企業(yè)并購后的文化整合研究

　　以下是小編準備的關(guān)于企業(yè)并購后的文化整合研究的論文，歡迎大家借鑒!

　　摘要：企業(yè)并購的成功與否，并不在于并購本身，并購后的整合尤其是文化的整合占據了重要地位。了解企業(yè)并購后文化整合的定義，分析企業(yè)并購后實(shí)施文化整合的動(dòng)因，探析企業(yè)并購后的文化整合的模式，對于企業(yè)并購的成功有著(zhù)極為重要的影響。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;文化整合;文化整合的模式

　　當今世界企業(yè)并購案例層出不窮，但與此同時(shí)，企業(yè)并購的成功率并不高。根據著(zhù)名企業(yè)咨詢(xún)公司的調查，約有70%沒(méi)有達到預期目標，約有50%合并后利潤甚至下降。癥結在于，企業(yè)兼并時(shí)忽略了“軟性的”企業(yè)文化對并購行為的影響。泰坦鮑姆則認為減少并購后企業(yè)文化的沖突是實(shí)現并購后文化整合的7個(gè)重要因素之一。由此可見(jiàn)，研究企業(yè)并購后的文化整合對企業(yè)并購的行為具有很強的指導意義和現實(shí)意義。

　　一、企業(yè)并購文化整合概述

　　沃爾曼和彼得斯在《成功之路》中將企業(yè)文化概括為：“汲取傳統文化精華，結合當代先進(jìn)的管理思想和策略，為企業(yè)員工構建一套明確的價(jià)值觀(guān)念和行為規范，創(chuàng )設一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境氛圍，以幫助整體的、靜悄悄的進(jìn)行管理活動(dòng)。”企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中.逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現的總和。

　　企業(yè)在并購之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于原企業(yè)中。各企業(yè)的文化既有共同點(diǎn)，也存在較大的差異。同時(shí)，原有文化并不都是合適的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。這些都需要在企業(yè)并購過(guò)程中加以克服和改造。企業(yè)并購之后，一種共同的文化不會(huì )自動(dòng)產(chǎn)生，必須在創(chuàng )立一致的新整體文化與原有企業(yè)文化之間尋求平衡，這就要求進(jìn)行企業(yè)文化整合。

　　二、企業(yè)并購后文化整合的動(dòng)因

　　(一)失當的企業(yè)文化整合的不利影響

　　失當的企業(yè)文化整合必然會(huì )導致企業(yè)整體績(jì)效的下降，甚至會(huì )導致企業(yè)并購的失敗。許多企業(yè)在進(jìn)行并購決策時(shí)更多考慮的是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)等企業(yè)資源能否實(shí)現資源的互補，而忽略了企業(yè)文化整合對并購活動(dòng)的影響。我們可以看到，企業(yè)并購要取得成功，就要進(jìn)行一系列的重要整合，如組織結構的整合、經(jīng)營(yíng)戰略的整合、企業(yè)文化的整合，而文化的整合極為關(guān)鍵。任何失當的文化整合的行為所帶來(lái)的后果是極危險的，勢必會(huì )影響企業(yè)并購的成功率。

　　(二)企業(yè)文化一定條件下的可融性

　　企業(yè)文化一定條件下的可融性使得并購后的文化整合成為可能。不同企業(yè)有不同的社會(huì )文化背景，成長(cháng)軌跡也不同，以致有著(zhù)各自不同的文化。這是由矛盾的特殊性決定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定條件下的可融合性。所謂的可融合性，是不同企業(yè)文化之間的相互聯(lián)系和相互作用，使得不同企業(yè)之間文化整合成為可能。當今世界市場(chǎng)競爭日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)展變化，企業(yè)的文化也要適應這種需要而不斷變化。一方面，企業(yè)要保留有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)在市場(chǎng)競爭中處于更有利地位的而文化精髓;另一方面，要丟棄不適應本企業(yè)發(fā)展，過(guò)時(shí)的文化。這一過(guò)程就體現了文化的融合。

　　(三)企業(yè)文化的協(xié)同效應

　　企業(yè)文化的協(xié)同效應成為并購企業(yè)文化整合的驅動(dòng)力。事實(shí)證明，企業(yè)并購的規模效益不僅來(lái)自于經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同，也來(lái)自于企業(yè)文化的協(xié)同效應。企業(yè)文化的協(xié)同效應，指的是積極的企業(yè)文化由于對某些企業(yè)的消極文化具有可輸出性而存在規模經(jīng)濟的潛能，從而在企業(yè)的并購活動(dòng)中通過(guò)對消極文化的擴散、滲透和同化來(lái)提高整體效率，產(chǎn)生企業(yè)文化的規模效應。由此可見(jiàn)，正是企業(yè)文化的協(xié)同效應的存在，鞭策和驅動(dòng)著(zhù)并購后企業(yè)文化的整合，通過(guò)影響所有員工的思想和行為是并購雙方融入一個(gè)有著(zhù)共同利益、共同目標、共同價(jià)值觀(guān)的大集體。

　　三、企業(yè)并購后文化整合的模式

　　在企業(yè)并購后文化整合應采取怎樣的模式，可謂是“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”。有人認為，既然并購企業(yè)能夠在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、管理績(jì)效等方面勝過(guò)被并購企業(yè)，那么，并購企業(yè)的文化也應該比較強勢，對企業(yè)文化的塑造占有主動(dòng)性。所以，企業(yè)文化整合就是改造被并購企業(yè)文化，并與并購企業(yè)的文化保持一致。但是，也有人指出，這種將并購企業(yè)的文化強行植入被并購企業(yè)的做法不合理，不能適用于所有的并購活動(dòng)，應該秉承“權變”的原則，具體問(wèn)題具體分析。我們可以根據并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式不同，將并購后的文化整合劃分為：同化模式、一體化模式、隔離模式、破壞模式。

　　(一)同化模式

　　同化模式是指并購企業(yè)將自己的文化移植到被并購的企業(yè)中，同化被并購企業(yè)的文化，是被并購方完全放棄自己原有的價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念等，全盤(pán)接受并購企業(yè)的文化。這種模式一般適用于被并購企業(yè)的文化處于弱勢或是需要一種新的文化時(shí)，這也與并購企業(yè)解決沖突的方式方法有關(guān)。此種方法使得并購方對被并購企業(yè)擁有最大的控制權、整合風(fēng)險極小。

　　(二)一體化模式

　　一體化模式又稱(chēng)融合模式。它是指并購雙方的文化相互融合、滲透和共享，最終形成一種全新的混合型企業(yè)文化，它適用于并購雙方各有優(yōu)缺點(diǎn)，彼此有比較欣賞對方的企業(yè)文化的情況。但是并購方將放棄部分控制權，承擔的風(fēng)險較大。

　　(三)隔離模式

　　隔離模式是指并購企業(yè)限制自身對被并購企業(yè)的文化干預，讓被并購企業(yè)保持自己的文化，實(shí)現文化自制。隔離模式一般發(fā)生在并購企業(yè)之間的文化差異巨大，沒(méi)有融合的可能性或者成本很高的情況下。一般來(lái)說(shuō)，當被并購企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強文化且不愿放棄原有文化時(shí)，常采取隔離模式。但是，并購方面臨的風(fēng)險很大。

　　(四)破壞模式

　　破壞模式將對被并購企業(yè)進(jìn)行巨大變革，使得被并購企業(yè)作為一個(gè)文化和組織實(shí)體都不復存在。但是，這種模式可能會(huì )引起被并購方的巨大反感，不愿意接受被并購方的文化而產(chǎn)生摩擦和沖突。另外，這種模式容易造成被并購企業(yè)文化迷失，可能成為并購失敗的定時(shí)炸彈。

　　總之，企業(yè)在并購時(shí)，要充分認識到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，結合企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的文化整合模式，以實(shí)現企業(yè)的跨越式增長(cháng)。

　　參考文獻：

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