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案例分析：網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化是供應鏈管理的基礎
應屆畢業(yè)生小編為大家整理了一些關(guān)于供應鏈管理優(yōu)化的案例，希望能夠幫到大家，更多信息請關(guān)注應屆畢業(yè)生培訓網(wǎng)。
年前，作為咨詢(xún)公司，歐麟物流在業(yè)務(wù)拓展上面臨著(zhù)兩個(gè)挑戰，一個(gè)是業(yè)務(wù)層面上如何從一般的工程設計提升到戰略規劃上;另外一個(gè)是如何突破倉庫的四堵墻，將咨詢(xún)業(yè)務(wù)擴展到配送中心以外。很顯然，供應鏈咨詢(xún)就成為我們的必然選擇。但是什么樣的服務(wù)產(chǎn)品會(huì )成為國內企業(yè)未來(lái)最迫切需要的?我們不得不將眼光放到亞洲以外的美國和歐洲，看看我們的同仁在做些什么。
當時(shí)的美國，正進(jìn)行大規模的產(chǎn)業(yè)轉移，外包業(yè)務(wù)方興未艾。美國的跨國企業(yè)站在戰略高度以全球視野來(lái)考慮其供應鏈結構，亞洲特別是中國成為產(chǎn)業(yè)轉移的理想之地。選擇外包商或者在中國建廠(chǎng)，已經(jīng)脫離了簡(jiǎn)單的全球采購或者一般意義上的選址，而是更具戰略性，其實(shí)質(zhì)是構建一個(gè)全球性的供應鏈體系。所以“設計”供應鏈便成了企業(yè)發(fā)展中運營(yíng)戰略的重要部分。決策者希望能夠清楚地知道“如果這樣……那么……的結果”!許多新的供應鏈的理論和策略正在被創(chuàng )立和實(shí)施中。而在歐洲，歐盟的成立導致了歐洲歷史上最大的一次供應鏈網(wǎng)絡(luò )體系的重構整合，我們的歐洲同行正忙于思考應當如何幫助客戶(hù)關(guān)閉地區性的配送中心。
與此同時(shí)，中國也開(kāi)始以驚人的速度成為全球供應鏈上最為重要的環(huán)節，供應鏈咨詢(xún)服務(wù)的需求由此誕生。
供應鏈優(yōu)化是物流咨詢(xún)的一次革命
站在咨詢(xún)公司的立場(chǎng)上，供應鏈優(yōu)化咨詢(xún)所遇到的最大挑戰包括：
1.量化的戰略決策：供應鏈優(yōu)化涉及到整個(gè)跨企業(yè)的合作伙伴，客戶(hù)的戰略決策的難點(diǎn)不僅僅是要說(shuō)服企業(yè)自身的決策者，更重要的是能夠讓整個(gè)供應鏈上的合作伙伴理解供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的整合舉措具有長(cháng)遠的戰略意義，用量化的結果告訴合作伙伴的利益所在，證明未來(lái)舉措并非零和游戲。咨詢(xún)公司如果僅僅提供文檔去描述客戶(hù)存在的問(wèn)題或者定性地判斷重構方案的好處，客戶(hù)將不會(huì )接受這樣的成果物。
2.動(dòng)態(tài)的戰略決策：在激烈變動(dòng)的商業(yè)環(huán)境下，供應鏈網(wǎng)絡(luò )決策的可維護性極為重要。咨詢(xún)公司遞交的成果物是靜態(tài)的，無(wú)法反映未來(lái)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中客戶(hù)所遇到的供應鏈新挑戰�？蛻�(hù)更希望咨詢(xún)公司的成果物是一個(gè)架構精巧的數學(xué)模型，使其在商業(yè)環(huán)境變化后或者企業(yè)戰略變化后，仍能夠從中找到答案。
3.戰略方案的可操作性：供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化咨詢(xún)既是戰略層面的咨詢(xún)，又與戰術(shù)層面的操作密切相關(guān)。不管是采購的集中化或者VMI/X-DOCKING/DSD等策略的實(shí)現，都與客戶(hù)具體的作業(yè)密切相關(guān)，客戶(hù)的資源或者供應鏈上的話(huà)語(yǔ)權受限，決定了客戶(hù)的實(shí)施過(guò)程不是快速和短暫的。咨詢(xún)公司和客戶(hù)必須找到共同的語(yǔ)言，在同一個(gè)平臺上去對話(huà)，才能確定合適的可操作過(guò)渡方案。而且客戶(hù)企業(yè)組織之間的對話(huà)和交流也需要一個(gè)大家都認同的平臺。
應對以上的挑戰就是供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化咨詢(xún)業(yè)務(wù)的核心意義�？梢哉f(shuō)，供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化是物流咨詢(xún)的一次革命，改變了那種與客戶(hù)之間“一錘子買(mǎi)賣(mài)”的關(guān)系。一些有豐富工程咨詢(xún)經(jīng)驗的物流咨詢(xún)公司，可以通過(guò)一個(gè)業(yè)界公認的標準決策工具，建立一個(gè)精巧的數學(xué)模型，在計算機里置信客戶(hù)現在的供應鏈運作狀況，并設計多種商業(yè)情景或供應鏈策略，用計算機模型來(lái)模擬仿真，按照成本最優(yōu)或服務(wù)最優(yōu)的原則去求得最佳情景�？蛻�(hù)也可以用此模型去模擬未來(lái)商業(yè)變化對供應鏈的影響。從長(cháng)期的意義來(lái)講，供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化使咨詢(xún)公司與客戶(hù)能夠有更密切的合作。
供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的實(shí)質(zhì)：求得整體最優(yōu)
在傳統意義上，供應鏈就是一些離散業(yè)務(wù)的松散連載，而現代的概念中，供應鏈就是“網(wǎng)絡(luò )”。所以供應鏈的另一個(gè)定義是：供應鏈是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，是一群互為聯(lián)系、互為依存的組織機構構成的網(wǎng)絡(luò )，他們一起協(xié)同工作，以控制和管理從供應商到最終用戶(hù)的物流和信息流。在一個(gè)動(dòng)態(tài)的供應鏈環(huán)境里，供應鏈的調控和協(xié)調者面臨的最大挑戰就是“牛鞭”效應，而解決之道除了信息的透明化和共享外，其基礎是必須具備一個(gè)優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò )結構。供應鏈網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)化，考慮的是有關(guān)在網(wǎng)絡(luò )中如何決定作業(yè)設施的理想數量以及它們的地理位置，還有采購的數量、制造產(chǎn)出的數量，以及這些產(chǎn)出的流程，其目的是在既定的服務(wù)水平下獲得總成本的最小化。
所謂總成本最小化，就是要在傳統單一企業(yè)內成本概念之外去理解和認清一些在物流網(wǎng)絡(luò )上我們不曾注意的投資，其中包括：
1. 物流網(wǎng)絡(luò )設施：除傳統意義上的建筑和設備的租金以及折舊、運行費用外，還要考慮與作業(yè)密切相關(guān)的設施的設計、規劃、建造以及設備設施的維護服務(wù)等開(kāi)銷(xiāo);
2. 物流網(wǎng)絡(luò )人力：除考慮傳統意義上的勞動(dòng)力成本(包括稅收)外，還要考慮到期后的解聘成本、招聘成本以及培訓成本;
3. 行政/人頭費用：不僅僅要考慮供應鏈的管理費用和客戶(hù)服務(wù)成本，也要考慮到供應鏈優(yōu)化項目本身的項目管理費用和團隊費用;
4. 運輸：不僅僅是傳統意義上的內外向運輸成本，也要考慮在項目實(shí)施過(guò)程中的存貨設施搬遷費用;
5. 庫存：不僅考慮傳統意義上的庫存占用資金成本，也要考慮在網(wǎng)絡(luò )整合搬遷期間的庫存占用資金的增加;
6. 信息系統：不僅僅要考慮傳統IT系統維護和啟動(dòng)費用，還要考慮因為供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化所帶來(lái)的信息系統重新配置所產(chǎn)生的許可費、硬件和網(wǎng)絡(luò )費用。
按照DTT(德勤全球)的研究：“僅僅有7%的公司能夠有效地管理他們的供應鏈，然而，這些公司比其他公司能夠多獲得73%的利潤。”足以見(jiàn)得架構優(yōu)化的供應鏈網(wǎng)絡(luò )意義巨大。而根據埃森哲、斯坦福和INSEAD(歐洲工商管理學(xué)院)的研究：“盡管供應鏈的理念在目前很是流行，但是很少的管理者能夠確切地知道應該如何投資以及投資在什么地方，以使其投資效果最大化，這是一個(gè)嚴重的不匹配。”這表明，相當多的企業(yè)都是從局部而不是從全局和戰略層面來(lái)考慮供應鏈的問(wèn)題，沒(méi)有考慮到設施地點(diǎn)不同等因素會(huì )極大地影響到整個(gè)供應鏈結構。此外，缺乏有效的風(fēng)險管理能力也是因為許多企業(yè)從來(lái)沒(méi)有風(fēng)險池和風(fēng)險共享的概念。
傳統的庫存理論考慮的是局部?jì)?yōu)化，解決的是低的庫存周轉率、不一致的服務(wù)水平、頻繁的運輸、物流成本的增加等問(wèn)題。而供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化是從全局和戰略層面出發(fā)，其重點(diǎn)是戰略性的配置庫存、管理供應鏈的不確定性、實(shí)施推拉策略和確立剝離點(diǎn)。從細節入手，解決諸如網(wǎng)絡(luò )上工廠(chǎng)的服務(wù)效率低對供應鏈造成的成本增加、如何設置DC中的SKU、不同訂貨周期對成本的影響、新系統投入和節省成本的關(guān)系等問(wèn)題。因此，基于供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的庫存策略決策考慮的因素包括：
1. 供應鏈影響因素：包括網(wǎng)絡(luò )的結構、產(chǎn)品流和VMI/XD等策略;
2. 合作管理的因素：是否建立了信息共享的合作伙伴關(guān)系、供應合同中對服務(wù)的要求和合同的柔性程度;
3. 局部的影響因素：需求和供應的因素，包括預測以及預測錯誤、承運商的可靠性，以及局部的庫存策略。
下圖表明了一個(gè)供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的工作框架：
以上框架形象地說(shuō)明了供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的決策思路和方法，從中不難看出，每個(gè)地區有不同的服務(wù)目標和成本目標，再疊加上由于采購策略不同帶來(lái)的每一個(gè)SKU的庫存和運輸策略的不同，其變量可謂海量，計算量之大，真的超出大家的想象。感謝現代IT硬件技術(shù)的飛速進(jìn)步和MIT(麻省理工學(xué)院)研究出來(lái)的新的“聚合”方法論，使得我們仍可以量化地得出結論。
供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的應用：你什么時(shí)候需要?
網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化其實(shí)并不是什么新課題，問(wèn)題的來(lái)源是從簡(jiǎn)單的運輸優(yōu)化開(kāi)始，運輸節點(diǎn)的確定是整個(gè)運輸優(yōu)化的關(guān)鍵，所以早期的許多工具提供商都是TMS(運輸管理系統)供應商。當年，I2、CAPS、Manugistics 等幾家大型的供應鏈軟件公司也在國內推銷(xiāo)他們的供應鏈網(wǎng)絡(luò )決策支持工具。但由于這些基于運輸節點(diǎn)優(yōu)化為基礎的運作優(yōu)化軟件太過(guò)繁瑣，無(wú)法表現其戰略性，所以一直沒(méi)有能夠在國內得到推廣應用。直到2002年左右，季建華老師翻譯出版了MIT 著(zhù)名教授David Simchi-Levi的《Designing and Managing the Supply Chain 》一書(shū)，清晰闡述了供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的建模道理�；谠摾碚摰腖ogictools供應鏈優(yōu)化工具很快成了一個(gè)被咨詢(xún)公司和客戶(hù)廣泛使用的標準決策平臺工具。
在中國，外資企業(yè)很早就開(kāi)始大量應用供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化這一工具來(lái)進(jìn)行決策。例如，百事可樂(lè )的裝瓶廠(chǎng)的選址、肯德基的配送中心的服務(wù)區域確定等項目都是在10多年前就應用了供應鏈優(yōu)化工具來(lái)進(jìn)行決策。近年來(lái)，跨國公司開(kāi)始整合旗下的各個(gè)工廠(chǎng)以及分銷(xiāo)渠道，將中國的供應鏈網(wǎng)絡(luò )納入亞太或者全球的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構中，最為常用的輔助決策工具就是供應鏈優(yōu)化軟件。隨作中國經(jīng)濟的發(fā)展和全面進(jìn)入消費社會(huì )，尤其那些直接面向中國市場(chǎng)的快速消費品企業(yè)，更是將供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化作為一種持續優(yōu)化的日常決策的手段。
總結起來(lái)，兩種驅動(dòng)因素會(huì )迫使企業(yè)考慮供應鏈重構。其一是商業(yè)環(huán)境的變化，要求企業(yè)變革目前的供應鏈現狀。具體體現在：
1. 市場(chǎng)容量的變化：當企業(yè)所面對的市場(chǎng)突然容量增長(cháng)或者減小時(shí)，需要考慮其目前的物流網(wǎng)絡(luò )是否能夠適應這種變化;
2. 新的客戶(hù)：當企業(yè)突然獲得一批從未涉足的細分市場(chǎng)的客戶(hù)或者失去一批某地域的一類(lèi)客戶(hù)時(shí)，也應當考慮是否要重構供應鏈網(wǎng)絡(luò )，以適應這種變化;
3. 分銷(xiāo)能力的變化：當企業(yè)的分銷(xiāo)渠道發(fā)生變化，或者分銷(xiāo)商的能力發(fā)生變化時(shí)，必須考慮現有的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構與這種變化的適應性，進(jìn)行供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構優(yōu)化;
4. 新的服務(wù)水平的變化：不論是提高或者降低某些產(chǎn)品的服務(wù)水平，這背后都意味著(zhù)需要企業(yè)改變其供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構，以確保能夠實(shí)現這些變化并且成本最優(yōu);
5. 區域市場(chǎng)的增加或者緊縮變化：這一點(diǎn)在中國這樣的區域經(jīng)濟發(fā)展不平衡的國家顯得尤為重要。當企業(yè)開(kāi)拓一個(gè)全新的區域市場(chǎng)時(shí)，就要考慮是否改變目前的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構;
6. 導入新的產(chǎn)品：導入一個(gè)新的產(chǎn)品，絕不僅僅意味著(zhù)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的投入，也許這個(gè)產(chǎn)品的獨特特性和服務(wù)水平的要求，使得企業(yè)不可能用習慣的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構去支持其運營(yíng)，需要考慮重構其供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構;
7. 兼并或者賣(mài)出業(yè)務(wù)：在劇烈商業(yè)環(huán)境變化的中國，行業(yè)的整合是正在上演的故事，無(wú)論企業(yè)賣(mài)出還是買(mǎi)入了新的業(yè)務(wù)，在資源整合中重要的一塊就是物流資源或者供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構的整合;
8. 外包業(yè)務(wù)決策：企業(yè)考慮將物流運作外包時(shí)，選擇什么樣的外包商是正確的選擇，是否要將已經(jīng)外包的業(yè)務(wù)重新拿回來(lái)，這些決策背后的邏輯仍然是要求其進(jìn)行供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構的優(yōu)化。
另一個(gè)因素是為了改變供應鏈在服務(wù)和成本的曲線(xiàn)，以求得更好的服務(wù)水平或者降低成本。改變供應鏈曲線(xiàn)的驅動(dòng)因素包括：
1.合理化庫存：這是絕大多數中國企業(yè)想到的供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的第一驅動(dòng)力，與國際相比，中國無(wú)論是零售業(yè)還是制造業(yè)，庫存周轉率都相當低，庫存的不合理比比皆是;
2.降低運輸成本：毫無(wú)疑問(wèn)，運輸成本在物流成本中占了較大的比率，不合理的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構造成了大量的運輸浪費;
3.降低倉庫空間成本：沒(méi)有整合的物流網(wǎng)絡(luò )結構，不僅僅是造成存貨的增加，而且直接造成了倉儲空間的浪費，尤其是沒(méi)有經(jīng)過(guò)庫存合理配置的網(wǎng)絡(luò )，挖下去就是“富礦”;
4.降低行政成本：中國的物流網(wǎng)絡(luò )體系絕大多數都是隨企業(yè)的發(fā)展而自然形成的，其布局大多與企業(yè)行政管理的劃分有關(guān)，倉儲資源管理耗費了大量平時(shí)不易察覺(jué)的行政成本;
5.降低稅收：在全球化的今天尤其顯得必要。即便在中國，各地政府給你或者你的合作伙伴的優(yōu)惠政策是不同的，如何在優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構時(shí)考慮稅收的因素，是許多跨國公司重點(diǎn)考慮的驅動(dòng)因素;
6.降低訂單履行錯誤和提高訂單履行率：一個(gè)優(yōu)化的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構和一系列好的供應鏈策略，可以幫助你大幅度降低訂單履行錯誤，提升服務(wù)水平;
7.增加運營(yíng)的靈活性：當企業(yè)希望增加其系統的靈活性時(shí)，一個(gè)優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò )體系可以在不增加成本的情況下，大幅度提升系統反應的及時(shí)性和靈活性，使得系統具備相當的實(shí)時(shí)功能。這在追求精益物流的今天尤為重要。
當然，供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化并不是跨國公司的專(zhuān)利，許多中國企業(yè)正在從中分享其帶來(lái)的好處，比如蘇寧電器等。我們預計，目前中國供應鏈網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化最熱門(mén)的客戶(hù)主要是：全國性的品牌制造企業(yè)，如家電、汽車(chē)、快速消費品、消費類(lèi)電子產(chǎn)品、食品等企業(yè);全國性的零售連鎖企業(yè)，如大賣(mài)場(chǎng)、標超、便利店、專(zhuān)業(yè)殺手店、藥店等;全國性布局國有非競爭性的行業(yè)，如煙草商業(yè)、電信、移動(dòng)、 能源、化工等行業(yè);全國性虛擬品牌分銷(xiāo)企業(yè)，如服裝、時(shí)尚用品、酒類(lèi)等企業(yè);全球性的大型出口企業(yè)，主要是希望向供應鏈前段整合的出口導向型企業(yè)。
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