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績(jì)效考核結果的運用
績(jì)效考核是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。下面是小編精心整理的績(jì)效考核結果的運用，僅供參考，歡迎大家閱讀。
績(jì)效考核結果的運用
一：導引員工的行為趨向組織的目標
這是德魯克的觀(guān)點(diǎn)，德魯克認為知識型員工是為了目標和成果而工作，一個(gè)員工想要得到好的發(fā)展，就必須把自己的工作和組織的目標聯(lián)系起來(lái)，未組織的目標做出自己的貢獻�？�(jì)效管理通過(guò)績(jì)效計劃，對組織目標進(jìn)行分解，并通過(guò)經(jīng)理和員工之間雙向的溝通，對于員工的工作如何為組織的目標做出貢獻達成一致!這是績(jì)效考核結果的第一種應用
二：幫助主管與員工建立績(jì)效伙伴關(guān)系
第二，幫助主管與員工建立績(jì)效合作伙伴關(guān)系。只有主管和員工成為績(jì)效伙伴，主管的工作才能被有效分解，員工才能主動(dòng)積極地完成自己的績(jì)效目標，員工的績(jì)效提升了，主管的績(jì)效才能提升�，F代的績(jì)效管理特別強調這一點(diǎn)。而且我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，不單主管要成未員工的績(jì)效合作伙伴，HR經(jīng)理也要成為直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效合作伙伴，直線(xiàn)經(jīng)理幫助直線(xiàn)經(jīng)理建立績(jì)效管理平臺，提供培訓和咨詢(xún)，幫助直線(xiàn)經(jīng)理提升績(jì)效管理技能。直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效管理技能提高了，他對績(jì)效管理的理解才到位，對員工的績(jì)效管理才更加有效。
三：提供員工績(jì)效改善建議
前面我們在績(jì)效診斷部分已經(jīng)講過(guò)，通過(guò)對員工的績(jì)效進(jìn)行診斷，確定員工績(jì)效不佳的原因，單純從員工個(gè)人角度講，績(jì)效不佳的原因主要是兩個(gè)方面，一個(gè)工作意愿，一個(gè)是工作能力。通過(guò)兩方面的分析，發(fā)現影響員工績(jì)效的因素，幫助員工改善績(jì)效，這個(gè)和我們前面的績(jì)效診斷結合一下，這里不再重復。
四：培訓與開(kāi)發(fā)有效性的依據
1、這是對培訓的兩種觀(guān)點(diǎn)：一是培訓并非越多越好，有的企業(yè)也不做培訓需求調查，也不做分析，就叫員工出去聽(tīng)課，至于聽(tīng)課和自己的工作有多大關(guān)聯(lián)，很少有人關(guān)心，其實(shí)培訓并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和員工的績(jì)效管理結合起來(lái)，績(jì)效考核結束了，通過(guò)績(jì)效面談和績(jì)效診斷，找出影響員工績(jì)效的原因，然后提出相應的培訓課程，這樣的培訓才是原因急缺的，才會(huì )對員工起到很大的改善作用。因此我們的企業(yè)和主管要注重培訓的有效性而非數量。
2、原來(lái)，對師傅帶徒弟有誤區認識，認為師傅教會(huì )了徒弟，自己的飯碗就被徒弟搶走了，所以，師傅在教徒弟的時(shí)候經(jīng)常留一下，最關(guān)鍵的哪個(gè)點(diǎn)不告訴，就和秘方一樣，你學(xué)會(huì )了大多殺，但是到這個(gè)時(shí)候，你還必須來(lái)求我。那是過(guò)去，過(guò)程人們的機會(huì )也少，一個(gè)企業(yè)呆一輩子�，F在不同，我們說(shuō)，上下級之間師傅徒弟之間是績(jì)效合作伙伴，徒弟的績(jì)效組合在一起就是師傅的績(jì)效，如果徒弟的績(jì)效不提高，師傅的績(jì)效考核肯定會(huì )受影響，同時(shí)，只有當徒弟能頂起師傅的活，師傅才能有提升，否則永遠也挪不了地方。
五：晉升、辭退的依據
績(jì)效考核結果經(jīng)過(guò)排名和能力態(tài)度考核結果的排名，當兩者都落到紅色區域，這些人績(jì)效也好，能力素質(zhì)也好，迅速給與提升，包括職位晉升和工資等級晉升，落入第二個(gè)區域，說(shuō)明這些人也不錯，非常優(yōu)秀，進(jìn)行重點(diǎn)輔導，落入藍色區域，這些比較扎實(shí)，繼續提升!落入左邊這個(gè)深藍色區域，就要提出警告，并提供針對性的支持，給予一定的改進(jìn)時(shí)間和機會(huì )，幫助改進(jìn)。落入灰色區域，績(jì)效和能力素質(zhì)都非常差，那么這些人就是淘汰名單上的人。建議退出
六：?jiǎn)T工績(jì)效工資的分配和調整
這是大家最熟悉的一種應用方式，當考核結果出來(lái)以后，每個(gè)結果對應一個(gè)績(jì)效系數，這些系數和績(jì)效工資掛鉤得出員工實(shí)發(fā)績(jì)效工資。
企業(yè)管理中績(jì)效考核結果運用論文
目前，大多數國有企業(yè)在內部制度管理上還存在很大的問(wèn)題，所以企業(yè)領(lǐng)導人必須重視這個(gè)問(wèn)題，完善企業(yè)內部的管理制度，建立激勵機制，利用績(jì)效考核的方式，鼓勵企業(yè)員工努力提髙自身的工作效率，爭取在大家共同的努力下，為企業(yè)創(chuàng )造更好的財富。所以，這就要求企業(yè)的管理人員必須加強企業(yè)內部的繢效考核，并且對在績(jì)效考核中出現的相關(guān)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行解決，最大程度地去發(fā)揮績(jì)效考核的價(jià)值，從而推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展。因此，相關(guān)領(lǐng)導人一定要了解并做到以下幾點(diǎn)要求：
一、了解績(jì)效考核的涵義
所謂績(jì)效考核，是企業(yè)管理中一項關(guān)鍵的評估準則。它主要是通過(guò)科學(xué)的記錄以及系統的辦法，對企業(yè)內部員工的日常工作情況以及工作業(yè)績(jì)等進(jìn)行相關(guān)的考核評比，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)和員工之間的良好溝通。通常情況下，企業(yè)會(huì )通過(guò)績(jì)效考核結果，對員工頒發(fā)獎金以及進(jìn)行職位的相關(guān)調整。更重要的是，績(jì)效考核的目的主要是為了增加企業(yè)員工的自信心以及提高員工的工作效率，從而實(shí)現企業(yè)的快速發(fā)展。
二、企業(yè)管理與績(jì)效考核ｆ司的關(guān)系
繢效考核作為提升企業(yè)管理水平的一項重要指標，與企業(yè)有著(zhù)密不可分的聯(lián)系。第一，大多數的企業(yè)都認為績(jì)效考核有利于提高員工的工作效率，通過(guò)這樣的激勵機制，更加容易激發(fā)員工的工作熱情。第二，績(jì)效考核是促進(jìn)企業(yè)內部審核和優(yōu)化的一個(gè)重要手段。它包含了對企業(yè)各個(gè)部門(mén)工作成果的整合及評價(jià)，它的良好發(fā)展，在一定程度上，也證明了企業(yè)內部制度的完善和健全。
三、在企業(yè)管理中實(shí)行績(jì)效考核的目的
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，進(jìn)行績(jì)效管理有著(zhù)重要的目的和意義。在企業(yè)管理中實(shí)行績(jì)效管理，不僅可以為廣大工作人員的工作調動(dòng)提供一個(gè)保障依據，而且還可以根捱其考核結果，為員工提供相應的獎勵。更重要的是，通過(guò)績(jì)效考核制度，大大提高了員工的工作積極性，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。
四、企業(yè)管理績(jì)效考核中存在的相關(guān)問(wèn)題
�。保疀](méi)有明確的績(jì)效考核目標。
績(jì)效考核目標是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要動(dòng)力，制定一個(gè)準確的繢效考核目標，對企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)具有重要的意義。但是根據目前各個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理成果來(lái)看，大多數的企業(yè)都只是停留在表面上，沒(méi)有真正地將績(jì)效考核制度融入到企業(yè)的發(fā)展中。
�。玻�(jì)效考核方式過(guò)于單一。
在各個(gè)企業(yè)的績(jì)效考核過(guò)程中，雖然設立了很多的績(jì)效考核方法，例如目標管理法以及標桿超越法等，但是為了簡(jiǎn)捷便利，企業(yè)通常會(huì )采用其中最簡(jiǎn)單的一個(gè)方法進(jìn)行考核，由于長(cháng)時(shí)間使用同一個(gè)方法，使得企業(yè)根本得不到一個(gè)良好的考核結果，最終就有可能制約企業(yè)未來(lái)健康發(fā)展。
�。常�(jì)效考核結果沒(méi)有對外公開(kāi)。
對于企業(yè)中的工作人員來(lái)說(shuō)，在管理中實(shí)行績(jì)效考核制度是為了促進(jìn)大家的工作效率，調動(dòng)大家的工作熱情，所以績(jì)效考核結果應該是公幵、公平的。但是目前在很多企業(yè)管理中，員工是看不到自己的考核結果的，只能被動(dòng)地聽(tīng)從上級的安排。這樣的話(huà)，不僅對所有員工是不公平的，而且也嚴重阻礙了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。
五、企業(yè)實(shí)行績(jì)效考核制度要注意的問(wèn)題
�。保贫▎T工管理競爭機制。
目前，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，常常存在著(zhù)員工工作消極的現象，這樣就會(huì )導致整個(gè)企業(yè)缺乏市場(chǎng)競爭力，不利于企業(yè)的良好發(fā)展。所以，一定要建立相關(guān)的員工管理競爭機制，讓員工從心底里有一個(gè)競爭意識，還要堅決杜絕散漫的工作態(tài)度。因為這不僅是在最大限度地實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時(shí)也是加強企業(yè)績(jì)效考核制度的一個(gè)重要環(huán)節。
�。玻贫ㄓ行У目�(jì)效管理方案。
企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核過(guò)程時(shí)，必須要先從員工的個(gè)人業(yè)績(jì)出發(fā)，然后再對企業(yè)內部的生產(chǎn)成本以及利潤等相關(guān)內容進(jìn)行全面認真的考核。相關(guān)負責人一定要記住，企業(yè)在實(shí)行績(jì)效考核時(shí)，必須要依照實(shí)際情況制定相關(guān)的績(jì)效考核方案。如果嚴重脫離實(shí)際內容，就無(wú)法真正發(fā)揮績(jì)效考核的最大價(jià)值。所以，制定一套完善有效的績(jì)效管理方案對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展有著(zhù)重要的意義。企業(yè)的相關(guān)負責人一定要及時(shí)對員工的工作業(yè)績(jì)、工作質(zhì)量進(jìn)行詳細的考核，從而以此為依據，對員工做出相應的鼓勵。
六、績(jì)效考核在企業(yè)管理中的具體運用
丨．確定明確的考核目標。
企業(yè)要想將績(jì)效考核的價(jià)值發(fā)揮到最大，首先就要制定一個(gè)明確的考核目標，這樣不僅是為了使員工有一個(gè)正確的工作方向，而且還可以使得企業(yè)內部制度得以更好的確立。首先，企業(yè)制定的績(jì)效考核目標要與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)理念以及企業(yè)文化相符合，這樣的話(huà)，績(jì)效考核才可以真正地起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良好作用。然后，企業(yè)還要認真分析每個(gè)部門(mén)的任務(wù)要求以及每個(gè)員工的自身情況，這樣有針對性地制定績(jì)效考核目標，才可以真正做到實(shí)現事業(yè)管理的公平、公正。
�。玻\用多樣的績(jì)效考核方法。
就目前而言，大多數企業(yè)在選擇了一項制度后，就會(huì )一直使用很長(cháng)時(shí)間。由于績(jì)效考核形式過(guò)于單一，就很有可能對績(jì)效考核結果產(chǎn)生偏差，從而影響企業(yè)整體的績(jì)效考核效果。所以，針對這種現象，企業(yè)一定要制定一個(gè)完善的績(jì)效考核制度，還要積極采用不同的考核形式，這不僅是為了保證績(jì)效考核結果的準確性，也是為了完善企業(yè)內部管理制度。
�。常岣邉�(chuàng )新意識，完善企業(yè)績(jì)效考核制度。
由于我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)所處的環(huán)境也在不斷的變化。所以，企業(yè)必須及時(shí)提髙創(chuàng )新意識，剔除傳統的管理觀(guān)念，真正地將績(jì)效考核制度應用在企業(yè)的管理當中。更重要的是，企業(yè)要完善績(jì)效考核制度，制定與企業(yè)情況相符的戰略計劃，將績(jì)效考核制度更好地實(shí)施下去�？偠灾�，企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的細胞，為我國的發(fā)展做出了重要的貢獻。而績(jì)效考核作為其中尤為重要的一項工作制度，不僅可以調動(dòng)員工的積極性，而且可以完善企業(yè)內部的管理制度，真正地將企業(yè)和員工聯(lián)系在一起。企業(yè)相關(guān)負責人一定要重視內部的績(jì)效考核制度，對于其中出現的問(wèn)，題，及時(shí)進(jìn)行解決，還要積極鼓勵員工，提高其工作效率，爭取為企業(yè)的良＃發(fā)展做出更大的貢獻，最終推動(dòng)我國的綜合國力和經(jīng)濟水平。
作者：王靜文 單位：中國郵政集團公司巴－郭楞蒙古自治州分公司
績(jì)效考核的結果運用方式有哪些
第一，發(fā)現問(wèn)題。
企業(yè)績(jì)效考評最根本的目標是改進(jìn)績(jì)效，而想要實(shí)現績(jì)效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問(wèn)題。只有明確了問(wèn)題是什么，才能通過(guò)對問(wèn)題的處理，最終實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。而對于績(jì)效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發(fā)現問(wèn)題。
通過(guò)設立科學(xué)合理的績(jì)效考評體系，運用公平公正的考評方法，確�？�(jì)效考評結果的公平合理。再主要針對績(jì)效考評結果中，沒(méi)有考評結果實(shí)現績(jì)效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現企業(yè)和個(gè)人的可以改善的問(wèn)題。這些問(wèn)題主要是內部原因，且可以通過(guò)制度的改變，或者人員培訓等方式進(jìn)行改善。
在針對績(jì)效考評結果發(fā)現問(wèn)題環(huán)節，要做好與員工的績(jì)效溝通。其實(shí)，這也給了員工定期與上級進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系的機會(huì )。通過(guò)溝通，實(shí)現現代績(jì)效考核強調的雙向性。
對于企業(yè)績(jì)效問(wèn)題，可以通過(guò)對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績(jì)效。而對于員工績(jì)效問(wèn)題，根據績(jì)效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施分別的措施。針對能力不足，通過(guò)績(jì)效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進(jìn)而達到提高員工的能力，從而最終改善績(jì)效。針對態(tài)度不端正，通過(guò)更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績(jì)效。
第二，引導員工行為、激勵員工。
績(jì)效考評結果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結果的考評，并通過(guò)最終考評結果的公開(kāi)和反饋，可以達到引導激勵作用。
比如下面的一個(gè)小案例：國內一家著(zhù)名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過(guò)低沒(méi)有中標，回來(lái)之后集團公司給煉鋼分廠(chǎng)下達一道命令，要求他們在一個(gè)月之內必須將指標提高上來(lái)，但是事情過(guò)了半年這項指標仍然沒(méi)有變化。集團公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒(méi)有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現，集團公司對分隊的考核是70％的數量指標，30％的質(zhì)量指標，這樣煉鋼分廠(chǎng)就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標，追求70％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫(xiě)了一個(gè)報告，將分廠(chǎng)的考核指標調一下位置，結果只用了一個(gè)月，這項指標就上來(lái)了。
上面的案例既是通過(guò)績(jì)效考評結果發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)績(jì)效的案例，也可以看出來(lái)績(jì)效考評體系的建立和對結果的公開(kāi)和反饋，可以有效地引導員工的行為�？己司拖褚粋�(gè)指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么用哪個(gè)的員工行為。反過(guò)來(lái)講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開(kāi)考核結果，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋�？己耸且龑T工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績(jì)效考評結果發(fā)揮好這個(gè)作用。
第三，制定員工的績(jì)效改進(jìn)計劃。
根據績(jì)效結果反饋出的員工的問(wèn)題，除了給出改進(jìn)意見(jiàn)，最關(guān)鍵的還是要制定績(jì)效改進(jìn)計劃。制定績(jì)效改進(jìn)計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績(jì)效周期做好準備，設立新的改進(jìn)目標，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績(jì)效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調配、職位管理等提供依據。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進(jìn)措施。根據改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對性的改進(jìn)計劃，以幫助員工在未來(lái)的時(shí)間內做得更好。
在這個(gè)過(guò)程中，管理者作為員工的績(jì)效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績(jì)效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現目標的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現“投資于人”的目的，使績(jì)效管理落到實(shí)處。
第四，崗位調配和職位管理
崗位調配主要針對績(jì)效考評結果不良的員工，其績(jì)效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績(jì)不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養一個(gè)員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績(jì)效差的員工，企業(yè)設置緩沖期，對末尾員工進(jìn)行再培訓，再到企業(yè)內部勞動(dòng)力市場(chǎng)競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績(jì)效特別好的員工。因為這部分員工的績(jì)效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來(lái)培養和激勵。通過(guò)給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機會(huì )，一方面留住員工，另一方面也是建設企業(yè)人才梯隊。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵。
把績(jì)效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實(shí)則是把讓員工重視績(jì)效考評，使得績(jì)效考評的結果真正能引導員工的行為。許多企業(yè)績(jì)效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績(jì)效考評產(chǎn)生抵觸情緒也是因為績(jì)效考核結果沒(méi)有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。
其實(shí)，企業(yè)除了基本工資以外，還有獎金還有業(yè)績(jì)工資等。獎金一般與人員的日常表現和對企業(yè)的貢獻相關(guān)；而業(yè)績(jì)工資則是直接與員工個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)的。這都是績(jì)效考核結果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績(jì)效掛鉤，薪資的調整也往往由績(jì)效成果來(lái)決定。從而，真正讓員工重視自己的績(jì)效，避免了在許多企業(yè)中績(jì)效考評狀況：考核僅僅是人事部門(mén)的例行工作罷了，與其他人事工作也沒(méi)有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會(huì )懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來(lái)不應有的管理矛盾，最終會(huì )影響到企業(yè)的士氣和戰略。
第六，員工培訓。
在員工培訓上，績(jì)效考評的結果用于發(fā)掘員工培訓需求，作為培訓開(kāi)發(fā)有效性的判斷依據。
現在的企業(yè)越來(lái)越重視培訓，也越來(lái)越在培訓上下功夫，很多著(zhù)名的企業(yè)都有這種培訓理念。松下幸之助曾說(shuō)，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說(shuō)，表面上看培訓是花了很多錢(qián)，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會(huì )更大。企業(yè)重視培訓，是一個(gè)大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒(méi)有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么效率。那么，企業(yè)對于員工到底應該進(jìn)行哪些培訓呢？就可以通過(guò)分析績(jì)效考評結果來(lái)尋找得到。也就是說(shuō)通過(guò)考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。到此，可以確定并開(kāi)發(fā)出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業(yè)帶來(lái)積極影響的培訓課程。
第七，用于招聘和甄選員工。
首先，是用于新員工的轉正、定級。
對于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節的識人風(fēng)險，企業(yè)往往也會(huì )有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現同樣會(huì )進(jìn)行績(jì)效考評，主要考察其績(jì)效、能力和態(tài)度。在在崗測試期結束之后，其績(jì)效考評結果往往作為新員工轉正、定級等等的依據，也是主管了解新員工特長(cháng)、能力等等的主要依據材料。
第八，衡量招聘和甄選的有效性。
企業(yè)會(huì )有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來(lái)應聘，那么招來(lái)這些人，到底合算不合算？我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：這個(gè)部門(mén)就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是21萬(wàn)，他一年能為企業(yè)創(chuàng )造200萬(wàn)的利潤。李四一年的總收入是14萬(wàn)，他一年可以為企業(yè)創(chuàng )造150萬(wàn)的利潤。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會(huì )選擇誰(shuí)呢？從單位工資所創(chuàng )造的利潤來(lái)看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個(gè)李四花18.2萬(wàn)就能創(chuàng )造200萬(wàn)的利潤。有了這個(gè)計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬(wàn)，要不令其將創(chuàng )造的利潤提高到220萬(wàn)。簡(jiǎn)單來(lái)講，這兩個(gè)數據在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報酬，一個(gè)是他已創(chuàng )造的效益，通過(guò)這兩個(gè)數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。
績(jì)效考核過(guò)于注重結果而忽略過(guò)程控制
公平、公正地進(jìn)行考核以便對業(yè)績(jì)優(yōu)異者進(jìn)行激勵，是績(jì)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jì)效考核絕不止是最終的“秋后算賬”，通過(guò)過(guò)程考核對績(jì)效計劃執行環(huán)節進(jìn)行有效監督控制，及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題，避免更大損失的發(fā)生，是績(jì)效考核的重要方面。
有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項目簽訂了《目標責任書(shū)》，這個(gè)項目利潤很薄，根據《目標責任書(shū)》的約定，如果這個(gè)項目實(shí)現盈利，盈利的50%將用來(lái)獎勵項目人員，如果項目不能實(shí)現盈利，項目人員將得不到年度績(jì)效工資。事實(shí)上，在這個(gè)項目的運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環(huán)節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績(jì)效工資都充滿(mǎn)了期待。但由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經(jīng)沒(méi)有可能。在獲得項目獎金以及年度績(jì)效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷。此外，由于公司在項目運作過(guò)程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，自然損失了更多項目的利益，最終這個(gè)項目虧損超千萬(wàn)。
呼叫中心績(jì)效考核體系的實(shí)施反饋及結果運用論文
關(guān)鍵詞：
呼叫中心；客服人員；績(jì)效管理；服務(wù)質(zhì)量；服務(wù)品牌
引言
客服人員的績(jì)效考核與管理，是呼叫中心在營(yíng)運管理中非常重要的一環(huán)，是激勵員工、有效管理員工的直接手段�？�(jì)效管理施效果甚至影響到團隊的氣氛、企業(yè)文化等方面，更決定著(zhù)員工服務(wù)的滿(mǎn)意度�？�(jì)效管理對運營(yíng)起著(zhù)調節性的幫助作用，同時(shí)也決定著(zhù)團隊的整體表現。
呼叫中心提供的商品即是親切、有效率、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，因此客服人員績(jì)效考核將可作為企業(yè)評估客服人員的表現以及發(fā)掘優(yōu)秀客服人員的工具，并以此項依據，替企業(yè)留住好的人才，為企業(yè)帶來(lái)成功的先機！績(jì)效標準體系主要從員工績(jì)效、運營(yíng)效率績(jì)效、服務(wù)質(zhì)量績(jì)效、財務(wù)績(jì)效這些方面評定了績(jì)效結果。通過(guò)績(jì)效管理，提高了員工工作積極性，提升了中心服務(wù)品牌。為全面實(shí)施績(jì)效管理體系，準確體現員工工作績(jì)能，合理進(jìn)行勞動(dòng)報酬分配，保證中心戰略規劃績(jì)效目標的實(shí)現。
1 績(jì)效管理考核體系組成
客服人員績(jì)效考核依據，包含：側聽(tīng)成績(jì)、專(zhuān)業(yè)知識的筆試成績(jì)、出缺勤表現、工作產(chǎn)能等等。側聽(tīng)成績(jì)的產(chǎn)生來(lái)自于客服人員提供服務(wù)時(shí)的電話(huà)考評成績(jì)，該成績(jì)由主管隨機抽樣評分產(chǎn)生。主管評分標準則會(huì )考慮一通電話(huà)在服務(wù)過(guò)程中，客服人員表現的禮貌度、同理心、專(zhuān)業(yè)能力、應答技巧來(lái)加以評分。而筆試測驗成績(jì)則會(huì )以考試的方式來(lái)評核客服人員的專(zhuān)業(yè)知識。
此外，客服人員出缺勤表現，亦為呼叫中心管理上非常重視的部分，在客服人員的管理中，也列為績(jì)效考核項目來(lái)評核。而客服人員的工作產(chǎn)能，則以客服人員在電話(huà)服務(wù)的過(guò)程中產(chǎn)生的通話(huà)時(shí)間以及可服務(wù)時(shí)間比率所產(chǎn)生的數據，來(lái)作為評核產(chǎn)能的標準。然而完善的績(jì)效考核目標設定，如果沒(méi)有執行力，沒(méi)有貫徹績(jì)效考評、以及制定有效的激勵機制，要提升客服人員服務(wù)質(zhì)量的目標管理，將是很難全面落實(shí)的。因此，呼叫中心的主管則是扮演呼叫中心人力資源管理工作相當重要的角色。
在人力資源管理部分，呼叫中心主管會(huì )依據客服人員的績(jì)效考核，針對該名客服人員需要加強的地方，提供相關(guān)輔導改善計劃以及教育訓練課程，以提升客服人員在線(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量。舉例來(lái)說(shuō)，若A客服在績(jì)效考核的表現上，側聽(tīng)成績(jì)在禮貌度部分被扣分，主管則會(huì )針對A客服在接聽(tīng)電話(huà)的禮貌度部份，安排關(guān)于電話(huà)禮儀相關(guān)的訓練課程，來(lái)提升客服人員的服務(wù)質(zhì)量。若B客服在績(jì)效考核表現上，出缺勤表現不好，主管則會(huì )針對B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在專(zhuān)業(yè)度被扣分，主管則會(huì )安排C客服接受專(zhuān)業(yè)知識的訓練課程。
2 績(jì)效考核體系的實(shí)施、反饋及結果運用
2.1員工績(jì)效考核體系的實(shí)施
2.1.1宣傳考核理念
在績(jì)效考核之前廣泛宣傳績(jì)效考核的重要性，使參與者對績(jì)效考核工作有正確的認識，以便積極主動(dòng)的參與績(jì)效考核工作。
在宣傳考核理念時(shí)，要讓員工認識到，實(shí)施績(jì)效考核可促進(jìn)員工發(fā)展、提高組織效率和增強企業(yè)核心競爭力。通過(guò)績(jì)效考核工作可以實(shí)現員工與上級更好的溝通，減少員工與上級的矛盾與隔閡，加強員工的自我管理，提高員工的工作效率和組織的效率，達到增強在同行業(yè)的競爭力，維系公司的長(cháng)遠發(fā)展。這就將所有被考核者和考核者都納入相容的同一目標下，避免將二者放在對立面來(lái)開(kāi)展考核工作。
2.1.2持續的績(jì)效溝通
績(jì)效考核的目的是為了提高員工的績(jì)效，保證組織戰略目標的實(shí)現，因而是一個(gè)持續溝通的過(guò)程，保持持續的績(jì)效溝通的目的有三個(gè)方面：為了適應環(huán)境變化的需要，通過(guò)持續的績(jì)效溝通對績(jì)效計劃適時(shí)地進(jìn)行調整；員工需要在執行績(jì)效計劃的過(guò)程中了解到有關(guān)的信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績(jì)效和提高自己的能力；管理者需要了解員工在完成工作過(guò)程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調團隊中的工作。溝通有各種各樣的方式，口頭方式、書(shū)面方式，會(huì )議方式、談話(huà)方式等等。
2.1.3工作表現記錄
為了加強績(jì)效管理的公正性和客觀(guān)性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現進(jìn)行認真地記錄，以便在考核時(shí)有據可查，有據可依。同時(shí)為了避免各級管理者陷入日�，嵤轮�，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現時(shí)可以采用關(guān)鍵事件記錄法隨時(shí)隨地記錄每個(gè)員工工作情況。
2.1.4考核培訓
在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，要持續地、有計劃地針對不同的考核參與者開(kāi)展有關(guān)考核方法的相關(guān)知識、問(wèn)題和注意事項的培訓，讓每個(gè)參與者都能科學(xué)有效的參與考核活動(dòng)，盡量減少考核誤差。
2.2績(jì)效反饋
2.2.1績(jì)效反饋的主要內容和目的
績(jì)效反饋是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節�？�(jì)效考核本身不是目的，而是一種手段，進(jìn)行績(jì)效考核的根本目的，是通過(guò)明確員工和組織的績(jì)效現狀及現狀與各項績(jì)效標準之間的差距，對錯誤的和有缺陷的工作行為進(jìn)行修訂，從而改進(jìn)和提高員工個(gè)人和組織的整體績(jì)效�？偨Y起來(lái)，績(jì)效反饋的主要內容和目的有以下幾方面：
�。�1）將績(jì)效結果反饋給被考核者
在進(jìn)行績(jì)效反饋時(shí)，首先要將最終的績(jì)效考核結果告知被考核者，且預測可能產(chǎn)生的影響（如提升、加薪、換崗等），同時(shí)接受被考核者的質(zhì)疑和申訴，如有必要需重新調整和修正績(jì)效評價(jià)結果。
�。�2）肯定成績(jì)，激勵被考核者繼續努力和提高績(jì)效
強化激勵理論認為，對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），至少在一定程度上會(huì )決定這種行為在今后是否會(huì )重復發(fā)生。根據強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。在進(jìn)行績(jì)效反饋時(shí)，根據強化激勵理論，我們在將焦點(diǎn)集中在找出績(jì)效中存在的問(wèn)題的同時(shí)，也應注意對員工有效業(yè)績(jì)的認可，肯定員工所取得的成績(jì)，使員工充分認識自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，激勵員工繼續努力和提高績(jì)效。此外，由于并不僅僅是只尋找員工績(jì)效的不足，也增加了績(jì)效反饋的可信程度。
�。�3）探討和分析影響績(jì)效完成的主要原因
為了有效地改善員工不良的績(jì)效，管理者應與員工一起探討和分析影響績(jì)效完成的主要原因，然后就如何解決這些問(wèn)題達成共識，為有針對性地進(jìn)行指導、制定績(jì)效改進(jìn)計劃提供依據。
�。�4）向被考核者傳遞考核者和組織的期望
在進(jìn)行績(jì)效考核的最后，管理者必須向被考核者傳遞考核者和組織的期望，指出員工有待改進(jìn)的方面，并就下一步的績(jì)效目標達成一致。
在傳遞期望時(shí)，管理者要建設性的進(jìn)行批評，指出問(wèn)題和不足，即便表現優(yōu)秀的員工，也有需要做的更好的方面。在明確不足與差距后，依據考核者與組織的期望，管理者應與員工共同制定具體的績(jì)效改善目標，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期。
2.2.2績(jì)效考核結果的面談
在每個(gè)月、半年、年終考核周期結束后，考核者與被考核者都要進(jìn)行面談，半年、年終還需要詳細填寫(xiě)績(jì)效面談?dòng)涗洷�，依據面談結果評價(jià)員工績(jì)效考核體系對企業(yè)發(fā)展目標的有效程度，并在此基礎上對系統作必要的修訂。
績(jì)效面談既是一種機會(huì )也可能是一種風(fēng)險。由于管理者必須傳遞表?yè)P和建設性批評兩方面的信息，這使管理者與員工雙方都有“動(dòng)怒”的時(shí)刻。在這樣的談話(huà)中，管理者主要關(guān)注的是如何既強調員工表現中的積極性方面，同時(shí)仍就員工如何改進(jìn)進(jìn)行討論。
2.2.3績(jì)效考核結果的申訴
員工如對績(jì)效考核組織流程、結果等有異議，可以通過(guò)以下績(jì)效申訴程序進(jìn)行申訴：
�。�1）向考核小組提出申訴材料包括相關(guān)依據。
�。�2）考核小組審核被考核者申訴材料，調查相關(guān)情況。
�。�3）如申訴屬實(shí)，可以采取重新考核、調整考核成績(jì)等方式解決，并應對相關(guān)責任人進(jìn)行處理。
�。�4）績(jì)效申訴是員工的合理權力之一，對績(jì)效申訴應給予正面答復。
2.3績(jì)效考核體系結果運用
員工績(jì)效考核的結果，可以應用于多個(gè)方面。鑒于呼叫中心的實(shí)際情況，員工績(jì)效考核結果的運用具體表現在以下幾個(gè)方面：
2.3.1作為員工績(jì)效改進(jìn)的依據
通過(guò)績(jì)效面談，明確員工工作與績(jì)效目標的差距，從而明確努力方向，并將當月績(jì)效考核結果作為下一個(gè)月績(jì)效改進(jìn)的基準和依據。
2.3.2作為員工薪資調整依據根據
正態(tài)分布的原理，員工績(jì)效考核成績(jì)排序結果按一定比例執行：
2.3.3作為制定員工培訓計劃的依據
根據員工績(jì)效考核的結果，可以發(fā)現員工與標準要求的差距，從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓計劃，使員工素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打好堅實(shí)的基礎。
2.3.4作為崗位等級晉升（降）和崗位調配的依據
根據績(jì)效考核的結果，可以判斷該員工是否適應現在的職位和崗位，根據對員工累次績(jì)效考核結果的連續跟蹤，建立績(jì)效檔案，績(jì)效等級積分按照績(jì)效等級一一優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）分別積8、5、3分的標準計入個(gè)人績(jì)效積分檔案，職位職級晉升 與績(jì)效考核和工作能力緊密掛鉤，采用績(jì)效積分制與能力考核相結合的辦法，通過(guò)在考核期內的總體表現情況，進(jìn)行相應的崗位調整，實(shí)現員工與崗位間的最佳匹配，并為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規劃。
3 結論
呼叫中心客服人員所表現出來(lái)的服務(wù)質(zhì)量，正代表客戶(hù)對于呼叫中心的評價(jià)，一個(gè)評價(jià)好的呼叫中心，是由全體客服人員共同努力而成的。因此，貫徹執行客服人員的績(jì)效考核與人力資源管理，將攸關(guān)企業(yè)呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的維持與客服人員專(zhuān)業(yè)知識的提升。
績(jì)效考核細則
一、績(jì)效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經(jīng)營(yíng)成本和事故發(fā)生率，提高公司保持可持續發(fā)展的動(dòng)力;
2、加深公司員工了解自己的工作職責及工作目標;
3、不斷提高公司員工的能力，改進(jìn)工作業(yè)績(jì)，提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性;
4、通過(guò)考核結果的合理運用(獎懲或待遇調整、精神獎勵等)，營(yíng)造一個(gè)激勵員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。
二、績(jì)效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準;
2、定期化與制度化原則：績(jì)效考核工作在績(jì)效考核小組的直接領(lǐng)導下進(jìn)行，行政人事部是本制度執行的管理部門(mén);
3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門(mén)負責人，部門(mén)負責人考核下屬崗位;
4、公司對員工考核采用百分制的辦法;
5、評分標準采取本人評價(jià)占30%，上級評價(jià)占70%;
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核重點(diǎn)不同，所占分值比例不同。
中層干部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：A、中層干部：部門(mén)重點(diǎn)工作(總經(jīng)理安排的工作，每月中層干部確定的各部門(mén)重點(diǎn)工作;部門(mén)年度工作圖標分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的質(zhì)量和數量;
B、其他崗位：本崗位的崗位職責規定的工作，部門(mén)負責人安排的工作。
定性考核：公司行為規范(工作態(tài)度，工作能力，安全、衛生、考勤、行為準則等軟件指標)。
三、組織領(lǐng)導：
公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導下的績(jì)效考核小組，組織領(lǐng)導公司員工的考核工作。組長(cháng)：總經(jīng)理副組長(cháng)：行政人事部經(jīng)理成員：各部門(mén)負責人
工作職責：
1、組長(cháng)負責主持每月考核總結會(huì )，對上月考核工作進(jìn)行總結，布置下月各部門(mén)工作重點(diǎn);每月的考核由每月底周六組織召開(kāi);
2、負責考核制度的討論，修改及監督實(shí)施;
3、負責各部門(mén)“定量考核”的評價(jià)及安排各部門(mén)的工作重點(diǎn)。
四、考核標準：
根據公司經(jīng)營(yíng)情況，各部門(mén)個(gè)崗位工作重點(diǎn)不同，制定相應考核標準和內容：
1、評分小計=上一級評分×70%+自評分×30%;
2、績(jì)效工資：
�、咆攧�(wù)部、行政人事咳嗽保
經(jīng)理級人員績(jì)效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%
主管級主管以下級人員績(jì)效工資=崗位工資×20%
�、破渌麔徫蝗藛T：
經(jīng)理級人員績(jì)效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%
主管及主管以下人員績(jì)效工資=崗位工資×5%
3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領(lǐng)導評價(jià)，其中的自評分所占權重為30%，領(lǐng)導評價(jià)總分所占權重為70%，兩項加權平均之和為該員工績(jì)效考評總得分。
4、表二用于考核經(jīng)理以上級別員工，由下級評價(jià)，員工自評和直接上級領(lǐng)導評價(jià)，其中員工評價(jià)分所占權重為20%(下屬為多名員工時(shí)取多名員工評價(jià)得分的平均分)，自評分所占權重為30%，直接上級領(lǐng)導評價(jià)總得分占權重為50%，三項加權平均之和為該員工績(jì)效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績(jì)效部門(mén)。
5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門(mén)的平衡系數(0-1)，該平衡系數為薪酬評定小組人員所給平衡系數的平均值，員工的總得分乘以該部門(mén)的平衡系數為其最后得分。
6、最后得分與績(jì)效工資領(lǐng)取的對應比例如下：
0-40分(含40分)者，領(lǐng)取績(jì)效工資的75%，并作為降級、降職之依據。
65-80(含80分)者，領(lǐng)取績(jì)效工資的90%。
80-100分者，領(lǐng)取績(jì)效工資的100%，并作為升職、加薪之依據。
7、年度績(jì)效考核總分前五名且總分超過(guò)80分者為公司該年度優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數最高且超過(guò)半數的前兩名分別為當年度的優(yōu)秀員工級優(yōu)秀管理者。
8、離職員工按實(shí)際工作天數計算績(jì)效工資，每月績(jì)效考評結果交人事部備存，于公司統一結算期兌現。
9、試用期員工不參與本績(jì)效評分，按試用期評定標準評定。
五、考核獎罰辦法：
1、公司對中層干部的考核實(shí)行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統計出各部門(mén)本月考核積分，分為四個(gè)檔次：
A類(lèi)：積分95分以上B類(lèi)：積分85-95分
C類(lèi)：積分75-85分D類(lèi)：積分75分以下
2、物資獎罰：
(1)對中層干部：公司中層干部工資中的職務(wù)補貼作為考核工資：
A類(lèi)：按職務(wù)補貼的130%計算
B類(lèi)：按職務(wù)補貼的100%計算
C類(lèi)：按職務(wù)補貼的70%計算
D類(lèi)：按職務(wù)補貼的30%計算
(2)對部門(mén)員工：
A類(lèi)：獎勵本部門(mén)員工每人30元
D類(lèi)：扣罰本部門(mén)員工每人30元
六、本實(shí)施細則由人事行政部負責解釋
七、本實(shí)施細則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。
說(shuō)明：
1、(1)減分最高為30分，考評會(huì )有10分的權力，超過(guò)10分需經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準，表?yè)P扣分：不在計劃之內，但給公司制造出經(jīng)濟效益或積極影響，部門(mén)員工受到公司通報表?yè)P的加10分。
(2)差錯扣分：未列入考核計劃范圍，但給公司帶來(lái)?yè)p失或不良影響。
2、自我評價(jià)：根據工作目標任務(wù)和實(shí)際完成情況進(jìn)行自我評價(jià)，總結經(jīng)驗教訓�？己诵〗M評價(jià)：指出工作中存在的問(wèn)題和改進(jìn)意見(jiàn)。經(jīng)理評價(jià)：對各部門(mén)工作情況作出客觀(guān)總結。
績(jì)效考評的形式
1.按考評時(shí)間分類(lèi)
按考評時(shí)間的不同，可分為日�？荚u與定期考評。日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jì)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類(lèi)
按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導，所以能較準確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì )受主管領(lǐng)導的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀(guān)因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績(jì)和行為表現所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺(jué)地按考評標準約束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾高”現象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jì)效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場(chǎng)觀(guān)察員工績(jì)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jì)效信息來(lái)源。
3.按考評結果的表現形式分類(lèi)
按考評結果的表現形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價(jià)的文字描述，或對員工之間評價(jià)高低的相對次序以?xún)?yōu)、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
績(jì)效考評的過(guò)程員工的績(jì)效考評過(guò)程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績(jì)效考評標準。建立績(jì)效考評標準是企業(yè)的一項基礎工作�？�(jì)效考評標準的確定也是以職務(wù)分析為基礎，職務(wù)分析的結果決定了績(jì)效考評的標準。
第二、第三階段分別為確定績(jì)效考評的內容和實(shí)施績(jì)效考評。一般來(lái)說(shuō)，員工績(jì)效考評的內容主要側重于工作實(shí)績(jì)和行為表現兩個(gè)方面，由有關(guān)人員對被考評員工的實(shí)際成績(jì)和表現做客觀(guān)的記錄，并確定在不同的指標上的成績(jì)水平。
績(jì)效考評的第四階段是確定評語(yǔ)及改進(jìn)措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價(jià)等級，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)方案。
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