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靠什么營(yíng)造團隊精神-點(diǎn)點(diǎn)滴滴
“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的故事的演變
我們從小就聽(tīng)過(guò)“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的故事，但是最近給兒子讀故事的時(shí)候，發(fā)現故事的結果已經(jīng)變了。故事的開(kāi)始和發(fā)展都是一樣的：一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，來(lái)了第三個(gè)和尚后就沒(méi)有水吃了。但后面發(fā)生了變化：有一天，三個(gè)和尚正在念經(jīng)，一個(gè)老鼠碰翻了蠟燭，點(diǎn)著(zhù)了大殿，三個(gè)和尚前赴后繼，一起擔水救滅了大火，保住了大殿。三個(gè)和尚發(fā)現了團結的力量，于是齊心協(xié)力，做了一個(gè)轆轤從山下吊水吃。故事的結尾就變成了三個(gè)和尚吊水吃。
現代教育者可謂用心良苦
我們經(jīng)常聽(tīng)到：一個(gè)中國人是一條“龍”，一群中國人就變成了一群“豬”。這是我們傳統教育的失敗。小時(shí)候，家長(cháng)總是教育我們好好讀書(shū)，做一個(gè)有本領(lǐng)的人;但是很少教育我們要學(xué)會(huì )與別人相處，與人合作。一個(gè)在“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”故事熏陶下的孩子，長(cháng)大后會(huì )潔身自好，可以練得武藝高強，但就是不會(huì )與人合作，更談不上建立團隊精神�？磥�(lái)合作精神，要從小抓起，從小培養。我不僅暗自敬佩今天的教育者用心良苦，也看到了國人未來(lái)的希望。
一個(gè)民族的團隊精神，要從孩子抓起，從幼兒時(shí)代對他進(jìn)行潛移默化，使他認識到：三個(gè)和尚不但有水吃，而且能抵抗災難，完成一個(gè)人不能完成的工作。同樣，一個(gè)公司、一個(gè)部門(mén)樹(shù)立團隊精神，看來(lái)要從小事抓起，從平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起。管理者應該學(xué)學(xué)這些用心良苦的教育者。
論述團隊建設的教科書(shū)上，一定會(huì )要求讀者在這些方面做好工作：建立一個(gè)共同的愿景，鼓勵員工的合作行為，配以科學(xué)的方法和合理的流程，等等。但是，我們經(jīng)常發(fā)現這樣的案例：一個(gè)公司在創(chuàng )業(yè)初期，大家常常是同甘共苦，心往一處想，勁往一塊使;等到有規模，開(kāi)始規范化管理后，就開(kāi)始鬧分家，團隊精神蕩然無(wú)存�？磥�(lái)，團隊精神渙散，缺乏戰斗力，不能怪沒(méi)有嚴格的制度，不能怪沒(méi)有激勵制度，也不能怪沒(méi)有合理的流程。問(wèn)題往往出在管理者經(jīng)驗不足，缺乏對員工、對團隊的了解，缺乏用心去感化員工，用
心換心，甚至是好心辦了壞事。
團隊精神從小事抓起
“新人”的一頓晚餐，是團隊建設的開(kāi)始，也就是說(shuō)一個(gè)新成員加入一個(gè)團隊的那一刻起，就要開(kāi)始對他(她)進(jìn)行團隊精神的熏陶。新成員來(lái)到后，讓其盡快加入整個(gè)集體，開(kāi)展工作，是每個(gè)主管都會(huì )重視的工作，但是更重要的是讓其融入這個(gè)集體中去，融入這個(gè)集體的文化中去。“新人”上班的第一天，主管應該向他介紹部門(mén)情況、工作內容，但是不能忘了介紹他的同事，并把他介紹給大家。下班后，團隊的成員一起搞一個(gè)小小的聚餐，可能是一頓大排檔，花錢(qián)不多，但一定能收到奇效。這樣可以讓“新人”與“老人”很快地熟悉起來(lái)，進(jìn)而融洽起來(lái)，為未來(lái)的團隊工作打一個(gè)好的基礎。
關(guān)心自己的部下，為自己的部下解決一些實(shí)際的困難，是一個(gè)企業(yè)人性化管理表現，也是樹(shù)立團隊精神的基礎，關(guān)心員工的疾苦才能換得員工的真心。有一家公司，部分員工來(lái)自外地，他們經(jīng)常為了租房子和吃飯等問(wèn)題發(fā)愁，特別是逢節假日更是百無(wú)聊賴(lài)。在發(fā)現這種情況后，公司的經(jīng)理決定，公司和員工各承擔一部分費用租了一套房子，將員工集中起來(lái)住宿，又請了一個(gè)阿姨為員工做飯，從而解決了員工的后顧之憂(yōu)。員工同住同吃，實(shí)行自我管理，融洽了相互之間的關(guān)系，也感受到公司的關(guān)懷。聰明的領(lǐng)導還會(huì )將自己的一點(diǎn)私事委托給下屬，從而營(yíng)造一種以誠相待的環(huán)境。(但是這種事情不能經(jīng)常發(fā)生，否則會(huì )變成假公濟私，引起員工的反感。)上下一心，左右齊心，團隊精神就可以發(fā)揚光大。
信任
在一個(gè)團隊中，不同的成員扮演著(zhù)不同的角色，要讓團隊的力量擰成一股繩，形成合力，信任是基礎。而這種上下級之間的信任關(guān)系是靠主管培養出來(lái)的，或者說(shuō)主管應該承擔更多的責任，付出更多的努力。先信任你的員工，然后才能獲得員工的信任，從而形成良性的互動(dòng)。
前不久，一位經(jīng)理告訴我，了解到公司的一位業(yè)務(wù)員在外面“炒單”后，檢查了業(yè)務(wù)流程，發(fā)現在整個(gè)流程中，缺乏檢查和控制，計劃招一名內勤人員
專(zhuān)職打電話(huà)給用戶(hù)，檢查、監督業(yè)務(wù)人員。是的，這種“炒單”行為，確實(shí)是很?chē)乐氐倪`紀行為，甚至是違法行為，但是據此招一名內勤監督業(yè)務(wù)員，是要斟酌的。主管做這種計劃的前提假設是，所有的業(yè)務(wù)人員都可能有這種“炒單”行為，是對全體員工的不信任，據此做出的決定自然會(huì )引起全體業(yè)務(wù)人員的反感。在一個(gè)公司中，業(yè)務(wù)人員往往會(huì )離開(kāi)公司獨立地面對客戶(hù)，在這種情況下，業(yè)務(wù)人員完全脫離了主管的視野，實(shí)際上要求主管必須賦予足夠的信任。面對這種情況，主管們經(jīng)常犯的錯誤是設法控制員工的行為，一種做法是要求員工不斷地匯報、請示，不斷地發(fā)出指令，搞得員工無(wú)所適從;另一種做法是找一個(gè)人不停檢查員工的行蹤。但這些做法往往起到事與愿違的效果。正確的做法是，發(fā)揮部門(mén)經(jīng)理的作用，通過(guò)多點(diǎn)與用戶(hù)接觸，形成相互制約機制，即可以有效地抑制業(yè)務(wù)人員的不規范行為，又可以營(yíng)造良好的信任環(huán)境，激發(fā)員工工作熱情。
勇于承擔責任
我們經(jīng)常遇到這樣的情況：一個(gè)銷(xiāo)售團隊出現業(yè)績(jì)下滑后，主管往往會(huì )找市場(chǎng)的原因，或者找下屬的原因，將問(wèn)題歸因于外，將責任推得干干凈凈。但是，聰明的主管，即使在員工犯錯誤時(shí)候，也會(huì )責備自己，就像“諸葛亮揮淚斬馬謖后，上書(shū)自貶三級”。主管承擔責任，特別是承擔因下屬錯誤而產(chǎn)生的不良后果，是獲得員工信任的重要手段，這一點(diǎn)甚至比信任員工更為重要。因為任何一個(gè)員工都會(huì )希望跟上這樣一個(gè)“老板”：可以幫自己指明方向，可以幫自己遮掩風(fēng)雨，可以幫自己解決困難……
主管勇于承擔責任，可以讓員工有精神寄托。員工知道無(wú)論前面有多少困難和挫折，即使失敗了，也會(huì )有一個(gè)堅強的后盾在支撐。面對千變萬(wàn)化的市場(chǎng)，失敗是每一個(gè)業(yè)務(wù)人員成長(cháng)過(guò)程中必須經(jīng)歷的過(guò)程，在這時(shí)候，有一個(gè)勇于承擔責任的主管做后盾，業(yè)務(wù)人員就有了歸屬感和對團隊目標的認同感，激發(fā)出斗志，進(jìn)而激發(fā)出團隊效應。
主管勇于承擔責任，可以減少員工的壓力，從而減少員工犯錯誤的機會(huì )，因為人在高壓下難免會(huì )出錯。主管敢于承擔責任實(shí)際上就向員工表明了，你可以放手大膽地工作，不必為后果而憂(yōu)心不安。壓力減少了，錯誤就會(huì )減少，需要補救的工作自然就會(huì )減少，團隊的效率也會(huì )因此提高。另外，壓力的減少還會(huì )愉悅員工的身心，員工身心的愉悅也會(huì )激發(fā)工作的主動(dòng)性，這種主動(dòng)性形成的合力就成為實(shí)現團隊目標的內部驅動(dòng)力。
困難時(shí)，沖在前頭
“給我上”和“跟我上”，這一字之差是兩個(gè)截然不同的領(lǐng)導方式，也會(huì )有截然不同的管理效果。一個(gè)主管采用什么樣的領(lǐng)導風(fēng)格，在形成團隊精神時(shí)起著(zhù)非常重要的作用。遇事沖在前面的主管，特別是在困難的面前帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣的主管，會(huì )成為員工的主心骨，他通過(guò)言傳身教，培養員工的忘我精神;通過(guò)示范效應，激發(fā)員工的敬業(yè)精神。在這樣一個(gè)核心帶領(lǐng)下的團隊，一定能無(wú)堅不摧。
走動(dòng)式管理，是近年來(lái)備受人們推崇的領(lǐng)導方式，它要求主管深入現場(chǎng)，帶領(lǐng)員工。一個(gè)主管“坐”在辦公室里管理，還是在現場(chǎng)“做”管理，是有本質(zhì)的不同的：坐在辦公室的主管，是不可能完全、及時(shí)地了解現場(chǎng)的問(wèn)題，他即使能夠克服官僚主義等問(wèn)題，也不能指望他及時(shí)發(fā)現困難，沖鋒在前。相反，主管親臨現場(chǎng)，能夠掌握第一手資料，及時(shí)處理問(wèn)題，也只有這樣，他才能發(fā)現困難，帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣，激發(fā)員工的斗志。
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