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企業(yè)領(lǐng)導者的決策能力和綜合素質(zhì)
市場(chǎng)就如同一個(gè)沒(méi)有硝煙的戰場(chǎng)，同行業(yè)之間的競爭已經(jīng)發(fā)展到了白熱化的程度。誰(shuí)在經(jīng)營(yíng)管理決策上善于籌謀、具有前瞻性，誰(shuí)就有可能在市場(chǎng)上領(lǐng)先一步，搶占到制高點(diǎn)，并保持永不落后市場(chǎng)的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長(cháng)遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當“追隨者”，永遠在別人后面當“跟屁蟲(chóng)”。
在緊急時(shí)刻，我們往往缺少力挽狂瀾的氣勢與機智的決策，糊里糊涂地踏上一條離目標越來(lái)越遠的路，仍沾沾自喜地認為這是脫離困境的正確選擇。我們被紛繁復雜的世界搞暈了，看不清最本質(zhì)的問(wèn)題，只去抓一些無(wú)關(guān)痛癢的細枝末節，結果當然很糟糕。著(zhù)名企管專(zhuān)家譚小芳老師認為只有抓住最核心的問(wèn)題，才能對癥下藥，使個(gè)人、團隊、組織與企業(yè)贏(yíng)得成功。決策能力不是與生俱來(lái)的，一個(gè)人的決策能力不是在偶然中進(jìn)發(fā)的，也不是從別人那里得到的。它需要從我們成長(cháng)的環(huán)境中培育：家庭、學(xué)校和職場(chǎng)。
每個(gè)人都是個(gè)決策者，日常生活的各個(gè)面向都需要做決策。尤其對身為主管的人來(lái)說(shuō)，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過(guò)別人來(lái)完成某些事情，產(chǎn)出想要的結果。如果我們想要有更好的結果，就需要做出更好的決策;而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。生活中，人們經(jīng)常面臨許多決策，作為一個(gè)管理者，更是如此。管理者的級別越高，做的決策越重大。決策越重大，其影響就越深遠。如果重大決策出現失誤，那無(wú)疑會(huì )使員工的努力付之東流，使企業(yè)的財力、物力都遭到損失。管理學(xué)上有一句名言：100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救1個(gè)錯誤的決策。
決策、決策、決策……為什么總也找不到最佳的答案?玩撲克牌時(shí)，什么時(shí)候應該棄牌，什么時(shí)候應該追加?為什么多數人會(huì )為了10英鎊而拒絕下注，但同時(shí)許多人不惜傾家蕩產(chǎn)也要創(chuàng )建自己的公司?為什么有些人遲遲不愿放棄每況愈下的經(jīng)營(yíng)項目?到底撲克牌游戲與商業(yè)決策之間有怎樣的關(guān)系呢?管理者如何在一個(gè)不確定的世界里制定決策呢?制定決策時(shí)我們經(jīng)常抱有哪些偏見(jiàn)、犯哪些錯誤?了解這些后，我們如何將其運用到實(shí)際當中，更好地制定決策?針對所有這些引人思考的問(wèn)題，筆者通過(guò)商界案例還原真實(shí)的決策藝術(shù)，尋找完美科學(xué)決策。
諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說(shuō)：“管理就是決策”。拿破侖說(shuō)：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴�！敝�(zhù)名企管專(zhuān)家譚小芳老師則表示，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者每天都必須對企業(yè)面臨的各種問(wèn)題做出決策——在環(huán)境復雜多變的環(huán)境中，管理者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個(gè)人和企業(yè)命運的決策。在這種情況下，個(gè)人和群體的決策心理和行為方式對決策起著(zhù)無(wú)形而巨大的影響，識別決策的心理效應、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過(guò)程是提高不確定性決策效果的關(guān)鍵。
企業(yè)中執行無(wú)疑是很重要的，但決策更加重要。沒(méi)有正確的決策就沒(méi)有優(yōu)秀的執行。人生中也是處處充滿(mǎn)決策。每個(gè)人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，“正�！钡臎Q策者卻常常會(huì )做出“傻瓜式”的決策。比如有人說(shuō)國內中小企業(yè)：“管理者的決策是這樣形成的：聽(tīng)大數人的意見(jiàn)，和少數人商量，自己做最終決定�！彼�，無(wú)論是高層還是中層經(jīng)理人，每天都在參與、制定和執行著(zhù)關(guān)系到企業(yè)生死存亡各類(lèi)決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策的關(guān)鍵環(huán)節很有必要。
西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特·西蒙認為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業(yè)決策者的能力要求是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動(dòng)及快速修正。決策能力是領(lǐng)導者為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質(zhì)�？茖W(xué)決策是領(lǐng)導者知識素質(zhì)的綜合體現，也是他們的主要工作。決策水平的高低對企業(yè)的成敗影響十分巨大，據美國蘭德公司估計，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因領(lǐng)導者決策失誤所造成的。
從一家跨國公司經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)看，google 玩弄了幾個(gè)月的“退出中國市場(chǎng)”游戲是玩砸了。從事件全程來(lái)看，這家公司決策者對東道國法規缺乏尊重，高估了本公司的市場(chǎng)影響力，高估了母國政府支持其叫板政府的決心和能力，還錯誤高估了其中國粉絲的能量�？墒�，無(wú)論是創(chuàng )始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，還是CEO埃里克·施密特，google 決策者本來(lái)都絕不缺乏聰明才智，他們?yōu)楹螘?huì )作出如此錯誤的判斷和決策?答案也許就在他們頭頂的眾多光環(huán)之中：被美國《計算機世界》雜志列在“全世界 50大互聯(lián)網(wǎng)最重要人物”榜單首位;是《探索》雜志“科學(xué)界最具影響力十大人物”第一名;被哈里斯網(wǎng)上評估公司評為美國十大好評公司第三名……
市場(chǎng)占有率不過(guò)baidu 一半的google 退出，對網(wǎng)絡(luò )搜索市場(chǎng)并無(wú)實(shí)際影響，更況且我們看到搜狗等搜索引擎已在積極行動(dòng)填補google 留下的市場(chǎng)空間，但包括google 在內別國企業(yè)決策的失誤及其根源，值得我們細加體味思索。與美國社會(huì )類(lèi)似，近些年來(lái)中國社會(huì )對領(lǐng)導者的崇拜也頗為過(guò)度，雖然沒(méi)有出現《上帝與拉里·埃里森的不同》這樣為吹捧領(lǐng)導者個(gè)人而褻瀆社會(huì )基本信仰的書(shū)名，但對領(lǐng)導者無(wú)原則的一味吹捧已經(jīng)司空見(jiàn)慣�？墒�，這樣的環(huán)境果真有利于他們成長(cháng)?企管專(zhuān)家譚小芳老師認為：這值得我們每一位企業(yè)界人士深思。近段時(shí)間，我就有如下關(guān)于決策的思考：
一、我們決策時(shí)要考慮后果。在市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會(huì )帶來(lái)一連串的社會(huì )影響和經(jīng)濟后果。管理者的決策會(huì )對其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著(zhù)企業(yè)或組織的興衰存亡。
二、多數情況下，處于市場(chǎng)中的企業(yè)或組織會(huì )受到“關(guān)聯(lián)方”的影響。例如，母、子公司之間存在無(wú)法擺脫的裙帶關(guān)系;總、分公司之間存在著(zhù)連帶責任，屬于關(guān)聯(lián)方;企業(yè)與客戶(hù)之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系……在市場(chǎng)中你會(huì )發(fā)現許多關(guān)聯(lián)方。請當心，你的“關(guān)聯(lián)方”有時(shí)也會(huì )在有意無(wú)意之中把你“拖下水”。
事實(shí)上，我們每個(gè)人在決策時(shí)也正是這樣做的。有人做過(guò)這樣的比喻，即同樣是蘋(píng)果，其實(shí)種類(lèi)是許多的：有的酸，有的甜;有的脆，有的面;有紅的，有青的。如果一個(gè)人本來(lái)愛(ài)吃又甜又脆的“ 紅富士 ”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對這個(gè)人來(lái)說(shuō)是不公平的。對婚姻來(lái)講，就像有些人所說(shuō)的，選擇了一棵樹(shù)，就要放棄整片森林。
聯(lián)想控股總裁柳傳志在2000年網(wǎng)絡(luò )最火爆的時(shí)候，投資FM365網(wǎng)站超過(guò)1億元人民幣，決定運營(yíng)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，TCL董事長(cháng)李xx 2005年投資法國湯姆遜，順馳地產(chǎn)董事長(cháng)孫宏斌2005年決定百億規模擴張，后來(lái)都證明這些決策都是錯誤的，惠普前總裁卡莉堅持收購康柏，讓“惠普之道”轉型，今天看來(lái)不失遠見(jiàn)和正確。由此進(jìn)一步說(shuō)明，一個(gè)成功領(lǐng)導者，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質(zhì)。
企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題就象一棵樹(shù)，樹(shù)杈長(cháng)在樹(shù)干上，樹(shù)枝長(cháng)在樹(shù)杈上，樹(shù)葉長(cháng)在樹(shù)枝上。樹(shù)干問(wèn)題是樹(shù)的基本性問(wèn)題，樹(shù)干長(cháng)歪了樹(shù)杈、樹(shù)枝、樹(shù)葉都跟著(zhù)歪，樹(shù)干長(cháng)正了樹(shù)杈、樹(shù)枝、樹(shù)葉都跟著(zhù)正。對企業(yè)發(fā)展中的樹(shù)杈、樹(shù)枝、樹(shù)葉性問(wèn)題決策錯一點(diǎn)不會(huì )出現大問(wèn)題，對企業(yè)發(fā)展中的樹(shù)干性問(wèn)題決策錯了就會(huì )蒙受重大損失。
譚小芳老師見(jiàn)到許多領(lǐng)導事無(wú)巨細都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學(xué)的，實(shí)際上也是不可能的，因為受精力限制根本謀劃不過(guò)來(lái)。這跟我們受古人一句話(huà)的影響較深有關(guān)。古人說(shuō)：“凡事謀定而后動(dòng)”。這句話(huà)就不科學(xué)，因為它沒(méi)有區分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個(gè)企業(yè)，樹(shù)葉性的問(wèn)題數以萬(wàn)計，樹(shù)枝性的問(wèn)題數以千計，樹(shù)杈性的問(wèn)題數以百計，樹(shù)干性的問(wèn)題可就不多了。上面已經(jīng)說(shuō)到，樹(shù)干性的問(wèn)題雖然不多卻十分重要。所以，我們應該對古人的這句話(huà)做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動(dòng)”較好，修正為“凡大事謀好而后動(dòng)”就更好了。謀好就是要做到科學(xué)。好決策是藝術(shù)和科學(xué)的結合。
領(lǐng)導者或經(jīng)理人在工作中經(jīng)常需要對一些事物做出分析、判斷和決策，不少經(jīng)理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風(fēng)行的風(fēng)格幫助企業(yè)盡快拿出方案或者計劃。在譚老師的咨詢(xún)生涯中遇到過(guò)不少因為計劃制作的不夠周詳而導致企業(yè)受到損失的案例，也遇到過(guò)不少因為太過(guò)謹慎而失去了市場(chǎng)機會(huì )的實(shí)例;經(jīng)過(guò)總結，這些朋友基本有這么兩個(gè)特點(diǎn)：一是一有什么想法就立即付諸實(shí)施，但在還未經(jīng)過(guò)對所考慮事情周密考慮，俗話(huà)說(shuō)沖動(dòng)是魔鬼;第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現象。
美國管理大師杜拉克說(shuō)過(guò)：“戰略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現獵物，同時(shí)它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標進(jìn)行進(jìn)攻。不斷地進(jìn)行這種權衡正是戰略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)�！辫b于此，譚小芳老師認為，決策者必須具備“眼觀(guān)六路，耳聽(tīng)八方”的能力，并養成勤于思考，善于抉擇的好習慣，這樣才能在市場(chǎng)面前立于不敗之地。那么，如何提高市場(chǎng)決策準確度呢?譚小芳老師認為，市場(chǎng)決策準確度的提高，要看四件事：
一、決策者的市場(chǎng)走訪(fǎng)：決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執行，是員工的問(wèn)題還是命令本身有問(wèn)題，市場(chǎng)上遇到了什么困難?
二、信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪(fǎng)了解市場(chǎng)一線(xiàn)情況雖然直觀(guān)，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會(huì )流于形式的市場(chǎng)信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專(zhuān)業(yè)信息崗位的設置。
三、決策的產(chǎn)生：根據多方信息的反饋，加上領(lǐng)導的專(zhuān)業(yè)研判，也許還要再配合專(zhuān)業(yè)的數據分析模型，下一步的市場(chǎng)或管理方案就產(chǎn)生了。
四、決策的校準�？茖W(xué)的校準有三個(gè)步驟：權限控制、議會(huì )控制、實(shí)踐驗證。
總之，“謀事在人，成事在天”。決策之難有時(shí)難于上青天。許多東西，總也無(wú)法完全掌握，無(wú)論思考多細，布置多周，總有想不透的一環(huán)，總有意外在等著(zhù)你。但科學(xué)細致的思考會(huì )讓你事半功倍，馬到成功。
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