執行的情況。這樣，不僅了解工作執行的`程度，而且便于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，使制度在執行過(guò)程中更加完善，使各項工作更加完美。例如，我們定期進(jìn)行花白鰱生長(cháng)檢查工作，并匯報給上級領(lǐng)導，就是為了及時(shí)了解飼料投喂的效果，以便調整下個(gè)月的投喂方案，最終目的是完成當年的生產(chǎn)目標。

　　我作為武湖公司的中層干部，在今后的工作學(xué)習中，要注重提高執行的能力。首先，要通過(guò)不斷努力學(xué)習，掌握新知識，樹(shù)立新觀(guān)念，提高新技能，使自己具備落實(shí)執行的能力，特別對大水面養殖要有更深入的學(xué)習；其次，要不折不扣，保質(zhì)保量的按時(shí)完成公司領(lǐng)導交辦的各項工作任務(wù)，并養成及時(shí)反饋的習慣，使自己負責的工作不斷完善，不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng )出新的佳績(jì)。再次，嚴格執行各項規章制度，保持嚴謹的工作態(tài)度和作風(fēng)，找到工作的切入點(diǎn)，按輕重緩急進(jìn)行分類(lèi)，集中精力在更短時(shí)間內使工作取得最佳效果。最后，強化崗位技能，提高綜合素質(zhì)，包括開(kāi)船、補網(wǎng)等技能，力爭成為大水面養殖的專(zhuān)家。

　　總之，我們要從現在開(kāi)始，從自身做起，不斷學(xué)習，開(kāi)拓進(jìn)取，做一位有堅強執行力的中層管理者，配合劉經(jīng)理把技術(shù)部的工作做得風(fēng)生水起，毫不猶豫并堅定完成企業(yè)生產(chǎn)目標。最后，祝愿武湖公司依靠大家堅定不移的執行力，再創(chuàng )事業(yè)新的輝煌。

管理書(shū)籍讀后感14

　　讀書(shū)周期間，公司開(kāi)展了征文活動(dòng)，看到通知后想想自己在這畢業(yè)后的半年里大部分時(shí)間都是在崗位上度過(guò)，也沒(méi)有抽時(shí)間好好兒看看書(shū)，學(xué)習書(shū)中的知識，如果一直這樣下去，估計自己離被社會(huì )淘汰也就不遠了。因此，我根據自己的定位選擇了?簡(jiǎn)單管理?這本書(shū)來(lái)細細品讀，學(xué)習其中的精髓。

　　翻開(kāi)書(shū)的序言部分我了解了簡(jiǎn)單管理比較全面的定義，我覺(jué)得簡(jiǎn)單管理的定義應該總結概括為：準確找到并且把握事物的規律，將復雜的工作簡(jiǎn)單化，運用簡(jiǎn)單的技巧發(fā)掘員工最大的潛能，以使企業(yè)獲得最大的利益。

　　書(shū)中作者列舉了大量實(shí)例來(lái)與我們分享了眾多成功企業(yè)家的管理方法。書(shū)中給我的最大啟示就是：管理者都是通過(guò)員工來(lái)完成任務(wù)的，也就是說(shuō)如果沒(méi)有優(yōu)秀的員工就無(wú)法高效的完成任務(wù)。那么管理者如何才能帶出優(yōu)秀的員工呢？結合書(shū)中的內容我總結概括為以下幾點(diǎn)：第一：管理者在管理員工時(shí)需言傳身教，以身作則，為員工樹(shù)立好榜樣。

　　第二：采取師徒制，即當新員工入廠(chǎng)時(shí)為其指定一名優(yōu)秀有經(jīng)驗的員工作為其師父，規定師父須將自己所掌握的工作經(jīng)驗和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要時(shí)也需在生活上提供力所能及的幫助。

　　第三：給予員工適當的壓力，因為只有那些能夠把壓力轉化為動(dòng)力的員工才會(huì )適合那些更高要求的崗位。

　　第四：管理者在犯錯后須主動(dòng)承認錯誤，這樣更容易贏(yíng)得員工的尊重，否則會(huì )令員工有所失望。

　　第五：采用施壓和獎勵結合的方式以及管理者的以身作則來(lái)提高員工的執行力，畢竟執行力不是通過(guò)一時(shí)的開(kāi)會(huì )指導教育就可以提升很大的，畢竟羅馬不是一天建成的。

　　第六：管理者須與員工保持一定的心理距離，既要表現出親和力，也要給人敬畏，便于對員工進(jìn)行管理。

　　我想如果能夠做到這六點(diǎn)的話(huà)，想要培養出優(yōu)秀的員工就不成問(wèn)題了。那么是不是有了這些優(yōu)秀的.員工，企業(yè)就能穩步向前發(fā)展呢？答案是否定的。在我們企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，以一當十固然重要，以十當一也同樣重要，畢竟眾人拾柴火焰高。因此我們需要個(gè)人優(yōu)秀的同時(shí)還需要其能團結合作，形成一個(gè)高效的團隊。

　　我覺(jué)得團隊應該是團結的隊伍，而要想團結，管理者起到了相當大的作用。首先如果團隊做出成果后，管理者把功勞全都歸于自己，團隊做錯事情時(shí)管理者卻把責任全部歸咎于員工，那么這樣的團隊還能上下一心么？估計早就散了吧。因此在這方面，我們的管理者須做到成果與團隊分享，而團隊做錯時(shí)管理者須主動(dòng)承擔至少大部分的責任，只有這樣的管理者才值得員工為其效力。不過(guò)團結對于團隊來(lái)說(shuō)只是基本條件，要想能夠擁有一個(gè)高效的團隊，我們還需要團隊中人員能力的互補，這就需要管理者熟知每個(gè)員工的優(yōu)勢，整合資源，打造精英團隊。只有這樣才能在管理者給予清晰的目標和明確的指示時(shí)形成一個(gè)球面穩步向前推進(jìn)。

　　除此之外，書(shū)中還提到了管理者的用人法則，其中就包括任用比自己優(yōu)秀的員工和歡迎回頭吃草的“好馬”，前者很容易被理解，畢竟任用比自己優(yōu)秀的員工會(huì )使企業(yè)向著(zhù)更好方向發(fā)展，唯一的問(wèn)題就在于管理者是否敢于任用這些可能威脅到自己職位的人才；后者則講的是企業(yè)應歡迎那些曾經(jīng)因為某些原因而離開(kāi)的員工，因為這樣的員工對企業(yè)的情況都很熟悉了，無(wú)需經(jīng)過(guò)上崗前的培訓，而且這些員工一般都進(jìn)過(guò)其它的企業(yè)，他們回來(lái)的同時(shí)也可能帶回了其他企業(yè)中值得我們借鑒的東西。

　　看書(shū)時(shí)我通常將我公司的管理方式與書(shū)中內容加以比較，提出如下建議：

　　第一：我公司通常安排很多講座讓我們學(xué)習，但是大部分員工估計幾天后就忘了十之八九了，更少的員工能將所學(xué)知識運用到工作中來(lái)，因此我建議每次學(xué)習之后我們公司可以不定期在各部門(mén)察看，對首先被發(fā)現能將所學(xué)應用于工作中的幾名員工予以獎勵，并全廠(chǎng)表?yè)P。

　　第二：我公司也采用了師徒制來(lái)培養員工，一個(gè)學(xué)生兩個(gè)老師，一個(gè)老師授以管理類(lèi)知識，一個(gè)老師授以生產(chǎn)類(lèi)技術(shù)。由于老師都是領(lǐng)導，有很多工作上的事情需要處理，員工手中也有工作需完成，所以很難找到稍長(cháng)時(shí)間面對面交流并授以知識，只能通過(guò)老師送的書(shū)籍學(xué)習，最終以一篇論文作為考核，可是有些員工屬于寫(xiě)得出來(lái)但做不出來(lái)那種，因此我建議考核方式可以用實(shí)踐或者場(chǎng)景模擬的方式，并在其中設置多個(gè)難題以便考查學(xué)生。以上是我根據書(shū)中所學(xué)提出的一些建議，希望對我司有一定的幫助。

管理書(shū)籍讀后感15

　　對于剛走出大學(xué)校園的我來(lái)說(shuō)，已然熟悉了教科書(shū)上的各式各樣理論，但工作到現在，卻沒(méi)有把這些與我每天的工作實(shí)際有效地結合起來(lái)，反倒感覺(jué)自己只會(huì )紙上談兵。很高興自己在這個(gè)時(shí)候讀到了《答案永遠在現場(chǎng)》這本書(shū)，為自己找到了刺破迷霧的靈光。

　　地頭力是山東農村很流行的一個(gè)口頭語(yǔ)，指嫩芽拱出地墑露出尖尖角的力量，也指在田間地頭頭拱地往前走的力量。就是要不受條條框框束縛，不找借口，遇到問(wèn)題就著(zhù)手解決。擴展為商業(yè)概念就是：清空教條、成見(jiàn)和束縛，最大限度發(fā)揮直覺(jué)、現場(chǎng)反映、創(chuàng )造性的能力。

　　我不否認，當我第一次翻開(kāi)這本書(shū)的時(shí)候，很不解，也很不以為然。但是抱著(zhù)對實(shí)戰企業(yè)家腳踏實(shí)地解決問(wèn)題能力的佩服，我讀完了這本書(shū)，突然發(fā)現自己對這個(gè)概念刮目相看了。只有當管理超越形而上的理論時(shí)，才能轉化為生產(chǎn)力，作者提出的答案永遠在現場(chǎng)與地頭力理論，強調了管理對現實(shí)問(wèn)題的解決，這是一種樸實(shí)無(wú)華的觀(guān)點(diǎn)，但確是效率提升的藥引。

　　我們的許多企業(yè)注重學(xué)習西方的管理思想，把著(zhù)眼點(diǎn)放在整合大規模的資源，運用ERP系統，制定整體的戰略，直接奔著(zhù)大規模和一流去了。我們在中國快速發(fā)展的過(guò)程中，過(guò)于浮躁，總是顯得雄心萬(wàn)丈，為了一個(gè)宏大的目標，慌忙于資本市場(chǎng)和品牌概念之中。例如：蒙牛展現了一個(gè)巨人的快速崛起，塑造了一個(gè)概念傳奇不是所有的牛奶都叫特侖蘇。緊接著(zhù)，問(wèn)題出現了，三聚氰胺讓我們對蒙牛品牌失去了信心，導致其收入急速下滑，而專(zhuān)心于做產(chǎn)品的三元卻供不應求。這樣的例子在市場(chǎng)上不在少數，我們公司前幾年遭受的挫折也同樣存在這樣的原因。這也是我們學(xué)管理的從學(xué)校帶出的通病。

　　有的企業(yè)也開(kāi)始學(xué)習豐田的現場(chǎng)管理模式。但是卻把目光聚焦在它精細化生產(chǎn)的結果上，學(xué)習應用大量強制嚴苛的考核指標、一廂情愿的數據管理體系，反而忽視日企員工的忠于企業(yè)、奮發(fā)工作、積極創(chuàng )新、精于協(xié)作的狀態(tài)。其實(shí)日本真正的強大之處，是能夠安心于一個(gè)一個(gè)的小生意，安心與一個(gè)一個(gè)的小物件，找到追求精進(jìn)，極致的平臺。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把擊劍、拳術(shù)做成劍道或柔道，可以把軍隊做成武士道，可以把一個(gè)小營(yíng)生做成藝術(shù)和禪。我們同日本公司的差距，恰恰表現在缺乏一種做人做事的常清靜。我們中國的企業(yè)要從自己的文化中來(lái)繼承和發(fā)揚我們的管理之道。我國經(jīng)濟30多年來(lái)

　　的高速發(fā)展，正是我們千千萬(wàn)萬(wàn)中國企業(yè)人腳踏實(shí)地，一個(gè)一個(gè)地解決難題造就的。他們中很多人不是科班出身，不是學(xué)習了誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)管理方式，那他們依靠的理論是什么？

　　個(gè)頭小心胸闊的馬云，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彥宏，甘為天下溪的郭廣昌，深沉睿智的任正非，鐵腕領(lǐng)袖柳傳志，大氣沉穩的張瑞敏，生命在高處的王石，追求小而精、小而美的丁立國，鑄造信實(shí)生命共同體的劉紅軍，安心追求極致的張躍，這些掌握財富帝國的企業(yè)家追求心靈的內在態(tài)度，用自己獨立之個(gè)性帶領(lǐng)企業(yè)突破傳統的樊籬，在艱苦卓絕的道路上走向輝煌。這不好依靠既定的理論來(lái)概括，而這群在市場(chǎng)中摸爬滾打的企業(yè)家，卻都展現了那種在田間地頭頭拱地往前走的魄力、韌勁和創(chuàng )造力。作者把這種共性稱(chēng)之為地頭力。

　　地頭力是突破性心智、熱情和能力這些元素在反應釜中發(fā)生化學(xué)變化那一刻爆發(fā)出來(lái)的力量；是一種從零開(kāi)始的思維突破能力，是一種歷久不衰的行動(dòng)能力，尤其是指在未知領(lǐng)域解決問(wèn)題的能力。對于如今這種過(guò)往經(jīng)驗未必能保證未來(lái)成功的情況，地頭力顯得更為重要。

　　我們在企業(yè)中，要將焦點(diǎn)真正對準現場(chǎng)，將精力投入到馬上要解決的問(wèn)題之中。公司領(lǐng)導要堅定不移地走進(jìn)客戶(hù)和員工的內心，構建組織的倒金字塔形式。管理者要為一線(xiàn)員工的工作創(chuàng )造條件，一線(xiàn)員工要敢于調動(dòng)管理者的資源為自己服務(wù)。這是形成地頭力文化最為重要的.一步。

　　在此基礎上，公司還要著(zhù)力建立一種組織的文化或氛圍，相信和促使每一個(gè)一線(xiàn)員工都有足夠的承當，為公司的運作效益負責。當然，承當是有成本和風(fēng)險的，很多員工更愿意亦步亦趨。讓員工獨立思考和追求最佳的工作方式不是一件容易的事，特別是在我們國內。而如果一個(gè)人在面臨從來(lái)沒(méi)遇過(guò)的新挑戰時(shí)，能夠快速反應，清楚說(shuō)出自己的邏輯和假設，言之成理，并具說(shuō)服力和溝通力，那這個(gè)人肯定是企業(yè)最需要的人才。

　　有的時(shí)候，我們又會(huì )矯枉過(guò)正。例如最近的蒙牛誹謗門(mén)，一個(gè)品牌經(jīng)理，個(gè)人在一線(xiàn)很有承當，用惡意誹謗的手段來(lái)打擊競爭對手。當我們看完那些跌宕起伏的情節，真得非常驚訝。這就告訴我們，承當不是沒(méi)有心靈的堅持的，我們要做到從心所欲而不逾矩，這一點(diǎn)上我們要把握好。

　　我們的企業(yè)要把注意力放在如何讓員工快樂(lè )地工作上，讓其在在特定的領(lǐng)域發(fā)揮現場(chǎng)開(kāi)拓力，把大事做成小事，把細節做精做透，不斷地追求極致與精進(jìn)。這樣，我們所追求的一切也就隨之而來(lái)了

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