如何理解聯(lián)想企業(yè)文化

　　聯(lián)想集團成立于1984年，建立之初的聯(lián)想公司營(yíng)業(yè)額僅300萬(wàn)元。到1994年營(yíng)業(yè)額發(fā)展為11億元，2004年銷(xiāo)售額300億元。今天的聯(lián)想集團是中國IT企業(yè)的領(lǐng)先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動(dòng)手機設備、服務(wù)器和外設的生產(chǎn)、銷(xiāo)售，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型集團公司。

　　聯(lián)想的品牌PC在過(guò)去連續七年一直是中國最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，在2003年占有中國PC市場(chǎng)27%的份額。同年，聯(lián)想的PC也以12.6%的市場(chǎng)份額在亞太區排名第一。作為一家IT技術(shù)與服務(wù)的綜合提供者，聯(lián)想以全面客戶(hù)導向為原則，滿(mǎn)足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)和大企業(yè)等類(lèi)別客戶(hù)的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。2004年12月9日，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，這標志著(zhù)聯(lián)想新時(shí)代的開(kāi)始。作為一家極富創(chuàng )新性的國際化科技公司，聯(lián)想集團目前有聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成�？偛吭O在紐約的Purchase，同時(shí)在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個(gè)主要運營(yíng)中心，在全球有19000多名員工。聯(lián)想一次次轉型，根據企業(yè)所處階段的不同，對企業(yè)文化進(jìn)行相應調整。聯(lián)想在發(fā)展中，形成了成熟的聯(lián)想文化，促進(jìn)了聯(lián)想的成長(cháng)。

　　聯(lián)想文化的核心內容

　　(1)核心理念：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展之中。辦企業(yè)就是辦人;小公司做事，大公司做人;我們能使全體員工能與企業(yè)一同發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻得到社會(huì )的尊重。

　　(2)用人觀(guān)：給您一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺;不惟學(xué)歷重能力，不惟學(xué)歷重業(yè)績(jì)。

　　(3)大局觀(guān)：從聯(lián)想的根本利益處罰考慮問(wèn)題。

　　(4)發(fā)動(dòng)機理論：?jiǎn)T工作為“發(fā)動(dòng)機”，在與領(lǐng)導一同確立了以客戶(hù)需求為導向的目標之后，就該自己主動(dòng)地推進(jìn)，甚至主動(dòng)驅動(dòng)其他人為你的目標服務(wù)。這時(shí)候，我們每個(gè)人都體現為主人，工作是為了體現自己的價(jià)值。我們不僅要有強烈的上進(jìn)心，還要把它轉化為事業(yè)心，也就是把上面要求我們做的事變成我們主動(dòng)要做，把個(gè)人理想的實(shí)現和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起。沒(méi)有公司的成功， 就不可能有每個(gè)人的成長(cháng)，每個(gè)人的成功都可能幫助公司的成功。

　　(5)聯(lián)想好員工的標準：敬業(yè)精神和上進(jìn)心，有韌性，有責任感，有悟性，富有創(chuàng )新精神，善于溝通，既會(huì )工作，又會(huì )生活。

　　(6)企業(yè)精神：

　　(一)求實(shí)進(jìn)取創(chuàng )新。不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂，堅定地、扎實(shí)地邁向預定目標，為了中華民族的榮譽(yù)，我們要奮不顧身，勇往直前。我們做事的原則：撒上一層土，踩實(shí)了，再撒上一層土，再踩實(shí)了。我們做業(yè)務(wù)的原則：沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但提不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也能提起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。我們做新業(yè)務(wù)的原則：上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當確認腳下是堅實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑。

　　(二)惟創(chuàng )新求生存。各級干部員工不能拘泥于條條框框，不固步自封，僵化教條，而是根據現實(shí)和環(huán)境的變化，大膽突破和超越，能果斷地推陳出新。在思路上要大膽設想，在操作上小心求證。創(chuàng )新不是盲動(dòng)，而是在充分討論后的果敢行動(dòng)。當你的工作超出了客戶(hù)的滿(mǎn)意，你就一定有所創(chuàng )新了。

　　(7)企業(yè)道德：誠信為本。

　　(8)聯(lián)想道德觀(guān)：寧可損失金錢(qián)，決不喪失信譽(yù);生意無(wú)論大小，一律一視同仁;待人真誠坦率，工作精益求精;光明正大做事，清清白白做人;勤勤懇懇勞動(dòng)，理直氣壯賺錢(qián)。

　　(9)聯(lián)想員工工作作風(fēng)：認真、嚴格、主動(dòng)、高效。

　　認真：高效認真，精益求精，刨根問(wèn)底。

　　嚴格：嚴管理，嚴處罰;嚴格律人，嚴格律己;嚴格于工作流程，嚴格獎懲。

　　主動(dòng)：主動(dòng)接受任務(wù)，主動(dòng)承擔責任，主動(dòng)發(fā)現問(wèn)題，主動(dòng)改善提高。

　　高效：工作計劃，明確文件答復時(shí)間;為明天留出空余;零等待的工作作風(fēng)。

　　(10)聯(lián)想的做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情、五多三少。

　　平等：自尊，自重自信，熱愛(ài)自己的工作;尊重他人，尊重他人的風(fēng)格，尊重他人的工作;尊重其他部門(mén);工作沒(méi)有高低貴賤之分，只有職責和分工不同。

　　信任：建立信譽(yù)：勇于承擔責任，切實(shí)履行承諾;善以待人：不要把別人往壞處想。

　　欣賞：嚴以律己，高標準要求自己，超出前人的期望;寬以待人，寬標準，寬視野。

　　親情：放開(kāi)自我，讓別人了解你的要求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助;換位思考，主動(dòng)了解他人的需求;讓人感到能得到理解。

　　五多三少：(一)多考慮別人的感受，少一點(diǎn)不分場(chǎng)合地訓人;(二)多給他人一些贊揚，少在別人后面說(shuō)風(fēng)涼話(huà);(三)多把別人往好處想，少盯著(zhù)別人的缺點(diǎn)不放;(四)多問(wèn)問(wèn)別人有什么困難;(五)多一些燦爛的微笑。

　　聯(lián)想文化在變革中產(chǎn)生

　　聯(lián)想由柳傳志等11名科級人員創(chuàng )辦的小企業(yè)，發(fā)展壯大為一個(gè)國際性大企業(yè)集團。其發(fā)展經(jīng)歷大致分為五個(gè)階段：

　　1、聯(lián)想的初創(chuàng )階段(1984至1987)。這個(gè)階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20萬(wàn)元起家，成立了中國科學(xué)院計算機技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司—聯(lián)想集團公司的前身。這個(gè)階段主要是利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過(guò)拳頭產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)文化主要表現為，創(chuàng )業(yè)者們通過(guò)研究員站柜臺和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)管理管理。其中，聯(lián)想提出過(guò)不看過(guò)程看結果，看功勞不看苦勞的效益觀(guān)，質(zhì)量是生命，用戶(hù)是皇帝的市場(chǎng)觀(guān)以及信譽(yù)比金子還貴等道德觀(guān)。

　　2、聯(lián)想的起步階段(1988至1993)。1988年4月16日

　　，聯(lián)想在人民大會(huì )堂召開(kāi)開(kāi)創(chuàng )外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會(huì )，吹響了聯(lián)想向海外進(jìn)軍的號角。并于當年成立了香港電腦有限公司。其間，聯(lián)想以國際化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化，形成技、工、貿的產(chǎn)業(yè)體系。這個(gè)階段聯(lián)想開(kāi)始實(shí)施其以集權為主的大船結構管理模式，并在90年通過(guò)了《聯(lián)想集團管理大綱》，開(kāi)始實(shí)行規范化管理，倡導以求是進(jìn)取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯(lián)想開(kāi)始嘗試和實(shí)行事業(yè)部體制，逐漸形成集權和分權相結合的艦隊模式。

　　3、聯(lián)想的助跑階段(1994至1996)。這個(gè)階段始于1994年3月19日

　　，想集團成立微機事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業(yè)部總經(jīng)理。同年，聯(lián)想提出扛起民族微機工業(yè)大旗口號，開(kāi)始奮起反擊國際競爭對手。同時(shí)，提出走貿、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。1996年，聯(lián)想總結出：管理三要素(建班子、定戰略、帶隊伍)的管理理念。

　　4、聯(lián)想的起跳階段(1997至2000)。1997年11年，香港和北京聯(lián)想進(jìn)行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，自此，聯(lián)想開(kāi)始進(jìn)入起跳階段。這個(gè)時(shí)期，聯(lián)想以規模效應占領(lǐng)市場(chǎng)，以市場(chǎng)推廣樹(shù)立品牌。同年8月，聯(lián)想電腦公司提出建設認真、嚴格、主動(dòng)、高效的嚴格文化。于1999年，聯(lián)想集團提出把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展之中，為了適應互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團化發(fā)展需要，2005年聯(lián)想有提出建設平等、信任、欣賞、親情的親情文化。

　　5、聯(lián)想的轉型階段(2001至現在)。這是聯(lián)想目前所處的階段，這個(gè)階段起始于2001年4月20日，聯(lián)想的誓師大會(huì )，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導團隊從柳總等老一代創(chuàng )業(yè)者手中接過(guò)聯(lián)想未來(lái)的牌匾。這也標志著(zhù)聯(lián)想向高科技和服務(wù)轉變，積極備戰多元化和國際化。2001年，聯(lián)想提出過(guò)服務(wù)顧客、精準求實(shí)、誠信共享、創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的核心價(jià)值觀(guān)。

　　通過(guò)對以上聯(lián)想已經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的五個(gè)階段的分析，我們可以看出聯(lián)想針對不同階段采取了不同的文化導向，從創(chuàng )業(yè)階段為了管好第一桶金的聯(lián)想天條，到起步階段以求實(shí)進(jìn)取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素(建班子、定戰略、帶隊伍)，到起跳階段的嚴格文化和親情文化，再到2002開(kāi)始的戰略轉型中的服務(wù)文化，聯(lián)想文化從第一次創(chuàng )業(yè)文化開(kāi)始又上升到第二次創(chuàng )業(yè)文化。

　　如果我們以時(shí)間為參照物，把聯(lián)想文化大致可以分為兩個(gè)時(shí)期：柳傳志時(shí)期文化和楊元慶時(shí)期文化。柳傳志時(shí)期文化主要表現為創(chuàng )新導向和目標導向，相對應為創(chuàng )業(yè)文化和服務(wù)文化。而楊元慶時(shí)期文化主要表現為規則導向和支持導向，與之對應的嚴格文化與親情文化。

　　柳傳志的創(chuàng )業(yè)與客戶(hù)文化

　　柳傳志時(shí)期的企業(yè)文化，追求強力執行。1984年，聯(lián)想在中科院的一間小平房里成立，11個(gè)科技人員靠中科院計算所20萬(wàn)元投資起家。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想人面對的是關(guān)系到生存的競爭壓力，充滿(mǎn)了創(chuàng )業(yè)的決心，也充滿(mǎn)了克服一切困難的精神。那時(shí)聯(lián)想人常說(shuō)的是要把5%的可能變成100%的現實(shí)。這是在當時(shí)的環(huán)境下所表現出來(lái)的一種非常堅定的創(chuàng )業(yè)文化。柳傳志言必行，行必果，執行起來(lái)異常堅決，員工反應也很強烈。這有利于聯(lián)想此時(shí)以客戶(hù)為中心的目標導向。聯(lián)想認為，客戶(hù)就是皇后，以及對待客戶(hù)就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯(lián)想具有強烈的客戶(hù)意識。在從做學(xué)問(wèn)向做市場(chǎng)的轉變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關(guān)注客戶(hù)需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣(mài)、考慮怎么控制成本才能賺錢(qián)，考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營(yíng)意識就這樣一步步地建立起來(lái)了。聯(lián)想人常說(shuō)，沒(méi)有師傅，是我們自己把自己領(lǐng)進(jìn)了市場(chǎng)的大門(mén);同時(shí)，聯(lián)想文化最使人記憶深刻要屬求實(shí)進(jìn)取的聯(lián)想精神，這要求聯(lián)想人要有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的求實(shí)精神。

　　楊元慶的嚴格、親情、創(chuàng )業(yè)文化

　　當聯(lián)想進(jìn)入創(chuàng )業(yè)之后的起步期，一個(gè)要長(cháng)遠持久發(fā)展的目標擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想的企業(yè)文化走向了規則導向。聯(lián)想人向規則要精準和效率，希望人人都能夠嚴格、認真、主動(dòng)、高效，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程制度里去規范它。他們講做事三原則，講圍著(zhù)規則轉，員工的行為需要規范，業(yè)務(wù)怎么開(kāi)展需要規范，企業(yè)怎么管理也需要規范，聯(lián)想文化進(jìn)入了嚴格文化時(shí)期。嚴格文化作為一種管理風(fēng)格此時(shí)的出現，有利于整體管理水平的提升。這段時(shí)期推廣嚴格精準文化，保證了聯(lián)想1997-1999三年的高速發(fā)展態(tài)勢。

　　當聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門(mén)也越來(lái)越多的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)現單純強調嚴格文化不利于公司內部的協(xié)作，于是這一時(shí)期聯(lián)想講得更多的變成了團隊意識，告訴大家小公司做事，大公司做人的道理。同時(shí)，聯(lián)想倡導平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯(lián)想公司內部多一些利于協(xié)作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互容戶(hù)理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門(mén)和層次之間互相配合，資源共享，實(shí)行稱(chēng)謂無(wú)總、倡導平等、信任、欣賞、親情。這時(shí)的企業(yè)文化也開(kāi)始由規則向支持導向過(guò)渡。到2000年聯(lián)想正式明確了支持導向的親情文化。從尊稱(chēng)老師，到敬稱(chēng)老總，再到俗稱(chēng)元慶，中國IT旗艦聯(lián)想17年來(lái)對其掌門(mén)人的稱(chēng)謂歷經(jīng)了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯(lián)想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開(kāi)始強調親情文化，每個(gè)月會(huì )有固定的一天，領(lǐng)導班子成員站在公司門(mén)口迎接員工。楊元慶讓所有的聯(lián)想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢(qián)的。聯(lián)想一度強調親情文化。在聯(lián)想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調配上班時(shí)間，辦公室里隨意著(zhù)裝等。楊元慶還提出在員工生日時(shí)，以公司名義贈送生日蛋糕;甚至在情人節那天讓大家早點(diǎn)下班去約會(huì )。親情文化的內涵是讓聯(lián)想人在一個(gè)更為寬松、有活力的氛圍下養蓄創(chuàng )造力。

　　自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過(guò)聯(lián)想未來(lái)的那一刻起，聯(lián)想開(kāi)始了其新的征程，也就是聯(lián)想的第二次創(chuàng )業(yè)。聯(lián)想現在開(kāi)始在親情文化的基礎上倡導創(chuàng )業(yè)文化。在充滿(mǎn)后工業(yè)化設計感的深圳聯(lián)想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發(fā)現與創(chuàng )業(yè)文化相關(guān)的小標語(yǔ)條。我們把這一發(fā)現對聯(lián)想方面的陪同人員說(shuō)了，他們笑著(zhù)解釋?zhuān)涸獞c希望聯(lián)想人，重新聚起一種白手起家的精神來(lái)面對現在的競爭環(huán)境。

　　創(chuàng )業(yè)文化在聯(lián)想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點(diǎn)：聯(lián)想十幾年里，最根本的東西、最不應丟掉的東西，就是永不滿(mǎn)足，不斷進(jìn)取。就是往大處看，目標高遠。永遠是做到一個(gè)目標，再奔向另一個(gè)目標，是那種要跳一下才夠得著(zhù)的高目標。

　　如果說(shuō)聯(lián)想文化從創(chuàng )業(yè)文化、客戶(hù)文化到嚴格文化、親情文化，是代表過(guò)去和現在的聯(lián)想文化，那么即將開(kāi)始的創(chuàng )業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來(lái)的文化。因此，文化是聯(lián)想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯(lián)想文化。在聯(lián)想的文化建設中，聯(lián)想借鑒國際上先進(jìn)企業(yè)文化，最終形成一套自己獨具特色的企業(yè)文化。這就是聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展模型，即企業(yè)文化在不同發(fā)展階段，呈現不同的導向，企業(yè)文化發(fā)展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯(lián)想由創(chuàng )新(第一次創(chuàng )業(yè))導向、目標導向、規則導向、支持導向、高層次的創(chuàng )新(第二次創(chuàng )業(yè))導向，以此來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，并形成螺旋式上升態(tài)勢。

　　面對新世紀、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的挑戰，聯(lián)想新世紀、新戰略、新征程的誓師大會(huì )上，新聯(lián)想時(shí)代破殼而出，聯(lián)想進(jìn)入楊元慶時(shí)代。也正如新一代聯(lián)想領(lǐng)導核心楊元慶所言，文化和戰略是新聯(lián)想亟待首要迫切解決的問(wèn)題。那么我們通過(guò)對聯(lián)想的文化變遷的回顧，現在的聯(lián)想企業(yè)文化正如集團創(chuàng )始人柳傳志所說(shuō)，“西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想要以規范化、科學(xué)化的管理為基礎，而用人情、親情來(lái)進(jìn)行調整�！�主原料’還是要規范�！�

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