人力資源管理的常識

　　對于人力資源管理基本問(wèn)題的思考，離不了幾個(gè)老生常談的基本問(wèn)題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業(yè)的核心，聚焦有活力的機制，人力資源管理也是很簡(jiǎn)單。下面是小編為大家帶來(lái)的關(guān)于人力資源管理的知識，歡迎閱讀。

　　選人——對招聘策略的反思

　　從哪里招人?

　　從學(xué)校招聘：1、物美價(jià)廉;2、無(wú)污染;3、容易認同文化;4、對第一家用人單位有感恩心理。但是，從學(xué)校招的人不是拿來(lái)就可以用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓體系，費時(shí)費力。

　　從社會(huì )招聘：人立馬可以用，還能節省不少培訓費用。特別是其它企業(yè)已經(jīng)檢驗過(guò)的高人，是能給企業(yè)人力資源帶來(lái)能力和水平提升(最典型的就是我們職業(yè)經(jīng)理人，絕大部分都是從別的企業(yè)挖過(guò)來(lái)的)。但社會(huì )上招人存在的風(fēng)險不可忽視。一是用人風(fēng)險。對個(gè)人的背景、前單位的表現很難摸清，在中國這樣一個(gè)誠信所缺乏的社會(huì )中，用人風(fēng)險無(wú)法避免(尤其是高層)，而每一個(gè)人新應聘的時(shí)候都是說(shuō)原來(lái)的單位不適合他;二是用人成本。在我國還有一個(gè)很大的社會(huì )局限性，可供選擇的社招人員的數量并不多。另外，如果企業(yè)在用人上是持機會(huì )主義態(tài)度，也會(huì )導致人力資源隊伍自身的凝聚性問(wèn)題產(chǎn)生。雇傭軍往往是死亡率最高的兵種，會(huì )帶來(lái)原企業(yè)固有的文化，會(huì )與公司不斷沖突。彼此價(jià)值如果不能融合，人力資源就容易產(chǎn)生問(wèn)題，空降往往是來(lái)的時(shí)候都是很高興，走的時(shí)候都是慘不忍睹。

　　我個(gè)人更傾向像華為那樣從學(xué)校招人。容易培養自己兵，容易形成統一的文化，也容易為未來(lái)的人才儲備和人才成長(cháng)建立良好的通道。

　　招什么樣的?

　　都說(shuō)招好人。什么是好人?企業(yè)要求有好人、能人、牛人�？珊萌藟娜撕茈y甄別，好人和壞人腦袋上面都沒(méi)有特殊的標志。我覺(jué)得，找到同路人最重要。

　　什么標準招?

　　依據什么標準招人?很多企業(yè)招人就是看三歷：學(xué)歷、經(jīng)歷、簡(jiǎn)歷，最好是211、985、“海龜”。有經(jīng)驗的知道這并不靠譜。還有一些企業(yè)搞測評，引進(jìn)國外的人力資源測評方法，測評也不一定靠譜�；钌�生的案例是華為的任正非，他從人力資源部拿到了一張人力資源測評表，做完后匿名放了回去，人力資源評測完后在測評表上打上評語(yǔ)：此人不適合在華為工作。用簡(jiǎn)單的目標去測復雜的人，我覺(jué)得是非常的荒唐，不管你是用什么萬(wàn)能的指標，很多企業(yè)就是用這些東西是在選人。

　　招多少適合?

　　許多企業(yè)是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的招人�，F在我們80后、90后多聰明，多便宜，為什么企業(yè)不多招一點(diǎn)，多儲備一點(diǎn)。我們不能等著(zhù)企業(yè)要人了再滿(mǎn)天下找，企業(yè)要建立人力資源的儲備體系。如果沒(méi)有儲備體系，未來(lái)的可持續成長(cháng)，企業(yè)擴張就沒(méi)有人力資源的支持。

　　給多少錢(qián)好?

　　招人給多少錢(qián)好?我想到了一句話(huà)，微軟總裁講過(guò)一句話(huà)，微軟最大的競爭對手是高盛。為什么?因為高盛把微軟想要的人給搶了，出價(jià)比微軟更高。有一句話(huà)怎么說(shuō)，便宜沒(méi)有好貨。中國很多企業(yè)追求物美價(jià)廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。

　　華為招聘基本只招8所大學(xué)的，計算機系的，TOP3，TOP4，TOP5，出價(jià)是出多少?簽合同25萬(wàn)。為什么是要花這么大代價(jià)把這些人招聘進(jìn)來(lái)?這個(gè)就是人力資源價(jià)值。我們企業(yè)很重視人力資源，但是一談到錢(qián)的時(shí)候就變得投機了。一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。華為關(guān)于人力資源，就是堅持人力資源高投入不動(dòng)搖。我們很多的企業(yè)在其它方面，比如說(shuō)建廠(chǎng)房、買(mǎi)游艇方面很大方，一到錢(qián)花在人身上，說(shuō)和做的還是有差距。我自己就有深刻體驗，我出去講課企業(yè)基本上都是要砍價(jià)，像賣(mài)豬肉一樣的，砍的你都不想講了。

　　識人的智慧

　　關(guān)于招聘我提幾條建議：1、讓他的主管給他寫(xiě)一個(gè)推薦(如果在原企業(yè)干的不太好，主管不會(huì )給他企業(yè)推薦信的);2、多做一些訪(fǎng)談;3、多看看他的微博，如果微博上整天是秀吃、秀穿，盡量別要。微博也反映出一個(gè)人的是非、志向、學(xué)識。

　　關(guān)于識人，我覺(jué)得我們可以回歸中國人的智慧，通過(guò)古人的經(jīng)驗來(lái)識別同路人、來(lái)用人、來(lái)激勵人、來(lái)使用人、來(lái)配置人。中國的古人的用人智慧就是三個(gè)字：實(shí)驗法。這里我舉兩個(gè)方法：

　　1、人心險于山川，故用人之法非實(shí)驗就無(wú)以知其究竟

　　遠則易欺，遠使以觀(guān)其忠

　　近則易狎，近使以觀(guān)其敬

　　煩則難理，煩使以觀(guān)其能

　　卒則難辦，卒使以觀(guān)其能

　　急則易夾，急使以觀(guān)其信

　　財則易貪，委財以觀(guān)其仁

　　危則易變，告危以觀(guān)其節

　　久則易惰，班期2年以觀(guān)其則

　　雜處易淫，派往繁華以觀(guān)其色

　　2、如何識人用人——諸葛亮識人七觀(guān)法

　　問(wèn)之以是非而觀(guān)其志(志在何方)

　　窮之以辭辨而觀(guān)其變(判斷和反應能力)

　　咨之以計謀而觀(guān)其識(眼界學(xué)識如何)

　　告之以禍難觀(guān)其勇(是否勇敢堅韌)

　　醉之以酒而觀(guān)其性(能否自制)

　　送之以利而觀(guān)其廉(是否廉正)

　　期之以事而觀(guān)其信(信用幾何)

　　育人——對培訓策略的反思

　　強化開(kāi)發(fā)，而不是培訓

　　培訓和開(kāi)發(fā)是不一樣的。一些企業(yè)有很多培訓課，不分層次，一幫人，請一個(gè)名人來(lái)講講，忽悠忽悠。這種培訓是無(wú)法和系統性培訓相比的，不會(huì )有好的效果。

　　我認為企業(yè)更多的應該強化開(kāi)發(fā)，而不是培訓。企業(yè)要盡量避免學(xué)歷化培訓。有的企業(yè)把自己的高管分批送去讀MBA，公司出錢(qián)，獎金照發(fā)，讀完了，十幾人當中有兩個(gè)回企業(yè)就不錯了。

　　我建議企業(yè)強化開(kāi)發(fā)。培訓開(kāi)發(fā)過(guò)程當中我們到底開(kāi)發(fā)什么?不是培訓知識，技術(shù)是知識，而是和他職位匹配和他承擔的工作相關(guān)的技能。企業(yè)往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。老板可以讀萬(wàn)卷書(shū)，基層人員則應該讀萬(wàn)遍書(shū)而不是讀萬(wàn)卷，基層人員如果讀萬(wàn)卷如何安心去提高效率?

　　我們要建立針對職位、針對工作的培訓體系。很多企業(yè)大學(xué)搞培訓體系，不了解基層的具體業(yè)務(wù)和職位現狀，設計出的體系實(shí)際上是有問(wèn)題的。應該反思。

　　再就是課堂培訓要和實(shí)戰結合。記得曾經(jīng)去夏普參觀(guān)他們的培訓學(xué)院。夏普的培訓現場(chǎng)像車(chē)間一樣，幾乎是縮小的車(chē)間，不像我們這樣在課堂。

　　華為“訓戰結合”的經(jīng)驗

　　課堂培訓和實(shí)戰相結合，是華為提出來(lái)了，華為的開(kāi)發(fā)培訓體系提出的理念就是“訓戰結合”。

　　與一些企業(yè)將培訓當作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費的。華為后備干部培訓現在已經(jīng)60多期了，自愿報名，教材費自己交，差旅費自出。同時(shí)，還要扣除培訓期間的工資，因為這個(gè)期間沒(méi)有給公司創(chuàng )造價(jià)值。華為的經(jīng)驗是，適當的收費比不收費的課堂的教學(xué)效果好很多，受訓人員重視程度也不一樣。

　　華為強調培訓開(kāi)發(fā)以技能為主，而非以知識為主，培訓與實(shí)戰操作必須一致。這是人力資源培訓和開(kāi)發(fā)的新思路，華為培訓目標是，“三年從士兵到將軍”。其培訓的關(guān)鍵是要提升戰斗能力，造就具有高能力、認同公司文化、又能夠抱團的隊伍。

　　華為是按照任職資格建立培訓體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學(xué)模式。很多的企業(yè)培訓沒(méi)有體系，只是一個(gè)個(gè)模塊，一個(gè)個(gè)孤島。企業(yè)如果沒(méi)有教學(xué)體系，就難以形成系統的技能。

　　用人——對績(jì)效管理的反思

　　我們知道用人是看績(jì)效，今年關(guān)于績(jì)效管理爭論不小。先是索尼前常務(wù)董事天外伺郎的一篇文章《績(jì)效主義毀了索尼》(2004年，《文藝春秋》)在網(wǎng)上瘋傳，造成巨大影響;之后是《名利場(chǎng)》雜志作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導致人心渙散的主要因素，但沒(méi)有明確講是績(jì)效主義毀了微軟;還有就是萬(wàn)科董事長(cháng)王石在微博中稱(chēng)績(jì)效主義像企業(yè)膿包;接下小米的雷軍聲稱(chēng)“一定要放棄KPI、小米沒(méi)有KPI”。對于績(jì)效管理的爭論，尤其是王石和雷軍在中國影響力很大，還要不要績(jì)效管理這個(gè)問(wèn)題讓很多企業(yè)糾結不堪。

　　索尼自身并沒(méi)有將失敗歸結為“績(jì)效主義”

　　說(shuō)“績(jì)效主義”使員工失去了熱情、失去了創(chuàng )新和團體活力值得商榷�？创�索尼衰落問(wèn)題，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格說(shuō)：“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒(méi)有付出實(shí)踐，因為做音樂(lè )的CEO不希望看到CD消失�！毕袼髂徇@樣的大型公司如果完全不用績(jì)效體系，僅僅依賴(lài)員工完全基于內部動(dòng)力而行動(dòng)的所謂激情，索尼會(huì )死的更快。索尼真正問(wèn)題是在績(jì)效主義實(shí)施前已經(jīng)埋下了種子，像大多數由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創(chuàng )新的漠視甚至抵制。我們看一下死掉的公司，都會(huì )體現在兩個(gè)核心問(wèn)題：第一，對于客戶(hù)的傲慢;第二，內部機制的衰退。這兩個(gè)才是根本的原因。我不認為一個(gè)績(jì)效管理工具就會(huì )把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內部的評價(jià)也沒(méi)有將失敗歸結為績(jì)效主義。

　　華為曾去KPI化

　　華為也曾是去KPI化，而且長(cháng)達10年。從1987年到1996年，華為沒(méi)有考核，甚至連考勤也是沒(méi)有。那時(shí)候我們在華為調研，華為連考核制度都沒(méi)有。華為真正考核是1995年12月，那個(gè)時(shí)候華為才第一次知道考核的理念�，F在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都做互聯(lián)網(wǎng)的人在說(shuō)，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬(wàn)人，十幾萬(wàn)人，你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個(gè)和互聯(lián)網(wǎng)思維沒(méi)有什么關(guān)系。我們可以看看華為績(jì)效管理的演進(jìn)歷程：去KPI化(87年-96年/裸化)——無(wú)績(jì)效考核，無(wú)考勤;人事考核(95年1月—98年4月/僵化)——考核是過(guò)程(考核內容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績(jì));績(jì)效考核(98年4月—2000年10月/優(yōu)化)——考核是手段(工作績(jì)效和工作結果);績(jì)效管理(2000年10月至今/固化)——考核是管理(績(jì)效/結果與取得績(jì)效的過(guò)程)。

　　績(jì)效管理≠KPI

　　摩托摩拉有三個(gè)公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù);企業(yè)管理=人力資源管理;人力資源管理=績(jì)效管理。企業(yè)所有的問(wèn)題都是人的問(wèn)題。怎么管人?績(jì)效。真正管人實(shí)際上是績(jì)效管理。但是，績(jì)效管理不等于KPI�？�(jì)效管理是一套管理體系，KPI是一個(gè)指標。我們很多人連KPI都沒(méi)有搞清楚。什么是KPI?KPI是關(guān)鍵成功要素，而不是指標。

　　管事憑效果，管人憑考核

　　海爾張瑞敏當年說(shuō)過(guò)一句話(huà)，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說(shuō)，那一套體系都是基于指標。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它;再簡(jiǎn)單講，可衡量就可管理�？珊饬烤褪俏覀冎v的績(jì)效管理，是一個(gè)評價(jià)體系，而KPI是管理體系的一個(gè)評價(jià)工具。我不認為績(jì)效主義是錯的。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心就是績(jì)效

　　企業(yè)是一個(gè)功利組織，作為功利組織來(lái)講其實(shí)就是功和利;功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)決定贏(yíng)利、員工的使命決定付出、競爭的本質(zhì)決定價(jià)格、客戶(hù)的需求決定價(jià)值、市場(chǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識我們不需要論證�？�(jì)效在企業(yè)中一定是管理核心，企業(yè)不是慈善機構，市場(chǎng)經(jīng)濟不相信眼淚，市場(chǎng)經(jīng)濟不同情弱者，一個(gè)企業(yè)想活的長(cháng)一些，做的大一些，還是應該回歸到績(jì)效。

　　企業(yè)家說(shuō)績(jì)效

　　郭士納說(shuō)，“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人會(huì )給自己的公司帶來(lái)高績(jì)效的公司文化。擁有高績(jì)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏(yíng)家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司�！痹倏次④浭窃趺凑f(shuō)的——“微軟的績(jì)效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持有關(guān)對績(jì)效評定的焦慮，驅使員工自覺(jué)地追求超越自己和他人�！痹倏错f爾奇的“數一數二：活力曲線(xiàn)，干部四象限”，一個(gè)是價(jià)值觀(guān)緯度，一個(gè)是績(jì)效緯度，這GE是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個(gè)核心的評價(jià)體系。任正非則講，華為不會(huì )去KPI化(他今年在9月份還在講)，必須“根據當期產(chǎn)量多少來(lái)確定基本評價(jià)(KPI)，根據對土壤未來(lái)肥沃的改造來(lái)確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒(méi)有當期貢獻就沒(méi)有薪酬包，沒(méi)有戰略貢獻就不能提拔”。

　　我對績(jì)效管理持有的9個(gè)觀(guān)點(diǎn)

　　績(jì)效管理是令人討厭，但它是有效的。對于任何一個(gè)組織人數超過(guò)一定規模的人數來(lái)講是不可替代，我們還沒(méi)有找到可以替代績(jì)效管理的更好的管理工具。對于績(jì)效管理我的觀(guān)點(diǎn)是：

　　1、支撐戰略目標的實(shí)現;

　　2、將組織目標轉化(分解)成部門(mén)、團隊、個(gè)人目標;

　　3、幫助澄清組織目標;

　　4、傳遞壓力，激活組織;

　　5、是一個(gè)持續漸進(jìn)的過(guò)程，績(jì)效不斷得到提升;

　　6、是管理者必備的管理工具，有助于提升管理能力;

　　7、鼓勵員工進(jìn)行績(jì)效管理;

　　8、績(jì)效管理就是管理;

　　9、是人力資源管理價(jià)值鏈的重要構成環(huán)節。

　　華為激效考核案例

　　舉華為績(jì)效考核的例子(見(jiàn)下表)。我們可以看到指標不重要�？嫉氖侨齻�(gè)方面：

　　1、結果目標高績(jì)效;

　　2、措施執行力;

　　3、團隊。

　　華為高績(jì)效是考出來(lái)的，華為執行力強也是考出來(lái)的，狼性也是考出來(lái)。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化也是考出來(lái)的。華為對文化也是要考核，我們再看看華為在文化考核方面的案例——A.考核的依據：(文化理念)：責任意識、創(chuàng )新理念、敬業(yè)精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓;B.考核的目的(企業(yè)管理實(shí)踐)：勞動(dòng)態(tài)度考核;C.考核內容：①基本行為準則②責任心③敬業(yè)精神④奉獻精神⑤團隊精神;D.達成的目標：考核結果與退休金、晉升和機會(huì )分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據。古語(yǔ)有云，“潤物細無(wú)聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個(gè)文本大綱，不是靠任正非的講話(huà)，不是靠舉辦幾場(chǎng)文化活動(dòng)，而是靠制度的支撐。優(yōu)秀文化不是弘揚出來(lái)的，是考出來(lái)的。通過(guò)考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由墻上到地上。否則，文化永遠像一只幽靈飄蕩在企業(yè)當中。

　　績(jì)效是干出來(lái)的。關(guān)于績(jì)效考核我有一些建議希望大家去思考：

　　1、KPI比平衡計分卡更適合，我們無(wú)法用一個(gè)平衡的工具來(lái)評價(jià)不平衡的發(fā)展路徑;

　　2、360度考核就是一個(gè)美麗的謊言(360度考核無(wú)責任主體、考錯了也無(wú)人承擔責任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對手的一個(gè)工具);

　　3、績(jì)效是干出來(lái)的，不是考出來(lái)的(我們是有時(shí)間評績(jì)效、考績(jì)效，卻沒(méi)有時(shí)間干績(jì)效);

　　4、從績(jì)效下達到績(jì)效承諾轉變(下達是自上而下的，承諾是自下而上的;華為就是一個(gè)承諾者，是下級給上級承諾);

　　5、考核周期拉長(cháng)(華為早期是月度考核后來(lái)是季度考核，現在是半年度考核為主);

　　6、從關(guān)注個(gè)體績(jì)效到重視團隊績(jì)效;

　　7、考核比例分布由過(guò)去的向右變成了向左(剛性十足的績(jì)效考核目標給員工的創(chuàng )新會(huì )造成影響);

　　8、強調溝通、反饋、改進(jìn)……

　　留人——對薪酬管理的反思

　　靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事業(yè)留人。這個(gè)我們講的很多。

　　基于貢獻給報酬

　　在薪酬管理上我們要注意一個(gè)重要的轉化，過(guò)去是“評價(jià)分配制”，先考核然后切蛋糕�，F在我們提出“獲取分享制”，這已經(jīng)成為公司價(jià)值分配的新理念，企業(yè)要從“給人(人得要素)發(fā)工資”轉向“給事(績(jì)效結果)發(fā)工資”，要敢于給員工物質(zhì)表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì )持續發(fā)展。人所有細胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì )衰落，拿什么激活?合理規劃勞動(dòng)所得和資本所得，社會(huì )保障是基礎，“獲取分享制”是一個(gè)個(gè)的發(fā)動(dòng)機。華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據，不會(huì )以員工的學(xué)歷、工齡和職稱(chēng)，以及內部“公關(guān)”做得好支付任何報酬，認知不能成為任職的要素，必須看態(tài)度、貢獻。

　　薪酬戰略構成要素

　　市場(chǎng)：根據與市場(chǎng)價(jià)格相適應的技能、知識與經(jīng)驗付酬;職位：根據職位大小付酬;績(jì)效：根據績(jì)效目標的達成情況付酬;素質(zhì)與價(jià)值觀(guān)：獎酬對價(jià)值觀(guān)的認可度及作出的杰出貢獻所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。

　　如何留人

　　我簡(jiǎn)單總結了一下：“以理想主義為旗幟、以實(shí)用主義為原則、以拿來(lái)主義為手段”;“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎”;“非物質(zhì)激勵：如水，如母愛(ài)，溫暖;物質(zhì)激勵：如山，如父愛(ài)，厚重”;“用資本主義方式創(chuàng )造價(jià)值、用社會(huì )主義方式分配價(jià)值”。所以，當我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理他，即可以通過(guò)薪酬政策來(lái)調節關(guān)鍵的成功因素。

　　如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思

　　怎樣使人力資源管理體系有力量?這個(gè)才是核心。時(shí)間關(guān)系不一一去展開(kāi)，其中有幾點(diǎn)：

　　人力資源管理要由“石墨”轉向“金剛石”;

　　由“孤島化”、“攤大餅”、“機無(wú)力”轉向體系、整體的構建;

　　關(guān)于干部管理：干部管理應該形成相對獨立的管理體系、干部的選用育留;

　　關(guān)于組織氛圍管理：文化管未來(lái)、氛圍管當下;

　　關(guān)于組織能力管理：是素質(zhì)模型，還是任職資格;

　　關(guān)于員工管理：統一意志，自由靈魂;

　　關(guān)于“80”后管理：哈哈，呵呵;

　　關(guān)于知識管理：把知識分子變成戰士與戰馬，而不是奴才與奴隸。

　　如何充滿(mǎn)活力——對機制的反思

　　關(guān)于活力問(wèn)題，這個(gè)就是“金剛石”。它的三個(gè)模塊是相互支撐的，內部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業(yè)，需要解決這三個(gè)問(wèn)題，這直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的活力和機制。

　　朱熹言：治國之三要：曰官人，曰信賞，曰必罰。我認為治企之三要是：曰干部，曰激勵，曰約束。唐太宗說(shuō)，國家大事就是唯賞與罰(激勵和約束)的問(wèn)題，企業(yè)大事同樣如此。賞當其勞，有能者自進(jìn);罰當其責，無(wú)能者咸退。

　　中國企業(yè)需向生而生，需要生的愿望，需要生的外部環(huán)境，更需要生和長(cháng)的能力，還需要生長(cháng)的機制與活力。

　　戰略類(lèi)型

　　一、低成本管理戰略

　　中小企業(yè)建立達到有效規模的生產(chǎn)能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發(fā)費用和品牌樹(shù)立等方面的費用。通過(guò)對我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現，中小企業(yè)大多集中于兩種類(lèi)型：一類(lèi)是分散型產(chǎn)業(yè)，其基本存在包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農產(chǎn)品、風(fēng)險型企業(yè)等。另一類(lèi)是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。

　　中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類(lèi)型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長(cháng)期平均成本曲線(xiàn)在規模方面是一個(gè)較平緩的階段。不同規模的企業(yè)降低成本都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設計出便于生產(chǎn)制造而又有市場(chǎng)需求的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡(jiǎn)單產(chǎn)品的設計創(chuàng )新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會(huì )侵犯他人的知識產(chǎn)權，所以要注意避免造成額外的違法費用。

　　二、集中一點(diǎn)管理戰略

　　集中一點(diǎn)管理戰略是主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區間，或某個(gè)地區的市場(chǎng)。圍繞著(zhù)如何很好地為某一個(gè)目標市場(chǎng)服務(wù)這一中心，企業(yè)制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場(chǎng)定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。中小企業(yè)沒(méi)有必要和能力滿(mǎn)足大部分的市場(chǎng)需求，如果與行業(yè)內的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點(diǎn)管理戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場(chǎng)和產(chǎn)品定位一經(jīng)確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務(wù)自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數顧客的需要，實(shí)行有所為有所不為的做法。集中一點(diǎn)管理戰略不在受制于規模經(jīng)濟。

　　發(fā)展趨勢

　　從設計、宣傳到實(shí)施是一項復雜的系統性很強的工作，很多工作單靠一家企業(yè)的人力資源部門(mén)是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門(mén)開(kāi)展有效的內部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發(fā)展趨勢），對人力資源管理部門(mén)的職能進(jìn)行重新定位：

　　(1)將人力資源管理部門(mén)的部分職能（如招聘、員工晉升和降級、績(jì)效考核等）進(jìn)行弱化，使之向直線(xiàn)管理部門(mén)回歸，由直接部門(mén)直接管理，重新整合于直接管理部門(mén)的一般管理之中。之所以強調回歸，是因為像招聘、員工晉升和降級、績(jì)效考核等職能最初屬直接管理部門(mén)，后來(lái)是經(jīng)歷了從直線(xiàn)管理部門(mén)分離的過(guò)程才轉化為人力資源管理部門(mén)的職能。

　　(2)將人力資源管理部門(mén)的某些職能進(jìn)行分化，使之進(jìn)行社會(huì )化運作。企業(yè)人力資源管理部門(mén)的某些職能，如培訓開(kāi)發(fā)、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質(zhì)測評等，往往需要較專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家學(xué)者參與，需要專(zhuān)業(yè)的知識和設備，更需要多種專(zhuān)門(mén)渠道，這是企業(yè)人力資源管理部門(mén)較難獨立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會(huì )化的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司轉移。這些管理咨詢(xún)公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專(zhuān)家的實(shí)際工作者組成，專(zhuān)門(mén)從事人力資源管理的研究和咨詢(xún)（人力資源開(kāi)發(fā)與管理已成為一項重要的社會(huì )產(chǎn)業(yè)）。它們能夠幫助企業(yè)降低長(cháng)期管理成本，并使企業(yè)獲得新的管理技術(shù)與管理思想。

　　(3)除去回歸了的和社會(huì )化了的職能外，人力資源管理部門(mén)的其他職能就必須強化。如通過(guò)制訂適當的人力資源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實(shí)現組織變革提供保障；通過(guò)參與組織的戰略決策和對員工職業(yè)生涯的設計與開(kāi)發(fā)，實(shí)現員工與組織的共同成長(cháng)和發(fā)展等。

　　(4)知識經(jīng)濟時(shí)代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。作為實(shí)現人力資源資本化的有效途徑，股權激勵成為越來(lái)越多非上市公司激勵核心人才的戰略舉措。經(jīng)邦薛中行曾如是說(shuō)到。

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