如何衡量管理者的領(lǐng)導力

　　領(lǐng)導力是什么，說(shuō)法卻是非常紛繁。不管人們如何理解領(lǐng)導力，但是領(lǐng)導力本身所需要具備的內涵是明確的，我簡(jiǎn)單的把這些基本的內涵歸結為三個(gè)方面稱(chēng)之為領(lǐng)導力的內涵：授權、激勵和培訓。

　　領(lǐng)導力的第一個(gè)衡量標準是授權的能力。

　　授權一直是管理者難以勝任的一個(gè)能力，一方面很多人會(huì )認為根本無(wú)法授權，因為下屬不成熟、沒(méi)有能力，無(wú)法勝任工作；而另外一個(gè)方面很多人又認為根本就沒(méi)有人愿意授權，因為權力是一種象征，是一種責任，更是地位。

　　但是不管人們如何想，領(lǐng)導力的第一個(gè)衡量標準就是授權的能力。我觀(guān)察到即便是主觀(guān)上有意愿做授權很多人還是無(wú)法授權，為什么人們無(wú)法授權？其實(shí)最為根本的原因是人們沒(méi)有理解授權是授什么。

　　授權是一個(gè)特定的概念，如果在職責上已經(jīng)擁有的權力是不需要授權的，授權最為根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因為此，授權在更大的意義上是用來(lái)鍛煉下屬的。所以授權需要先決條件是責任而非其他，如果授權不是權責同時(shí)下放，授權會(huì )導致權力泛濫和失控，事實(shí)上很多人感受到授權之后的失控并不是授權造成的，而是沒(méi)有責任造成的。

　　從這個(gè)意義上看，授權的最為根本的原則是目標確定的權力不做授權，保留了確定目標的權力，等于保留了責任界定的權力，同樣也就確定了授權的有效性。

　　領(lǐng)導力的第二個(gè)衡量標準是激勵的能力。

　　作為管理者的基本責任就是激勵下屬或者上司發(fā)揮績(jì)效，激勵所起到的作用是不言而喻的。管理者最困難的是對于有能力的下屬如何激勵的問(wèn)題，我也同意這是一個(gè)相當困難的事情，但是管理者所要解決的正是有能力人如何用能力創(chuàng )造性工作的問(wèn)題。

　　管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本的條件，但是這些條件被很多人忽略。那么這些基本的條件是什么呢？激勵的基本條件是重要性、可見(jiàn)度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對于被激勵者是否具有重要性是至關(guān)重要的，如果這些措施對于他們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，不管你花多大的努力，都不會(huì )得到激勵的效果。

　　人們常常容易犯的錯誤是，以自己對于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實(shí)并不如此�？梢�(jiàn)度是另外一個(gè)容易被忽略的條件，激勵需要能見(jiàn)度來(lái)強化效果，所以激勵需要表達可見(jiàn)度，沒(méi)有可見(jiàn)度就沒(méi)有激勵的效果，而激勵是否在一個(gè)公平、合理的環(huán)境下實(shí)施是第三個(gè)基本條件。就如奧運會(huì )的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見(jiàn)度，因為與國旗、國歌同時(shí)出現而呈現中重要性，因為是通過(guò)公認的比賽規則，在體育運動(dòng)場(chǎng)上競爭出來(lái)的，這三者的結合使得奧運獎牌具有了不可評價(jià)的激勵效應。

　　領(lǐng)導力的第三個(gè)衡量標準是培訓能力。

　　因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創(chuàng )新的要求，人們需要不斷的得到提升。其實(shí)對于大部分的管理者來(lái)說(shuō)，一個(gè)最為緊迫的事情是培養接班人，沒(méi)有接班人是傳統管理者的表現，一個(gè)有效的管理者就應該能夠培養接班人，并擁有接班人。

　　對于下屬的培養是管理者的職責，這一方面能夠產(chǎn)生工作績(jì)效，更重要的一個(gè)方面是管理者能夠讓自己有更多的時(shí)間和空間去處理更為重要的事情。所以大部分的情況都描述管理者應該是一個(gè)教練、是一個(gè)老師。我一直很感興趣GE選拔接班人的做法，杰克.韋爾奇花了10年的時(shí)間為GE培養未來(lái)的CEO，而更為有效的是，從最初的1000人開(kāi)始，這些人就得到了全面的提升，最后只有一個(gè)人得到CEO的位置，但是有1000人得到培養，這1000人所煥發(fā)的力量對于GE而言就是持續10年的核心能力的傳播。

　　這幾天正在看第49屆世界乒乓球錦標賽，剛好看到中國女隊第16次奪冠，除了激動(dòng)和贊嘆之外，更有感于中國乒乓球隊的領(lǐng)導力，因為正是不斷的培訓和培養，使得中國乒乓球成為世界的領(lǐng)導者。

　　在領(lǐng)導這個(gè)職能上，人們過(guò)多的認為領(lǐng)導力來(lái)源于權力，我只能夠承認這是一部分的來(lái)源，但是這并不重要，重要的是如何影響別人去做領(lǐng)導者要做的事情，并能夠做好！我曾經(jīng)在講授領(lǐng)導職能的時(shí)候，強調管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權，做不好的也只有兩種情況，一種是不會(huì )做，一種是不愿意做。對于不會(huì )做的我們應該培訓，對于不愿意做的我們應該激勵，這樣不管管理者面對是什么樣的人，結果都是一樣的，他們把事情做好，關(guān)鍵在于：授權、激勵、培訓。

　　近來(lái)大家常常問(wèn)我，中國是否可以產(chǎn)生一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人階層？我想大家關(guān)心這個(gè)問(wèn)題是非常自然的，因為中國企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了兩權分離的階段，如果沒(méi)有大批的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)發(fā)展會(huì )收到阻礙。但是我不能夠直接回答這個(gè)問(wèn)題，影響職業(yè)經(jīng)理人階層出現的關(guān)鍵因素不是企業(yè)發(fā)展的階段，而是中國企業(yè)家的素質(zhì)是否上升到一個(gè)高度：能夠與職業(yè)經(jīng)理人共存。因為資本的力量，如何建立老板和職業(yè)經(jīng)理人良好的工作關(guān)系的主動(dòng)權在老板那里，因此我認為企業(yè)家能夠具有領(lǐng)導力成為關(guān)鍵。之前看過(guò)用友的王文京與何經(jīng)華的分手，雖然雙方戰略上的分歧成為導火索，但是如果不能夠很好運用領(lǐng)導力，即便是在戰略上保持一致，也很難讓職業(yè)經(jīng)理人把事情做好。這10多年來(lái)我們注重了工商管理的訓練，但是忽略了領(lǐng)導力的培訓，所以出現了“董事不懂事”、“老板象總裁”的普遍現象，但是這些現象不解決，職業(yè)經(jīng)理人階層就不會(huì )真正意義的出現，也就不存在真正意義的企業(yè)發(fā)展。

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