論企業(yè)的核心競爭力

　　論企業(yè)的核心競爭力是小編為各位工商管理(專(zhuān)科)的同學(xué)推薦的論文，歡迎大家閱讀!

　　摘 要：在各自的戰略理論的指導下，企業(yè)努力積累一系列的掌識與技能并將之塑造成自己的核心競爭力，以便為消費者永續地提供獨一無(wú)二的產(chǎn)品和服務(wù)，以保持企業(yè)長(cháng)青。因此，一個(gè)企業(yè)的核心競爭力，需要企業(yè)成員的點(diǎn)滴凝聚;需要競爭對手的反復琢磨;更需要我們這些臺下觀(guān)眾的關(guān)注評價(jià)。

　　關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：核心競爭力;模糊評價(jià)法;持續競爭優(yōu)勢

　　1 星巴克公司的核心競爭力

　　(1)星巴克獨有的理念，為其核心能力的打造奠定了堅實(shí)基礎并指明了方向。

　　說(shuō)到星巴克獨有的戰略管理理念，讓我想起在《商學(xué)院》一篇專(zhuān)訪(fǎng)里，它的老板(現也是其新任的CEO)舒爾茨的話(huà)：“請大家記住，傳統的把股東放在最頂層的商業(yè)模式是錯誤的。”他說(shuō)，里巴克就是要徹底地顛覆它，員工才是我們最重要的資產(chǎn)，然后是顧客，之后才是股東。“成功與員工、顧客共享”“與員工形成互相信任的伙伴關(guān)系。信任和真誠才會(huì )傳遞到顧客，股東的長(cháng)期價(jià)值才會(huì )增加。”在星巴克員工第一，顧客第二。

　　這是因為，對員工好，他們才會(huì )對顧客好：如果你拼命要他們對顧客好，可是如果對他們自己不好的話(huà)，這樣就非。前難實(shí)行你要求的。說(shuō)白了，員工不放在第一位，顧客就不可能得到最好的服務(wù)。

　　星巴克的這個(gè)價(jià)值觀(guān)就是把員工當成伙伴，不是那種商業(yè)伙伴，在星巴克，CEO和那些普通的員工，比如煮咖啡的員工一樣，都是伙伴，都是公司最重要的資產(chǎn)，因為我們堅信，一個(gè)為顧客帶來(lái)快樂(lè )的企業(yè)，只有她的員工快樂(lè )，顧客才能快樂(lè )。

　　把員工當成首要的資產(chǎn).正為星巴克的這份突出帶來(lái)非凡的不可限量的核心竟爭優(yōu)勢。

　　(2)星巴克的核心競爭力到底是什么?

　　肯錫咨詢(xún)公司(Mckinsey)科因營(yíng)則認為。核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合。它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。那么，很顯然，星巴克在全球范圍內為消費者提供“第三空間”的咖啡店業(yè)務(wù)正在多年來(lái)持續著(zhù)世界一流的水平。

　　筆者認為星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡這個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程中，星巴克(伙伴們)最大化地傳遞文化和“寵愛(ài)”顧客的能力。

　　正如舒爾茨所說(shuō)，喝星巴克的咖啡，更像是一種工作方式或說(shuō)是一種生活方式。說(shuō)它是一種工作方式，是站在星巴克為其顧客提供了介于家和辦公室之間的“Third Place”在這個(gè)place里，星巴克給了顧客最大的空間和最舒逸的生活節奏去學(xué)習、工作而甚少被打擾。而說(shuō)它是一種生活方式，就要說(shuō)到它的核心產(chǎn)品了。在星巴克這棵茁壯的大樹(shù)上，長(cháng)著(zhù)別具一格的并且粗壯的樹(shù)干：

　　即有4種核心產(chǎn)品(個(gè)人觀(guān)點(diǎn))：咖啡的優(yōu)品優(yōu)質(zhì)、“人的事業(yè)”、第三空間以及星巴克美掌。

　　首先，“專(zhuān)注于品質(zhì)”被其管理者認為是星巴克成功的因素之一;星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風(fēng)格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環(huán)太平洋地區。無(wú)論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業(yè)中最高的標準，有嚴格的與高品質(zhì)相符的硬性要求和苛刻選擇，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。

　　筆者覺(jué)得，星巴克咖啡的內在質(zhì)量屬性、咖啡命名的藝術(shù)性這是這家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心產(chǎn)品。值得說(shuō)明的是，很多人認為，咖啡的品質(zhì)應該算是最終產(chǎn)品吧;其實(shí)不然。在筆者看來(lái)，里巴克造就了那么多的神話(huà)，就是因為其“每一杯咖啡，每一份與眾不同”“以顧客為本，認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡”的理念，那么其終端產(chǎn)品應該是傳遞到顧客手里的“每一杯咖啡”。

　　第二核心產(chǎn)品是“人的事業(yè)”，這出自舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經(jīng)營(yíng)咖啡的事業(yè)，而是用咖啡經(jīng)營(yíng)人的事業(yè)”。星巴克的獨特之處在于，它覺(jué)得，重點(diǎn)并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的;無(wú)論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著(zhù)。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯(lián)系既異于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐著(zhù)各種各樣的人。

　　西裝筆挺的上班族、推著(zhù)嬰兒車(chē)逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭論的大掌生……對情感聯(lián)系的需求卻是人類(lèi)共通的，而這種文化正是舒爾茨的移植并傳承的目標。我把這理解成是對人的重視――對員工、對顧客的尊重。“聽(tīng)從自己的心靈，即使遭人譏笑也無(wú)所顧忌。”舒爾茨是個(gè)有獨特價(jià)值觀(guān)和行為準則的“怪人”，他的主張是：“不要害怕與傳統智慧抵牾”。因此注重員工福利被他認為是里巴克成功的另一因素。第三，是“第三空間”，一個(gè)可以休息、閱讀、思考、寫(xiě)作，甚至發(fā)呆的地方。就是說(shuō)，除了和人聯(lián)系外.還屬于個(gè)人。

　　筆者認為，沒(méi)有任何公司能提供滿(mǎn)足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實(shí)現感情聯(lián)絡(luò )的場(chǎng)所――星巴克做到了!最后的核心產(chǎn)品是“星巴克美學(xué)”，筆者把星巴克咖啡的外包裝、星巴克風(fēng)情杯子和具有高格調的音樂(lè )和書(shū)籍以及咖啡店的選址的巧妙歸納成獨有的一種美學(xué)。

　　2 用模糊評價(jià)法評星巴克的企業(yè)核心競爭力

　　(1)指標體系：

　　(2)指標權重：

　　(此權重是2007年暑假筆者在星巴克實(shí)習時(shí)與其他團隊成員所做調查而得的數據)

　　* 一級指標相對重要程度

　　*二級指標相對重要程度

　　WI= (W11，W12) = (0.5，0.5);

　　W2= (W21，W22，W23，W24) =(0.20，0.27，0.30，0.22);

　　W3= (W31，W32，W33，W34) =(0.40，0.35，0.15，0.10)。

　　(3)評價(jià)尺度：

　　評語(yǔ)集V={vt，V2，V3，V4} =(很好，好，一般，較差)

　　(4)評價(jià)指標隸屬矩陣Rk：

　　(5)計算各指標綜合評定向量Sk：

　　S1=W1*R1= (0.80，0.20，0.00，0.00);

　　S2=W2*R2= (0.66，0.34，0.00，0.00);

　　S3=W3*R3= (0.54，0.32，0.14，0.00)。

　　(6)得出對星巴克的總評價(jià)結果如下：

　　B=W*S= (0.67，0.28，0.05，0. 00)。

　　3 星巴克把核心能力的表現形式

　　在FORTUNE 500(2008評出的2007年的全球500強)中，星巴克從2006年的第310位躍至第277位。

　　星巴克，Starbucks，這個(gè)從西雅圖來(lái)的“美人魚(yú)”(美人魚(yú)是它的標志)，用其特有的定位、取舍、配稱(chēng)方式去解讀自己的產(chǎn)品，然后再反過(guò)來(lái)去生產(chǎn)這種具有競爭強勢的文化產(chǎn)品。這個(gè)全球約有15000家連鎖店規模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”為先，其次再到顧客的理念征服了所有人的視覺(jué)、嗅覺(jué)。就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個(gè)詞可以形容星巴克，那便是“無(wú)所不在”。

　　而這樣的輝煌這是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，星巴克面臨著(zhù)一個(gè)復制自我卻缺少面面俱到的創(chuàng )新的速度挑戰：筆者認為，這就對其核心能力需要動(dòng)態(tài)的調整與構建提出了要求：從而使得它保持具有“顧客價(jià)值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。

　　參考文獻

　　[1]普拉哈拉德.林丹明譯.金字塔底層的財富[M].北京：人民大學(xué)出版社

　　[2]加里.哈默，C.K.普拉哈拉德.競爭大未來(lái)[M].北京：昆侖出版社，1998.

　　[3]邁克爾.波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：中國財經(jīng)出版社，1998.

　　[4]王毅.我國企業(yè)核心能力實(shí)證研究[J].管理科學(xué)學(xué)報，2004.

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