新上任的領(lǐng)導燒好“七把火”

　　大家對于新官上任七把火肯定是很熟悉的，也許你被很多領(lǐng)導的三把火燒的屁股還在疼，為什么，很多剛上面的領(lǐng)導燒完七把火之后就銷(xiāo)聲匿跡了呢？這里面的原因就是沒(méi)有規避新官上任的一些忌諱。如何燒好這七把火，給大家三個(gè)酌情的建議，希望大家可以參考，以便為自己帶來(lái)價(jià)值。

　　做一個(gè)什么樣的人

　　作為一位新上任的領(lǐng)導者，要做的第一件事就是要問(wèn)一下自己：我要做一個(gè)什么樣的人?因為作為管理者加入一個(gè)組織，首先面臨的就是對組織的了解和與組織的融合;再者對自己的定位，直接關(guān)系到你在組織中工作的開(kāi)展和你是否可以建立一個(gè)有效的組織機構。在這里要注意兩個(gè)方面：

　　首先，要塑造自己的個(gè)人魅力。在一個(gè)組織中一個(gè)人就是一個(gè)品牌，其性格、習慣、工作態(tài)度、處世原則等綜合起來(lái)就是這個(gè)人的品牌形象。原日本三洋公司總經(jīng)理井植薰先生年輕時(shí)做松下電池廠(chǎng)制造部部長(cháng)時(shí)，新官上任沒(méi)有一位工人服氣這位年輕的小伙子，以致工作很被動(dòng)。井植薰沒(méi)有氣餒，而是對工人詳細調查，他發(fā)現電池廠(chǎng)的工人都喜歡喝酒，而且酒量都很大，且常在一起喝酒。于是井植薰利用喝酒使得工人們對自己的酒量佩服，進(jìn)而對井植薰本人敬佩有佳。井植薰通過(guò)對自己個(gè)人魅力的塑造贏(yíng)得了組織的團結和工作的有利開(kāi)展。

　　其次，管理要和公司的實(shí)際情況相結合，并努力做到先行、榜樣和決策果斷。

　　所謂先行，就是要帶頭執行組織的每一項決定，站在組織的前面，鼓舞和引導組織;所謂榜樣，尤其在管理危機時(shí)十分重要，他要求管理者要有領(lǐng)袖的氣質(zhì);至于決策果斷，是因為好的管理者一定是一個(gè)善于決策的人，所以一定要努力做一位多謀善斷的管理者。

　　作為管理者，當你進(jìn)入一個(gè)組織的同時(shí)，你就不應當是一個(gè)純粹的、生活中的你，而應當是一個(gè)組織所需要的演員。你的演技直接關(guān)系到你在組織中地位的確立和組織活動(dòng)的開(kāi)展。

　　第一件事

　　一個(gè)領(lǐng)導者能否發(fā)揮作用，主要是隨著(zhù)被領(lǐng)導者的變化而變化，隨環(huán)境的改變而改變。一個(gè)剛剛進(jìn)入組織體系的領(lǐng)導者，無(wú)論個(gè)人魅力如何，員工和你的上級往往都十分關(guān)注你所做的第一件事。所以在做第一件事之前就必須設計一個(gè)合理的工作順序。在這里要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　第一，擺脫過(guò)去，展望未來(lái)。因為昨天已經(jīng)過(guò)去，它再也產(chǎn)生不了利潤，所以談?wù)撨^(guò)去，除了浪費時(shí)間之外沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)作用。作為新上任的領(lǐng)導者，沒(méi)有理由對過(guò)去的錯誤橫加指責，也沒(méi)有理由成長(cháng)在過(guò)去的光環(huán)里，而應當把精力放在對未來(lái)的展望之中。

　　第二，開(kāi)一個(gè)有意義的短會(huì )。開(kāi)會(huì )是每一個(gè)組織的必修課，但大多的組織對開(kāi)會(huì )的效率和成本不加計算，常常耗費很長(cháng)時(shí)間卻沒(méi)有會(huì )議主題。這一方面使得員工談“開(kāi)會(huì )”色變，一方面使得管理者依賴(lài)開(kāi)會(huì )，推托責任。所以一個(gè)新上任的管理者不妨先設計一個(gè)開(kāi)會(huì )的程序，以此作為實(shí)施新政的先導。

　　一個(gè)有意義的會(huì )議應當包括提出問(wèn)題(事件)、討論問(wèn)題(溝通)、解決問(wèn)題(決策)三個(gè)環(huán)節，并把握好這三個(gè)環(huán)節。第一次開(kāi)會(huì )一定要節約時(shí)間，一定要務(wù)實(shí)，一定要解決問(wèn)題。

　　第三，授權。事必躬親是領(lǐng)導的第一大弊病，只有適當的權力下放，才能把自己從繁多的事物中解脫出來(lái)，開(kāi)創(chuàng )人性化管理之先河，并可以團結組織中的骨干力量，為公司的長(cháng)遠發(fā)展鍛煉出一批有實(shí)踐經(jīng)驗的人才。

　　滿(mǎn)足追隨者的度

　　你之所以升遷并擔任重要職務(wù)，除了自己的努力之外，追隨者的努力也是十分重要的。但要注意的是，當你成為組織的最高管理者時(shí)，在報答追隨者的同時(shí)應當對追隨者有一定的把握空間，對追隨者不可以過(guò)河拆橋亦不可以過(guò)分寵愛(ài)。水可載舟亦可覆舟，對曾經(jīng)的追隨者的態(tài)度直接關(guān)系到組織團體的生命力。

　　管理者之所以被稱(chēng)為領(lǐng)導就是因為他有追隨者，一旦他失去了追隨者，則意味著(zhù)他在組織中寸步難行。同樣，假如對追隨者沒(méi)有管理細則，就有可能使組織喪失活力和有效溝通系統，而陷入維護人際關(guān)系的誤區。

　　領(lǐng)導者和管理者

　　做管理者還是做領(lǐng)導者?或許這是每一位新官上任時(shí)常常反復思索的問(wèn)題。筆者認為，上任伊始最好是努力做一個(gè)合格的、被大家喜歡的領(lǐng)導者。因為管理追求的就是組織的有效，而組織的有效則要求組織必須有凝聚力、團結并積極向上。領(lǐng)導者從根本上講是因為其具有一定的影響力，與被管理者保持了一種追隨關(guān)系，這種關(guān)系的存在，保證了有效組織的凝聚力、團結精神等。影響力和追隨的結果是管理的信息可以快速有效的傳播，并在確保質(zhì)量的前提下有效地執行。這不僅降低了管理成本，還提高了管理效率。但要獲得員工的追隨也不是那么容易的，而且前期工作相當繁雜。它需要三個(gè)方面：

　　首先，要求管理者具有強有力的管理能力和非凡的個(gè)人魅力;

　　其次，要求管理者公正、公平、公開(kāi)的管理道德;

　　再次，要在正式組織中營(yíng)造非正式的領(lǐng)導力溝通團體，以確保組織團隊精神。

　　利用好手中的權力

　　說(shuō)到底，對職務(wù)的追求其實(shí)是對權力的追求，藉用權力的張力對事物施加影響，以達到駕馭組織的目的。成功的領(lǐng)導者應該是、也必須是一個(gè)有遠見(jiàn)卓識的、深諳獲取權力之道的人。

　　領(lǐng)導過(guò)程中影響組織的基礎就是權力，但并不是濫用權力，因為權力的本身主要在于引而不發(fā)，而不是實(shí)際的應用。新官上任權力的利用尤其重要，主要要做好以下幾點(diǎn)：

　　第一要客觀(guān)公正地使用權力。讓員工知道任何情況下都始終保持這一原則。

　　第二要牢記使用權力的目的是為了不用權力。權力只是管理過(guò)程中組織賦予管理者的組織制度，而不是管理者隨意制定和隨意發(fā)號施令。

　　第三，在權力面前要合理發(fā)揮職位權力。多用獎賞權激勵部屬，慎用懲罰權在精神上、感情上或物質(zhì)上動(dòng)輒威脅、強迫下屬服從個(gè)人而不是服從組織。

　　在其位謀其政

　　“為官一任，造福一方”一直是古代作官者的理想和人民的愿望，現在的管理者仍然要承擔起這個(gè)“造福一方”的責任。

　　愿景：要造福一方，就要求給公司建造一個(gè)能夠凝聚一群人、鼓舞人心的共同愿景。把大家凝聚在組織愿景的周?chē)�，利用愿景的號召力形成團結、協(xié)作的原動(dòng)力。

　　利益：無(wú)論是什么樣的組織，它都是一個(gè)利益共同體。在其位謀其政，作為領(lǐng)導者一定要為下屬的利益負相當的責任，確保下屬勞有所獲、才盡其能。

　　生涯規劃：組織有組織的愿景，同樣下屬有下屬的規劃和目標。管理者應當讓組織對下屬的生涯負一定的責任，通過(guò)培訓等方法塑造人才、留住人才。

　　你最不喜歡的下屬

　　新官上任你不妨問(wèn)問(wèn)自己，你最不喜歡的下屬是哪一位?找出來(lái)后你不妨再問(wèn)問(wèn)自己，你為什么不喜歡他?

　　兩個(gè)問(wèn)題的答案都找到了，你就會(huì )發(fā)現自己原來(lái)是如此的主觀(guān)臆斷。其實(shí)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，是你的性格決定你采取了任務(wù)導向型的管理風(fēng)格。

　　你過(guò)分地關(guān)注員工的工作而不關(guān)注員工本身，你喜歡嚴密的制度而放棄與員工單獨溝通的機會(huì )，一切都表明你并不被員工追隨，你和員工之間的關(guān)系有可能就是純粹的工作關(guān)系，這些都不利于你高效地完成工作，也不利于組織的創(chuàng )新。直到你有一天發(fā)現你依然討厭的員工卻有無(wú)數的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，則表明你的管理正在向關(guān)系導向型發(fā)展，你也逐漸被員工認可并擁戴了。

　　新官上任，面臨著(zhù)種種危機和陷阱，作為新的管理者如何著(zhù)手工作?上級領(lǐng)導盯著(zhù)，下屬們同以前的管理者比較著(zhù)，一個(gè)合格的管理者已不是僅僅燒這七把火就足矣，更重要的是要結合本公司的實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，采取最有效的管理理念和管理方法。

　　拓展：

　　但是職場(chǎng)的領(lǐng)導，這三把火如何燒，怎么燒，是很講究的。通常有5個(gè)方法：

　　1、先聲奪人樹(shù)新規

　　這把火是指，新領(lǐng)導到任后會(huì )盡快召集所有下屬開(kāi)會(huì )，當眾頒布他的新規定，然后嚴格監督執行。例如，張瑞敏剛到海爾時(shí)，首先規定 "不準隨地大小便"，目的是告訴大家新領(lǐng)導已經(jīng)到任。

　　2、大刀闊斧革舊弊

　　這把火是說(shuō)，新領(lǐng)導來(lái)了之后，要干的第一件事，最好是該部門(mén)積怨已久的，大家都很反感的，但是卻由于歷史原因沒(méi)有改正的弊端。建議選擇弊端時(shí)，不宜過(guò)大，要保證肯定能革除掉，否則反而有損威望。

　　3、狐假虎威拉站臺

　　這把火是說(shuō)，新領(lǐng)導上任后，要拉攏更高層次的領(lǐng)導，比如一個(gè)小活動(dòng)，竟然董事長(cháng)能參加，這在平時(shí)幾乎是不可能的，這樣狐假虎威的做法，會(huì )讓搖擺不定的下屬立即叛變，會(huì )讓很多工作開(kāi)展得無(wú)比順利。

　　4、快刀殺人立威望

　　這把火是說(shuō)，新領(lǐng)導來(lái)了，肯定是要殺個(gè)人立威的，在“殺人”的時(shí)候，一定不能手軟，特別是對于自己的新規矩，有敢反抗的一定要果斷砍掉，商鞅立木，楊延昭監管者斬子是為了立威，所以前期手段一定要硬。

　　5、梳理班底聚人心

　　這把火是說(shuō)，新領(lǐng)導來(lái)了，要快速的聚攏人心，而聚攏人心的核心是迅速判斷出誰(shuí)是支持自己的，這將會(huì )形成自己的班底，然后安撫拉攏那些搖擺的人，對于堅決反對自己的人，如果人數很少，要毫不手軟開(kāi)掉，不然后期就很難開(kāi)掉了。

　　總之，新官上任，在頭一個(gè)月是很關(guān)鍵的，一定要燒好三把火，目的就是迅速建立自己的班底，安撫拉攏中間搖擺的群體。只要人員穩定了，后續的工作才能迅速開(kāi)展。在燒三把火的磨合期，要注意的是，一定要獲得更高層領(lǐng)導的絕對支持。傳統的領(lǐng)導力是對被領(lǐng)導者的約束力和控制力，新的領(lǐng)導力認為是權力+能力+魅力+魄力，是領(lǐng)導科學(xué)和領(lǐng)導藝術(shù)共同作用后的乘積效力；

　　管理者是透過(guò)部屬來(lái)完成工作的，如何讓部屬心甘情愿做管理者想要讓他做的事情，這是管理者要掌握的技能；

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