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人才爭奪戰中的秘密武器：幫離職員工建立“人脈基金”
如今，招聘、培訓并仰賴(lài)具有創(chuàng )業(yè)精神的員工的結果可能并不美好。
因為如果你鼓勵員工具備創(chuàng )業(yè)精神，他們就可能離你而去，轉投競爭對手;更有甚者，他們自己就會(huì )成為你的競爭對手。這就是硅谷每天都在上演的故事。聰明的管理者已意識到：只有重新思考此類(lèi)員工在企業(yè)里施展才華的方式，在鼓勵創(chuàng )業(yè)思維的同時(shí)，才有可能延長(cháng)這類(lèi)員工的在職時(shí)間。另外，許多公司也已經(jīng)開(kāi)始明白，它們還可以從離職員工身上獲益。
新的契約模式，是在預見(jiàn)到雇傭關(guān)系變幻無(wú)常的基礎上，尋求建立信任、投資關(guān)系的方法，但與此前牢固的忠誠紐帶不同的是，此時(shí)雙方都在尋求“聯(lián)盟”中的共同利益。新型契約的首要原則是互惠：雙方都要理解并認識到他們的關(guān)系已經(jīng)進(jìn)入了自愿、互惠的階段。
作為聯(lián)盟，雇主和雇員都試圖為對方增加價(jià)值。雇主說(shuō)：“如果你為我創(chuàng )造價(jià)值，我也將提升你的價(jià)值。”員工說(shuō)：“如果你幫助我成長(cháng)，我也將幫助公司成長(cháng)。”員工致力于提升企業(yè)適應新環(huán)境的能力，企業(yè)致力于提升員工的就業(yè)能力。貝恩公司的前任CEO湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)曾這樣告訴新雇員與顧問(wèn)：“我們將會(huì )令你在人才市場(chǎng)上更加搶手。”
這種互惠的契約或許缺乏人情味，但它依然建立在互信的基礎上。由于雙方都在尋求聯(lián)盟而非短暫的金錢(qián)交易，所以，即使認識到這種關(guān)系最終會(huì )終結，但新型契約依然能使雙方建立更牢固的關(guān)系。它允許雙方承擔更多風(fēng)險，投入更多時(shí)間與資源在全球范圍內尋求效益的最大化，而非簡(jiǎn)單尋求一時(shí)一地的輝煌。
Netflix的雇傭契約就體現了這種新型契約關(guān)系。該公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)曾在一次關(guān)于公司文化的著(zhù)名演講中說(shuō)道：“我們是一個(gè)團隊，不是一個(gè)大家庭。”他這樣告誡管理者：“設想一下，如果員工告訴我，他們想要在兩個(gè)月后離職，轉到一家與我們類(lèi)似的企業(yè)做類(lèi)似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的?如果我不想挽留，那他應該得到豐厚的離職補償，然后我們可以空出職位來(lái)招聘天才。”新契約關(guān)系與人情無(wú)關(guān)，它基于這樣一種理念：企業(yè)的本質(zhì)是企業(yè)的人才，表現低劣者將被裁員，而吸引人才的方式就是提供誘人的機會(huì )。
我們已經(jīng)發(fā)現了三個(gè)簡(jiǎn)單而又直接的方式，組織可以采用這樣三種方式使新的契約關(guān)系變得切實(shí)可行：(1)在權責清晰的“盟約”的理念下招聘員工;(2) 鼓勵甚至資助員工在公司以外建立人脈;(3)創(chuàng )建活躍的人際網(wǎng)絡(luò )，它能在整個(gè)職業(yè)生涯中促進(jìn)雇主與前任員工的關(guān)系。下面我們將對以上方式逐一詳述。
簽訂“盟約”
倘若你仍認為所有的員工都將畢生忠于企業(yè)，那么你需要三思了�；蜻t或早，大多數員工將會(huì )面對新的機遇。認識到這一事實(shí)，企業(yè)便可以著(zhù)手建立漸進(jìn)式聯(lián)盟。雷德創(chuàng )立LinkdIn時(shí)，他將最早的雇員契約設置為四年的“盟約”，第二年結束時(shí)會(huì )進(jìn)行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業(yè)也會(huì )幫助他的事業(yè)上升。理想狀況下，這種互惠關(guān)系會(huì )激發(fā)出下一段聯(lián)盟，但也可能意味著(zhù)職位的轉換。
盟約發(fā)揮了作用：企業(yè)得到了奮力為公司創(chuàng )造現實(shí)價(jià)值的勤奮員工，該員工在一段或幾段盟約后離開(kāi)，但他們會(huì )變?yōu)楣局匾男麄髡吆屯獠抠Y源。該員工也許并沒(méi)有獲得終身職位，但卻在就業(yè)能力上邁出了意義重大的一步。
為何應定為兩到四年?因為這樣的時(shí)間段似乎對更多人都有吸引力。在軟件公司，這一時(shí)間段契合典型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，足以令員工深入了解一個(gè)大項目;諸如寶潔這樣的消費品公司讓它們的品牌經(jīng)理進(jìn)行輪值，每人在特定職位上任職兩到四年;投資銀行與管理咨詢(xún)公司的分析項目一般也是兩到四年。此外，這一周期在商業(yè)世界以外也同樣適用——比如美國總統選舉與奧林匹克運動(dòng)會(huì )。
執行得當的“盟約”可以同時(shí)推動(dòng)人才招聘和人才保留機制的完善。關(guān)鍵在于，它賦予雇主和雇員一個(gè)共同努力的清晰目標。雙方在這段關(guān)系的目標、預期從對方那里獲得的益處，以及規劃明確的結束時(shí)間上預先達成了一致。
大多數人才流失的原因都在于人才保留項目的目標模糊，時(shí)間框架也不明確。通常這些項目的目標就是留住“好”員工，但時(shí)間框架不限定。二者的模糊毀掉了信任：企業(yè)要求員工許下承諾，但卻不對員工做出承諾。盟約則與之相反，作為一種為個(gè)人定制的就業(yè)計劃，賦予有價(jià)值的員工明確且具有強制性的理由來(lái)結束該任期，并建立起清晰的時(shí)間框架來(lái)探討這段關(guān)系的未來(lái)。
沃頓商學(xué)院曾對學(xué)生入學(xué)前的工作滿(mǎn)意度進(jìn)行調研，他們發(fā)現：結束了“定期工作”(比如兩年的分析項目)之后入校的學(xué)生，對自身工作經(jīng)歷的評價(jià)比其他同學(xué)更高。定期工作恰恰類(lèi)似于聯(lián)盟。個(gè)性化的聯(lián)盟很可能會(huì )帶來(lái)更好的感受。
馬特·科勒(Matt Cohler)是一名管理顧問(wèn)，雖然沒(méi)什么創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，卻夢(mèng)想成為風(fēng)險投資家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。兩人商定了一個(gè)為期兩年的“盟約”。兩年之期將至時(shí)，他和雷德都同意延長(cháng)期限，因為二人都發(fā)現了馬特的潛力。六個(gè)月之后，馬特遇到了一個(gè)機會(huì )：加入Facebook，成為最早的五名員工之一。雖然雷德并不想失去馬特，但他依然建議馬特接受該職位，因為那會(huì )使他的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗更加豐富，有助于他向自己的目標邁進(jìn)。在Facebook工作三年之后，馬特最終成為了杰出的風(fēng)險投資公司Benchmark里最年輕的無(wú)限責任合伙人。
實(shí)施手則：設計個(gè)性化的、雙贏(yíng)的“盟約”。
與重要員工一起為他們的盟約建立明確的事項，在目標確定和愿景清晰的情況下，商議固定但具有時(shí)間期限的共同承諾。捫心自問(wèn)，在這個(gè)聯(lián)盟中，雙方該如何互惠發(fā)展?
一份盟約應當盡可能地為員工提供創(chuàng )業(yè)機會(huì )。這可能會(huì )涉及構建、發(fā)布新產(chǎn)品、商業(yè)流程再造，或是引入組織創(chuàng )新。
這項工作無(wú)法由集團人力資源部門(mén)執行。原因在于你是在制定一項盟約，而不是起草一份合同。筆者并不建議你們商議出一個(gè)能應對所有細節問(wèn)題的萬(wàn)全之策，要知道刻板的方式與創(chuàng )業(yè)思維背道而馳。你在建立一個(gè)基于員工實(shí)際工作之上的信任關(guān)系，因此這樣的談話(huà)必須由直屬上級來(lái)主導。
打破企業(yè)邊界
亨利·福特曾抱怨道：“為什么每次我尋求幫助時(shí)，幫我的人總要給我灌輸思想?”不過(guò)，如今思想的確可以放大幫助的價(jià)值。不僅如此，將公司內部與外部的思想融合時(shí)，思想會(huì )變得更加有力。
無(wú)論你聚攏了多少聰明的員工，在公司之外總是會(huì )有一些人比他們更聰明。這適用于所有組織，無(wú)論是孤軍奮戰的創(chuàng )業(yè)者，還是谷歌這樣的世界級大企業(yè)。
通過(guò)員工的人際網(wǎng)絡(luò )，你可以觸及企業(yè)以外的人才。員工的人際網(wǎng)絡(luò )越寬廣，他(她)為公司創(chuàng )新貢獻的能力就越大。杜克大學(xué)的馬丁·呂夫(Martin Ruef)發(fā)現，擁有多樣化的朋友的創(chuàng )業(yè)者，其創(chuàng )新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多樣性從而進(jìn)行創(chuàng )新，你需要在公司內與公司外建立社交圈。
因此，雇主需要鼓勵員工建立并維持專(zhuān)業(yè)的、與外部相通的網(wǎng)絡(luò )。你有必要告訴你的員工：“我們將給予你時(shí)間來(lái)建立人際網(wǎng)絡(luò )，你為擴展網(wǎng)絡(luò )而參加活動(dòng)，我們還將付給你報酬;作為交換，我們要求你利用人際網(wǎng)絡(luò )來(lái)幫助公司。”這就是共同信任與投資的一個(gè)很好的例子：你通過(guò)給予員工建立網(wǎng)絡(luò )的資源，展現出你對他們的信任;他們則為了你的公司的利益動(dòng)用一些關(guān)系資源，投資于你的公司。
人際網(wǎng)絡(luò )應當圍繞著(zhù)企業(yè)所處的整個(gè)環(huán)境展開(kāi)，包括消費者與同業(yè)競爭者。它應當成為新型技術(shù)與其他行業(yè)動(dòng)態(tài)的信息服務(wù)平臺。
馬薩諸塞州的企業(yè)通常傾向于“地下”開(kāi)發(fā)而非開(kāi)放，為防止員工跳到對手公司或是自己創(chuàng )業(yè)，它們嚴格執行競爭禁止條款。而硅谷一直以來(lái)有著(zhù)更加開(kāi)放的文化(同時(shí)很少設置強制性的競爭禁止條款)，這使得關(guān)系緊密和內部高度互聯(lián)的人際關(guān)系網(wǎng)得以發(fā)展，從而更易于創(chuàng )新。硅谷地區還誕生了一個(gè)新詞匯——“競合”。競合揭示了硅谷中存在的現狀：與競爭者合作可以實(shí)現雙贏(yíng)，比如Netflix和亞馬遜的關(guān)系。雖然亞馬遜的即時(shí)視頻是Netflix的直接競爭對手，但Netflix在亞馬遜的云平臺上運營(yíng)自己的流媒體。
實(shí)施手則：鼓勵關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的建設
《創(chuàng )新由你開(kāi)始》一書(shū)寫(xiě)道：“事業(yè)的成功取決于你的個(gè)人能力，以及你的關(guān)系網(wǎng)。”二者之間的關(guān)系類(lèi)似于底數與冪，可以被視作我我們。有了團隊(即關(guān)系網(wǎng))的幫助，個(gè)人的能力將呈幾何式增長(cháng)。
個(gè)人的力量可以借助人際關(guān)系網(wǎng)而增加，與之類(lèi)似，企業(yè)的力量變強依賴(lài)于員工的關(guān)系網(wǎng)。企業(yè)不僅應重視每個(gè)員工的人際網(wǎng)絡(luò )及其利用該網(wǎng)絡(luò )獲取智慧的能力，還應當把它定義為公認的、明確的資產(chǎn)。那些時(shí)常在LinkdIn上更新資料、或在微博上一呼百應的員工，并非對企業(yè)不忠，從企業(yè)角度來(lái)看，他們做法是對的。企業(yè)在招聘時(shí)，應將應聘者的人際網(wǎng)絡(luò )的多樣性和強度作為首要的考量標準。招入擁有強大人脈的員工是件好事，倘若其人脈網(wǎng)絡(luò )與現有員工實(shí)現互補而非重疊，更是好上加好。
在我們?yōu)閭�(gè)人提供的建議中，技巧之一便是：建立一個(gè)“有趣者”基金，用來(lái)邀請自己關(guān)系網(wǎng)絡(luò )中的人喝咖啡。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，相應的基金就是面向員工的“人脈基金”。要想確保企業(yè)利益的最大化，你需要針對該基金的使用設定兩條要求：首先，員工必須離開(kāi)其工作區域，企業(yè)需要他們“走出辦公樓”來(lái)建立更多樣化的外部網(wǎng)絡(luò );其次，員工必須做出反饋，使收獲可以被分享。
建立“同事會(huì )”
當一位骨干員工向你提出離職時(shí)，你的首要任務(wù)應該是嘗試改變他的想法;退而求其次的選擇則應當是祝賀他找到新工作并邀請他加入你們公司的“同事會(huì )”。
一份工作走到盡頭，并不意味著(zhù)你與雇員的關(guān)系也要戛然而止。同事會(huì )是企業(yè)與頂尖人才維持長(cháng)期聯(lián)系的主要方式之一。辛迪·杰克遜(Cindy Lewiton Jackson)曾擔任貝恩咨詢(xún)公司的全球總監，負責職業(yè)發(fā)展與同事會(huì )。那時(shí)她曾說(shuō)：“我們的目標并非留住員工，而是建立伴隨一生的友好關(guān)系。”
同事會(huì )關(guān)系網(wǎng)顯而易見(jiàn)的好處是，可以帶來(lái)與離職員工再續前緣的機會(huì )。公司執行委員會(huì )(Corporate Executive Board，簡(jiǎn)稱(chēng)CEB)的報告稱(chēng)，該公司的同事會(huì )網(wǎng)絡(luò )令其再雇用率(Rehire Rate)在短短兩年間翻了一番。不過(guò)該網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值遠不止于此。企業(yè)的同事會(huì )是進(jìn)行外部聯(lián)系最為有效的方式之一。它會(huì )告訴你競爭對手的信息、有效的商業(yè)實(shí)踐，以及新興市場(chǎng)的浪潮等。此外，同事會(huì )中的人了解企業(yè)如何運營(yíng)，會(huì )盡其所能地幫助你。貝恩公司的湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)觀(guān)察發(fā)現，“高質(zhì)量新業(yè)務(wù)的首要來(lái)源就是我們的同事會(huì )”。
你或許會(huì )擔憂(yōu)，運作同事會(huì )相當于承認失敗，因為它釋放出這樣的信號：“公司無(wú)法留住最優(yōu)秀的員工”。不過(guò)，無(wú)論如何你的前員工們總會(huì )形成一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò )，區別只在于你的公司是否能在其中發(fā)出聲音而已。同事會(huì )就好比是等待你來(lái)發(fā)掘的沉睡資源。何樂(lè )而不為呢?
實(shí)施守則：用好離職談話(huà)。
傳統的離職談話(huà)意味著(zhù)喪失良機。不同于令人過(guò)耳即忘的反饋，公司的經(jīng)理應當收集一些能幫你維系與離職員工之間關(guān)系的信息，而非收集他們的敷衍反饋。企業(yè)應建立并維護包含所有前員工信息在內的數據庫，包括個(gè)人郵箱與電話(huà)、LinkedIn資料、社交媒體賬號、博客鏈接以及專(zhuān)業(yè)信息等。
此外，離職談話(huà)還是建立信任的好機會(huì )。許多員工都曾如坐針氈地經(jīng)歷過(guò)禮貌但冷酷，甚至充滿(mǎn)怨憎的離職談話(huà)。而你可以通過(guò)強調未來(lái)關(guān)系的自然延續，令你的公司在這一點(diǎn)上卓然不群。當然，這還是一個(gè)聽(tīng)取改進(jìn)方法的好機會(huì )。即將離職的員工比起在職員工來(lái)，通常會(huì )更加坦誠，你或許能從他們的想法中找出公司短板與組織行為上的不妥之處。請認真聆聽(tīng)他們所言!
倘若即將離職的員工是位明星員工，你應當提供更高級別的服務(wù)，當然這是在其用合規的方式離職，并且沒(méi)有帶走其他員工的情況下。這樣的人很可能在未來(lái)做出一番偉業(yè)，并成為他所在的人際網(wǎng)絡(luò )的中心。他可能對你極有價(jià)值。在聯(lián)盟制度之下，他在兩年的時(shí)間里努力為公司創(chuàng )造價(jià)值，如果你希望留住他，你應當給他更多權益。具體給什么好處可能要視你所在的行業(yè)而定。這樣一來(lái)，所付出的成本最小，卻可以收獲豐厚的信任和善意。有些人或許覺(jué)得“獎勵”離職員工的做法太過(guò)奢侈，這種觀(guān)點(diǎn)有失偏頗，因為大多數員工并非因為“不忠誠”離職，而是因為其他公司提供了你所無(wú)法提供的機會(huì )。
良性循環(huán)
積極拓展社交圈的員工，總是及時(shí)更新他們的LinkedIn資料，隨時(shí)留意外部機會(huì )并不意味著(zhù)背叛。事實(shí)上，你的企業(yè)可能需要更多這類(lèi)關(guān)注外界變化且眼光長(cháng)遠的創(chuàng )業(yè)型員工。
不過(guò)，這些創(chuàng )業(yè)型員工不會(huì )永遠伴你左右。面對這樣的現實(shí)，你該如何應對這些人的需求?首先，接受現實(shí)。企業(yè)執行委員會(huì )研究了兩萬(wàn)名被雇主評價(jià)為“高潛力”的員工，發(fā)現其中有四分之一的人打算在年內換工作。一旦接受了這一可怕的現實(shí)，你就能更易獲得坦誠、富有成效的領(lǐng)導力，反過(guò)來(lái)，這種領(lǐng)導力能夠幫助員工實(shí)現其雄心壯志。良性的循環(huán)會(huì )使員工的工作效率更高，還能會(huì )更長(cháng)久地留住他們。
我們所暢想的新型雇主-雇員契約的重要性在于：雖然它并不以忠誠為基礎，但它也不僅僅是純粹的交易。它是組織與個(gè)人之間的聯(lián)盟，聯(lián)盟雙方都致力于幫助彼此走向成功。
在人才爭奪戰中，上述契約可以成為你的秘密武器，幫你把那些富有創(chuàng )意且兼具高度適應性的明星員工招至麾下。這些人是能夠將企業(yè)引向成功的創(chuàng )業(yè)型人才。商業(yè)上的成功又會(huì )增加你對創(chuàng )業(yè)型人才的吸引力，形成良性循環(huán)。這種良性循環(huán)已經(jīng)為硅谷的企業(yè)創(chuàng )造了人才上的競爭優(yōu)勢，同樣也可以助力你的企業(yè)。
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