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領(lǐng)導者樹(shù)立個(gè)人威信的方法
職場(chǎng)上，我們每天和同事、領(lǐng)導之間難免有話(huà)要說(shuō)。說(shuō)什么，怎么說(shuō)，什么話(huà)能說(shuō)，什么話(huà)不能說(shuō)，都應“講究”�？梢哉f(shuō)，在職場(chǎng)上“說(shuō)話(huà)”也是一種藝術(shù)。很多時(shí)候，有些人吃虧就是因為沒(méi)能管好自己的嘴巴。有什么妙招予以克服呢?下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
所謂職場(chǎng)語(yǔ)言，著(zhù)名職業(yè)化教母李繪芳老師以為就是經(jīng)理人用以和外界、管理層以及下屬員工溝通時(shí)所用到的語(yǔ)言，這些語(yǔ)言與你平時(shí)談話(huà)聊天所使用的語(yǔ)言有明顯的不同，它是用以體現你的專(zhuān)業(yè)化水平和職業(yè)化程度的語(yǔ)言，是你區別于普通員工的重要標志之一，比如PDCA循環(huán)，彼得原理，第五項修?，高效能人士的七個(gè)習慣，等等。下面是著(zhù)名職業(yè)化教母李繪芳老師為大家總結的幾點(diǎn)職場(chǎng)藝術(shù)如下：
1、樹(shù)立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎?如果領(lǐng)導者都遵守制度，下級就會(huì )步步效法，人人都會(huì )忠實(shí)照辦。
2、優(yōu)秀的領(lǐng)導應該盡量表?yè)P他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級，遏制自己的虛榮心。應該把自己擺在后面，這樣下級就會(huì )為你盡心竭力。
3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì )得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì )發(fā)現最高成果的階段是他幫助培養一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開(kāi)本組織去其他組織就職。
4、著(zhù)名職業(yè)化教母李繪芳老師認為一個(gè)領(lǐng)導人要培養你的下屬不要只是提出問(wèn)題，而是要他提出經(jīng)過(guò)深思熟慮能解決問(wèn)題的辦法和建議，這種方法不僅可以節省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養下級才能的辦法。
5、不要害怕承認錯誤，你會(huì )對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒(méi)有必要的，一個(gè)人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。
6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話(huà)，使他在談話(huà)后下決心不再重犯這類(lèi)錯誤�？墒聦�(shí)上，當人們碰到這種情況時(shí)，往往狠很的訓斥犯錯誤的人，其結果，當他離開(kāi)后必有怨恨之心，這樣他一定無(wú)心去改正他的錯誤。
7、在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預期的效果，管理人員的答復是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習到什么?那好，就根據學(xué)到的東西，繼續試驗，直到取得成功為止”。
8、如果你不能將懶漢的人轉變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì )后患無(wú)窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。
9、為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導者應定期要求各部門(mén)管理人簡(jiǎn)述本部門(mén)的現狀，內容大致包含下列幾項基本問(wèn)題：1.所處的競爭環(huán)境如何?2.最近一段時(shí)間里，競爭對手有何作為?3.在同期間內，你的對應措施是什么?4.將來(lái)他們可能會(huì )如何攻擊你?5.你準備如何超越對手?
10、對組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶�；顒�(dòng)雖小，但它是成功的一種標志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿(mǎn)成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。
11、在小組或智囊團做決策時(shí)，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時(shí)，總會(huì )有贏(yíng)者和輸者。輸者通常都具有報復心理，而且一個(gè)存在著(zhù)贏(yíng)者和輸者的集體肯定會(huì )人心不合——將注定失敗
12、1967年，道格拉斯-麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會(huì )精心地或偶然地、有意識地或無(wú)意識地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置于這個(gè)小組中;可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中。”
13、在組織之內，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會(huì )得到公平的對待，否則他們不會(huì )盡力而為，我所知道創(chuàng )造信任的唯一方法，是展現你的價(jià)值觀(guān)，然后說(shuō)到做到，你必須言行一致。
14、一個(gè)領(lǐng)導者可以通過(guò)設定高于人們認為他們可以達到的標準來(lái)擴大組織的價(jià)值觀(guān)。我們使用的績(jì)效標準是：和世界上最好的一樣。人們通�？梢赃_到找到達到目標的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒(méi)有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。
15、過(guò)去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節省下大筆金錢(qián)的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來(lái)就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責范圍內不斷尋找今天能著(zhù)手改進(jìn)的小事。
通往成功的關(guān)鍵是倡導一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過(guò)正規的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀(guān)念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應該繼續有效。”那么在今天激烈競爭的環(huán)境上，這類(lèi)組織將失去立足之地。只有當全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來(lái)了，人人去發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，努力改進(jìn)工作，才能開(kāi)始真正的改革。
16、應使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導已將權力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì )進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會(huì )，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔有關(guān)的責任，那是不現實(shí)的。將組織的前景變成現實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔起改革組織的責任。
一個(gè)對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現成的模式作為他觀(guān)察事物的基準，因此就認識不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過(guò)他自己的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì )改變。
為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來(lái)的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現問(wèn)題和解決各種問(wèn)題的，他們總能取得非常出色的成績(jì)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進(jìn)行革新感到很高興。假如每個(gè)成員都樹(shù)立了不斷創(chuàng )優(yōu)得觀(guān)念，那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復性很強的行政職能也是有改進(jìn)可能的。一個(gè)管理者能贏(yíng)得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現狀的能力。
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