hr工作案例分析

　　作為生產(chǎn)力的第一要素，人具有主觀(guān)性和能動(dòng)性，也是現代化企業(yè)管理的核心�？茖W(xué)合理的人力資源管理能夠有效的推動(dòng)企業(yè)持續、健康、穩定的發(fā)展。下面是yjbys小編為您收集整理的hr工作案例分析，有需要的可以看看，希望能幫助到你。

　　從2010年7月28至2010年8月10日，與各個(gè)部門(mén)的負責人開(kāi)展一次工作交流和溝通工作，對需要了解的問(wèn)題進(jìn)行設置，采用結構化和非結構化的訪(fǎng)談方式，了解目前各個(gè)部門(mén)的工作現狀以及對整個(gè)部門(mén)的認識。在對各個(gè)部門(mén)進(jìn)行了解的基礎上，開(kāi)展相應的分析。

　　通過(guò)對各個(gè)部門(mén)的了解，形成一些問(wèn)題，并對這些問(wèn)題進(jìn)行整理，向分管副總進(jìn)行了解。各部門(mén)將各自的半年工作總結提交，在查看的過(guò)程中，對各個(gè)部門(mén)有了更進(jìn)一步的了解。對人力資源工作的開(kāi)展提供可供參考的依據。具體如下：

　　一、企業(yè)的內外部環(huán)境

　　1、本企業(yè)在同行業(yè)中具有比較好的影響力，所具有的資質(zhì)水平在本地區具有優(yōu)勢，這種影響力能夠更好的吸引應聘者。

　　2、本行業(yè)涉入的門(mén)檻較低，低水平的人員的涉入，勢必對本行業(yè)產(chǎn)生一定的沖擊，短期內形成對企業(yè)的外部競爭。長(cháng)期來(lái)看，從其他行業(yè)的競爭模式來(lái)看，每個(gè)行業(yè)都會(huì )經(jīng)過(guò)一定的改革，大企業(yè)在本行業(yè)中會(huì )更具競爭優(yōu)勢。本企業(yè)在行業(yè)中的地位比較穩固，更具有競爭優(yōu)勢。

　　3、本企業(yè)在經(jīng)歷了一定的積累之后，開(kāi)始轉型之路。注重管理能力和管理水平的提高，重視人才的培養和開(kāi)發(fā)，并加大管理的投入。開(kāi)展一系列的工作，進(jìn)行相應的改革，初見(jiàn)成效，員工觀(guān)念有一定的改變。

　　4、現有的部門(mén)比較健全，形成一定的內部監督管理機制。

　　二、人力資源的現狀分析

　　我們公司經(jīng)過(guò)調整，人力資源水平有了一定的進(jìn)步，在交談的過(guò)程中，有不少人也提到這個(gè)問(wèn)題。在與分總進(jìn)行交談的過(guò)程中，針對本部門(mén)所遇到的問(wèn)題，正在努力通過(guò)購買(mǎi)規范類(lèi)書(shū)籍，在工作中進(jìn)行指導;或者通過(guò)制定相應的標準進(jìn)行約束。

　　總體來(lái)說(shuō)人力資源管理需要解決的是發(fā)展戰略與人力資源管理的不匹配、公司發(fā)展與員工發(fā)展的不匹配。

　　關(guān)于人力資源的現狀的如下所述：

　　1、人員構成

　　目前公司現有人員130人，其中濟南總部122人，新疆分公司8人。研究生學(xué)歷1人，本科學(xué)歷32人，占總人數的26.23%;專(zhuān)科學(xué)歷62人，占總人數的50.82%;專(zhuān)科以下29人，占總人數的23.77%。男女比例方面，男性員工82人，女性員工40人，男女比例為2:1。企業(yè)人員的學(xué)歷結構方面，根據公司所從事的行業(yè)的特點(diǎn)以及對人員的基本要求方面，現有人員的學(xué)歷水平基本符合企業(yè)的要求。

　　需要綜合考評人員的基本素質(zhì)是否與公司的需要匹配。在以后的招聘過(guò)程中專(zhuān)以下的學(xué)歷的招聘應該采用更加嚴格的評判方式，使員工的學(xué)歷結構提高。

　　2、人員結構

　　總部管理人員31人，非管理人員81人。在對現有員工進(jìn)行分析的過(guò)程中，發(fā)現現有的中高層的人員結構比較健全，所占比例為33.61%;基礎崗位的人員所占的比例達到66.39%，按照中高層的人員比例來(lái)說(shuō)，比較合適。但是中堅力量的整體水平有待提高，據此推測整體的人員結構呈現漏斗式，這種結構不利于公司未來(lái)的發(fā)展和人員的開(kāi)發(fā)。需要加強對中堅力量的培養，才能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

　　3、部門(mén)結構

　　部門(mén)設置比較健全，部門(mén)之間層級比較明確，采用各個(gè)部門(mén)由分管副總進(jìn)行管理，分管副總向常務(wù)副總進(jìn)行工作匯報，常務(wù)副總向董事長(cháng)進(jìn)行工作匯報的方式。部門(mén)之間存在協(xié)作關(guān)系，由部門(mén)負責人或者分管副總進(jìn)行工作的協(xié)調和溝通工作。

　　4、 部門(mén)內部劃分

　　各個(gè)部門(mén)的工作職責相對明確，但是在部門(mén)內部的工作劃分方面，存在權責不明確的現象，個(gè)人的工作職責，權責范圍有待進(jìn)一步明確。大部分部門(mén)內部的職位等級劃分不完備，崗位的設置有待進(jìn)一步完善，劃分出各個(gè)部門(mén)的職位等級。

　　5、各部門(mén)的工作現狀

　　(1)各個(gè)部門(mén)基本上對所在部門(mén)的人員基本情況和人員構成比較了解。對每個(gè)人的有相對客觀(guān)的評判，并根據評判的結果進(jìn)行工作的安排，揚長(cháng)補短，合理的進(jìn)行人員的分配。

　　(2)基本上每個(gè)部門(mén)都存在工作流程，工作流程的建立，有利于更好的發(fā)現各個(gè)環(huán)節的工作狀況，了解工作的進(jìn)展情況，便于從每個(gè)環(huán)節進(jìn)行把控，避免出現工作漏洞。但是在對工作流程的建設的了解過(guò)程中，發(fā)現有的部門(mén)并沒(méi)有形成系統的工作流程，或按照自己對工作的理解來(lái)劃分工作模塊，沒(méi)有形成書(shū)面的材料，并加以確認，或者工作流程過(guò)于繁瑣導致工作效率低下，對事件的反應能力降低。

　　(3)工作觀(guān)念方面，各個(gè)部門(mén)普遍存在員工工作積極性不高，工作效率比較低的現象。工作熱情不高，需要通過(guò)一系列的措施，改變現有的工作狀況，提高工作熱情，提高對企業(yè)的忠誠度以及團隊合作精神�，F有人員的工作理念和對待工作的意識有待進(jìn)一步提高，使其工作理念和態(tài)度與未來(lái)公司的管理模式相符。

　　(4)競爭意識方面和開(kāi)拓創(chuàng )新精神方面，大部分員工沒(méi)有對自己所從事的工作有一個(gè)全面的認識，不了解競爭的激烈，比較安于現狀，競爭意識不高。在開(kāi)拓創(chuàng )新方面，按照原有的工作模式進(jìn)行工作，尚未打破思維模式，開(kāi)拓創(chuàng )新精神有待提高。

　　(5)員工梯隊建設和人才儲備方面，比較欠缺�；�礎員工所占的比例較大，中級崗位人員雖然所占的比例比較合理，但是與崗位的匹配度有待提高。需要在未來(lái)的人員開(kāi)發(fā)方面加以調整，形成人員的梯隊結構，便于企業(yè)的整體的結構的穩固。目前尚未形成比較完備的人才儲備計劃，根據人員特點(diǎn)，進(jìn)行全員分析，合適的進(jìn)行相應的培養，做為公司的后續儲備力量。

　　(6)部門(mén)的基本工作準則方面，大部分部門(mén)沒(méi)有形成針對本部門(mén)的工作準則。即便不能形成比較規范的工作準則，最好能夠有一份在工作中的注意事項，使本部門(mén)的員工在工作中予以規避。

　　6、對部門(mén)和整體的人員成本核算意識不高，沒(méi)有綜合的分析現有人才的結構是否合理，人員的數量和水平與員工所創(chuàng )造的利潤是否成正比。關(guān)于這方面的人員分析比較欠缺，需要在日后的工作中加強成本核算意識。將當期的人工成本和工作效益與以往的成本和收益進(jìn)行比較，形成比較合理的人員結構。

　　三、初步的人力資源規劃方向和分析

　　1、建議采用PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環(huán)管理模式，即計劃—執行—檢查---行動(dòng)，形成管理的鏈條，企業(yè)在運作的過(guò)程中，通過(guò)不斷的分析和檢查，在完成一次循環(huán)之后，不能解決的問(wèn)題，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，通過(guò)這種方式進(jìn)行階梯式晉升，不斷解決企業(yè)或者部門(mén)所遇到的問(wèn)題，完成整體的企業(yè)的管理升級。在每次管理循環(huán)過(guò)后，解決一部分問(wèn)題，通過(guò)不斷的循環(huán)往復，提升管理能力，對已經(jīng)解決的問(wèn)題形成相應的規章制度，進(jìn)行推廣，逐級改變，最終形成合理的工作規范。

　　2、加大培訓力度。形成合理的培訓體系，改變現有人員的工作觀(guān)念和意識，與公司的管理再造相符合。人力資源部要不斷的開(kāi)發(fā)新的課程，采用多種培訓方式，開(kāi)展培訓工作。前期培訓的側重點(diǎn)主要集中企業(yè)文化、公司發(fā)展歷程、企業(yè)的發(fā)展戰略、規章制度、競爭意識、團隊合作、員工激勵、部門(mén)經(jīng)理的人力資源管理能力、企業(yè)發(fā)展戰略和個(gè)人職業(yè)規劃的結合等方面的培訓。目的在于通過(guò)這些培訓的開(kāi)展，轉變員工的觀(guān)念，使其與企業(yè)形成統一的意識。

　　3、對現有人員的結構進(jìn)行調整，增強中堅人員的能力水平，可以通過(guò)兩種方式進(jìn)行：第一對現有的人員進(jìn)行分析，具有提升水平且對企業(yè)忠誠度高的員工有的側重地開(kāi)展培訓工作，使其形成中堅力量;第二通過(guò)外部招聘的方式，進(jìn)行補充。最終形成梯形或者金字塔型的人員結構，這種結構相對來(lái)說(shuō)比較穩固。另外，對于不符合公司要求，對企業(yè)忠誠度不高，工作效率低下，學(xué)習能力差的員工進(jìn)行淘汰。優(yōu)化人員結構。在對人員進(jìn)行分析的基礎之上，開(kāi)展人才儲備計劃，避免各個(gè)部門(mén)的梯隊建設出現斷裂。

　　4、每個(gè)部門(mén)對現有的工作流程進(jìn)行分析，盡量簡(jiǎn)化工作流程，提高工作效率。對還沒(méi)有形成工作流程的部門(mén)，根據工作的特點(diǎn)，形成合理的工作流程，并對工作流程的每個(gè)環(huán)節進(jìn)行控制，減少工作失誤。

　　5、形成本企業(yè)的職位體系，撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)體系。盡量做到權責明晰。

　　6、通過(guò)上述一系列的工作，逐步深入的開(kāi)展人力資源的工作，建立良好的競爭機制和激勵機制、績(jì)效考核制度，通過(guò)績(jì)效考核的實(shí)施，不斷改善部門(mén)的績(jì)效，最終實(shí)現公司的總體目標。

　　7、部門(mén)之間增進(jìn)了解，多進(jìn)行溝通，在部門(mén)之間的工作配合方面，制定統一的工作標準。在人員的調配方面，做到提早通知，提早協(xié)調，便于進(jìn)行合理的工作統籌。相應的組織一些員工活動(dòng)，增進(jìn)各個(gè)部門(mén)之間的了解。

　　8、做好年度、季度、月度的成本核算工作，了解目前各個(gè)部門(mén)的成本費用，與部門(mén)收益之間的比例。人力資源部開(kāi)展外部的調查，各個(gè)部門(mén)的人員數量、人員結構、薪資水平等方面合理的比例，在未來(lái)的人員結構調整或進(jìn)行招聘時(shí)，能夠提供可供參考的依據。

　　9、針對員工工作積極性的問(wèn)題。按照“鯰魚(yú)效應的原理”，部門(mén)人員比較多的部門(mén)，從外部引入1-2名同崗位優(yōu)秀的人員，通過(guò)新引入的人員帶入新的觀(guān)念和意識，增強競爭的作用，激活員工的工作熱情。

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