醫院人力資源管理的創(chuàng )新

　　創(chuàng )新醫院的人力資源管理的目的在于整合醫院資源,提高醫療人員素質(zhì),保證人員規模,人員的素質(zhì)和奉獻精神符合醫院的戰略目標,進(jìn)一步加強醫院的核心競爭力,為創(chuàng )立醫院的品牌形象提供發(fā)展基礎,為進(jìn)一步促進(jìn)醫院的可持續發(fā)展提供有力的保證。

　　一、建立公開(kāi)、公平、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度

　　在舊的醫院管理體制下,僵化的人力資源管理,過(guò)多的行政管理干預,人力當作一項成本負擔,給醫院的發(fā)展和人才的發(fā)展帶來(lái)諸多的障礙和弊端。

　　隨著(zhù)國家醫藥衛生體制改革的逐漸深入,面對激烈的醫療市場(chǎng)競爭,“論資排輩”、“任命定終身”的干部任免制度的弊端日益顯露。1999年起醫院實(shí)行人事制度改革,科室、機關(guān)所有中層骨干一律實(shí)行競爭上崗,具體措施有:首先,把“相馬”變成“賽馬”。從制度和機制上遏制跑官、要官的不正之風(fēng),防止用人的失誤、失策;其次,把“少數人說(shuō)了算”變成“大多數人決定”;最后,把“一勞永逸”變?yōu)?ldquo;不斷進(jìn)取”。

　　二、建立職責明確、有效放權的崗位責任制

　　盡管有些醫院按照衛生事業(yè)改革的要求實(shí)行了競爭上崗,由于沒(méi)有形成科學(xué)的“大人才觀(guān)”,對競爭上崗后的中層骨干缺乏激勵和約束的長(cháng)效機制,致使少數骨干上崗后出現有了崗位缺少責任感和危機感的問(wèn)題。我經(jīng)過(guò)艱難的研究探索,形成了一套比較完善的品成績(jì)管理的“以能為本”的量化績(jì)效考評體系。

　　(一)提出醫院績(jì)效考核總體目標

　　一是按崗位定績(jì)效考核目標,使不同崗位員工明確、理解并接受這一目標;二是按目標定績(jì)效考核標準和指標,使員工個(gè)人目標與科室、醫院目標相一致;三是按標準定績(jì)效,通過(guò)績(jì)效反饋,使員工明確自己工作的優(yōu)、缺點(diǎn),進(jìn)一步努力的方向,并對考核標準中不完善的地方予以修訂;四是按績(jì)效定方向,包括薪資調整、深入培訓、職位升降、定職定級、轉崗、解聘等。

　　(二)構建“以能為本”的“品績(jì)管理”框架

　　首先是品行管理,對事業(yè)忠誠,對病人熱忱,對同志誠懇,具有構建和諧社會(huì )的優(yōu)良品質(zhì)。其次是績(jì)效管理,通過(guò)績(jì)效考核評定人的能力和貢獻。

　　(三)建立“硬性指標+軟性指標”的績(jì)效考核模式

　　實(shí)行醫院對科室、科室對員工的院、科兩級考核體系,并通過(guò)在績(jì)效考核過(guò)程中動(dòng)態(tài)修訂和完善,形成科室、員工主要的績(jì)效考核方案。解決了以往年終評先工作中長(cháng)期存在而又難以解決的問(wèn)題:一是扭轉了評先過(guò)程中,靠匯報得票、憑印象給分的局面;二是扭轉了評先中的“長(cháng)期先進(jìn)”或“輪流坐莊”的局面;三是扭轉了互相爭執,影響團結,矛盾上交的局面。主觀(guān)因素少了,客觀(guān)成分多了,真正績(jì)效突出的單位脫穎而出,體現了公開(kāi)、公平、公正原則,也使年終評先、分配有了客觀(guān)的依據。在員工培訓上減少了盲目性,員工通過(guò)績(jì)效考核明確自己工作的優(yōu)、缺點(diǎn),確定努力方向,針對性地通過(guò)各類(lèi)培訓,提高自身素質(zhì),使員工價(jià)值取向與組織目標相一致,增強了員工的凝聚力和團隊精神。

　　三、建立公開(kāi)、公平、合理的薪酬管理體系

　　醫院薪酬管理是人力管理中的一項核心內容,但最好的薪酬制度也必須與科學(xué)、公開(kāi)、公正的績(jì)效考核結合起來(lái),因為只有進(jìn)行科學(xué)公正的的業(yè)績(jì)評價(jià),才能給予員工與其貢獻相匹配的薪酬。

　　(一)“以能為本”的分配原則

　　在原有分配基礎上,根據確保國有資產(chǎn)安全、確保醫院再生產(chǎn)投入合理比例原則,先后出臺了具有導向性的六個(gè)方面的長(cháng)效分配激勵制度:一是在設立基本工資、保留個(gè)人檔案工資的基礎上;設立季度績(jì)效工資;二是設立年終激勵獎;三是增加職務(wù)津貼,增強管理者的責任感和使命感;四是設立學(xué)術(shù)職務(wù)津貼,對擔任國家、省、市學(xué)術(shù)組織領(lǐng)導職務(wù),擔任碩士以上現職導師和國家、省級雜志編委等職務(wù)者,每月按標準發(fā)放學(xué)術(shù)職務(wù)津貼,以鼓勵大家在努力提高個(gè)人學(xué)術(shù)水平的同時(shí),提高醫院學(xué)術(shù)地位;五是設立科研成果和三新項目獎,激勵全員不斷在技術(shù)、管理、服務(wù)中創(chuàng )新;六是設立“十佳”評比制度,被評上“十佳”者,給予出國考察獎勵。

　　(二)是“以能為本”的長(cháng)效激勵和約束機制

　　按績(jì)效,醫院對科室,科室對員工分別按層級實(shí)行“金牌”、“銀牌”、“黃牌”、“紅牌”長(cháng)效激勵和約束,對績(jì)效突出、全面達標、超標者,按“金牌”激勵標準進(jìn)行物質(zhì)和精神獎勵,繼續任職;績(jì)效比較突出,基本達標、部分超標者,按“銀牌”激勵標準進(jìn)行物質(zhì)和精神獎勵,繼續任職�？�(jì)效較差者,亮出“黃牌”,進(jìn)行警示和戒免,按績(jì)效情況削減激勵獎,連續兩次“黃牌”,免除職務(wù);績(jì)效差者,亮出“紅牌”,扣發(fā)激勵獎,免除職務(wù)。另外,出現重大醫療責任事故或者是經(jīng)濟犯罪等情況,實(shí)行一票否決。對于不斷出現問(wèn)題的實(shí)行累計減分,直至淘汰退出,主要責任人下崗,凡出現違法行為者,依法追究相關(guān)責任。

　　四、建立完善的福利和勞動(dòng)保障制度

　　我院首先在滿(mǎn)足員工社會(huì )保障的需求上下功夫。醫院按有關(guān)政策并結合單位實(shí)際,為每一位員工購買(mǎi)了養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、生育保險和住房公積金。做到“下崗”有失業(yè)保險;“離崗”有社會(huì )、醫療保險;“退崗”有社會(huì )養老保險,保證了人才隊伍的穩定性,為醫院各方面的發(fā)展奠定了良好的人力資源基礎。較好地實(shí)現醫院價(jià)值觀(guān)與員工個(gè)人價(jià)值觀(guān)的融合與滲透,使員工把個(gè)人追求與實(shí)現醫院的目標統一起來(lái)。

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