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財務(wù)總監對財務(wù)分析關(guān)鍵點(diǎn)有哪些
近年來(lái)，隨著(zhù)財務(wù)管理更加廣泛、深入地滲透進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，通過(guò)財務(wù)分析及時(shí)揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險事項，提出管理建議，日益成為財務(wù)工作中的重點(diǎn)內容，受到企業(yè)決策層的重視。下面是小編為大家分享財務(wù)總監對財務(wù)分析關(guān)鍵點(diǎn)有哪些，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、關(guān)注現金流量
看現金流量表，主要是弄清楚企業(yè)的利潤是否真實(shí)，看它是否隱瞞了利潤，看它是否有發(fā)展前景�，F金流量表一般有三大項：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量、投資活動(dòng)現金流量和籌資活動(dòng)現金流量(簡(jiǎn)單說(shuō)，如果企業(yè)現金流量余額為正數，代表企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)后的資金是流入企業(yè)的，說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較好，而其中重點(diǎn)是要看經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量為正，這是企業(yè)的根本。很多企業(yè)是總體的現金流量余額為正，但經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量為負，靠的是投資活動(dòng)現金流量和籌資活動(dòng)現金流量為正數來(lái)彌補的結果，說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力較差或者市場(chǎng)生存能力較差。當然如果連現金流量余額最后都為負數，那就不用說(shuō)了)。企業(yè)年度報表還要提供一個(gè)附項，就是把企業(yè)凈利潤與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量的差額列出來(lái)，大家可以在這個(gè)表里詳細了解到企業(yè)的資產(chǎn)減值、計提壞賬、資產(chǎn)折舊、存貨變化、應收款項變化等項目對現金流入的影響。通過(guò)這個(gè)表，基本可以判斷出企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jì)來(lái)。
二、關(guān)注財務(wù)與業(yè)務(wù)信息融合
財務(wù)分析需要以財務(wù)數據為基礎的財務(wù)指標支撐，而通常所使用的財務(wù)指標基礎數據來(lái)源于資產(chǎn)負債表、利潤表等基本財務(wù)報表，根據實(shí)際對會(huì )計政策、會(huì )計估計的調整會(huì )在一定程度上影響財務(wù)數據的連續性和可比性。
同時(shí)，會(huì )計報表項目作為利益相關(guān)方了解企業(yè)狀況的主要參考信息，更關(guān)注對企業(yè)整體狀況的反映和呈現。而分析工作尤其是為經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析，往往更加關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際成效，即剔除受會(huì )計政策變化等非經(jīng)營(yíng)事項的影響，反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財務(wù)成果如何、真正流入流出企業(yè)的“真金白銀”情況如何。
因此，盡量將財務(wù)信息與生產(chǎn)業(yè)務(wù)信息建立關(guān)聯(lián)，探索將生產(chǎn)統計信息與財務(wù)信息深度融合，并進(jìn)行量化比較，進(jìn)而對財務(wù)信息變化追本溯源，發(fā)現潛在的風(fēng)險事項和薄弱環(huán)節，將更有助于分析人員提出有前瞻性的、有價(jià)值的參考信息。
三、關(guān)注指標趨勢性和階段性
通常情況下，比率分析和比較分析是財務(wù)分析最主要的方法。而通常使用的2年比較的比率分析可能會(huì )產(chǎn)生誤導，特別是當結果中包括了一些僅在1年中出現的好或壞的項目帶來(lái)的非經(jīng)常性損益時(shí)。因此，相對而言，還要考察公司在5年甚至更長(cháng)時(shí)期中的發(fā)展情況。
考察公司在5年甚至10年內的發(fā)展情況，有助于說(shuō)明財務(wù)杠桿、資產(chǎn)報酬率、應收賬款周轉率等關(guān)鍵比率指標是否發(fā)生了值得注意的變化。如果這些關(guān)鍵指標發(fā)生了顯著(zhù)變化，就要確定其可能的原因，并考慮未來(lái)可能的發(fā)展趨勢。同時(shí)，趨勢分析應考慮會(huì )計政策變化、會(huì )計估計變更等對財務(wù)數據的影響，盡量將基礎數據調整到一個(gè)共同的政策標準之下，并采用一致的計算方法和口徑范圍。
在關(guān)注財務(wù)指標趨勢性的同時(shí)，也要關(guān)注其階段性。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，采用的財務(wù)戰略不同，相應呈現的財務(wù)指標也會(huì )受到影響。當企業(yè)處于成長(cháng)擴張期、成熟期等不同時(shí)期，資本投入、融資渠道以及利潤分配等方面就會(huì )有激進(jìn)、穩健等不同的戰略取向，相應就會(huì )在一些主要的財務(wù)指標如資產(chǎn)負債率、利息保障倍數等指標變化上體現出來(lái)。
做好財務(wù)分析工作不容易，從事財務(wù)分析的人員既要沉下心來(lái)，把相關(guān)信息數據掰開(kāi)了、揉碎了，深入細致地尋找規律、查找問(wèn)題，要多問(wèn)幾個(gè)“為什么”;又要抬起頭來(lái)，看清企業(yè)所處環(huán)境和形勢變化，把外部資訊、內部情況，定量和定性信息等各方因素有機聯(lián)系起來(lái)，多想幾個(gè)“有可能”，從而全面、客觀(guān)地做出分析結論。
企業(yè)財務(wù)總監職責
1、負責集團及所屬單位財務(wù)政策方面的業(yè)務(wù)和策略，包括融資、會(huì )計管理、財務(wù)計劃、財務(wù)程序、財務(wù)成本控制和投資研究分析;
2、參與集團經(jīng)營(yíng)決策和制定發(fā)展戰略，定期向集團董事長(cháng)和總經(jīng)理匯報公司經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)分析，并提出有益的建議;
3、建立健全集團財務(wù)管理體系、財務(wù)核算體系和控制體系，進(jìn)行有效的內控管理和風(fēng)險評測規避管理;
4、稅收管理和籌劃：負責公司稅款籌劃，加強與稅務(wù)、財政、銀行等有關(guān)部門(mén)和單位的關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng )造良好的外部環(huán)境;
5、預算的編制：依據公司年度戰略發(fā)展規劃，組織和指導公司預算和資金計劃的編制，按月進(jìn)行預算分析;
6、建立、維護與財、稅、銀行等機構的合作關(guān)系，并組織辦理集團與其之間的各項業(yè)務(wù)工作。
7、負責集團所屬資產(chǎn)和資金管理，保障資產(chǎn)和資金的安全。
8、負責集團財務(wù)人員的管理。
9、完成董事長(cháng)和總經(jīng)理交辦的其他工作。
財務(wù)總監的職業(yè)思考
一、如何理解財務(wù)總監的職能和工作范疇
企業(yè)最重要的資源是人力資源和財務(wù)資源。企業(yè)是由一系列契約組成，由財務(wù)資源的提供者(股東和債權人)將原始的財務(wù)資源—貨幣資金轉化為一系列的人力資源，各類(lèi)有形和無(wú)形的資產(chǎn)來(lái)創(chuàng )造一個(gè)商業(yè)系統從而為社會(huì )提供價(jià)值，通過(guò)增值的價(jià)值服務(wù)而達到為股東創(chuàng )造價(jià)值的社會(huì )組織。
所以財務(wù)總監的職能是在企業(yè)中協(xié)助股東對企業(yè)財務(wù)資源進(jìn)行管理，以期貨幣資本價(jià)值ROI最大化。
財務(wù)資源是一個(gè)由貨幣形態(tài)到一系列實(shí)物和非實(shí)物狀態(tài)并最終轉化為貨幣形態(tài)的資源(表內各要素科目和表外要素)。當然其中最重要的是貨幣資金，因為資金流對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)就如同一個(gè)人的血液，很多企業(yè)并不是倒在企業(yè)本身資產(chǎn)形態(tài)或者價(jià)值形態(tài)的損耗，而是死在盲目擴張中資金流斷裂和在面對消費習慣變化時(shí)未能有足夠的資金流及時(shí)轉型的過(guò)程中。
那么管理好財務(wù)資源我們需要借助一些工具，我門(mén)認為最重要的2個(gè)工具：會(huì )計信息統計系統和管理報表系統(注意是管理報表而不是報表管理)
1、會(huì )計信息統計系統
會(huì )計信息統計是財務(wù)的基本功能，按一定的強制性規則和行業(yè)慣例將財務(wù)資源在企業(yè)各個(gè)流程節點(diǎn)的形態(tài)進(jìn)行統計，從而形成我們經(jīng)常用的三表一注。會(huì )計語(yǔ)言首先是一門(mén)商業(yè)語(yǔ)言，按這一套系統的語(yǔ)言統計出來(lái)，從而我們可以對企業(yè)歷史情況(縱向)和行業(yè)競爭對手、上下游產(chǎn)業(yè)鏈(橫向)進(jìn)行比較經(jīng)營(yíng)成果和資產(chǎn)狀況分析，從而評價(jià)財務(wù)資源的轉化率(ROI)。
2、管理報表系統
注意這里理解的是管理報表而不是報表管理，我們認為報表管理是先產(chǎn)生了報表對報表進(jìn)行優(yōu)化(比如為達到某種考核目標的盈余管理和監管方需要或者商業(yè)伙伴的關(guān)系維護等目的)，管理報表是意味著(zhù)在報表產(chǎn)生前，我們對財務(wù)資源的配置，業(yè)務(wù)計劃和商業(yè)安排，戰略過(guò)程的管理和評價(jià)，以期按會(huì )計系統產(chǎn)生的報表達到我們預期的商業(yè)效果。其中包含如下2個(gè)模塊：
2.1、預算和評價(jià)系統
預算是財務(wù)資源配置最好的工具，預算不是說(shuō)年初定一個(gè)目標，按目標分解成年度預算就一定按預算去執行，有預算就花錢(qián)，沒(méi)有預算就不能花錢(qián)。首先預算管理應該是一個(gè)滾動(dòng)預算的概念，在我們商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品服務(wù)越來(lái)越短的生命周期和變化下，一個(gè)行業(yè)可能半年都是一個(gè)變化。所以商業(yè)的競爭周期是越來(lái)越快，特別是在TMT領(lǐng)域很多產(chǎn)品周期是以月為單位，而不是年的概念，所以傳統的預算按年來(lái)計劃和配置資源已經(jīng)不符合經(jīng)濟發(fā)展的周期，預算就是要綜合考慮在哪些方面該投入和通過(guò)過(guò)程控制，不斷優(yōu)化資源整合來(lái)評價(jià)，最終達到商業(yè)安排的目的，而不是盲目的認為預算就是該花多少錢(qián)，超過(guò)預算多少錢(qián)就不能去開(kāi)支，商業(yè)競爭瞬息千變萬(wàn)化，我們要按零基預算和滾動(dòng)預算理念去開(kāi)展。
資本預算：財務(wù)資源從何來(lái)，資本結構和資本成本是一個(gè)管理者必須考慮的問(wèn)題，如何獲得低的資本成本，最優(yōu)化的資本結構對應不同的商業(yè)項目，由于目前金融產(chǎn)業(yè)未完全市場(chǎng)化，所以對于民營(yíng)企業(yè)很多財務(wù)總監的首要職能是如何取得資金(銀行貸款和A股上市)，所以目前市場(chǎng)對于一個(gè)財務(wù)總監的價(jià)值判斷更多是搞的來(lái)錢(qián)搞不來(lái)錢(qián)的能力，這是特定時(shí)期對財務(wù)總監這個(gè)崗位賦予的特定的職能。但是我們判斷在未來(lái)利率市場(chǎng)化等金融市場(chǎng)完全開(kāi)放后，財務(wù)總監更重要的思考不是搞的來(lái)錢(qián)的問(wèn)題，而是應該去看我的資本結構、資本成本和項目之間的關(guān)系。比如一個(gè)集團有房地產(chǎn)的項目，那么對于這種杠桿較大和利潤率高于債務(wù)成本的項目肯定要配置的是債務(wù)資本，如果一個(gè)集團下面有連鎖便利店的項目就不能按債務(wù)資本去配置，因為你的息稅前利潤率還不夠債務(wù)成本率。
經(jīng)營(yíng)預算：經(jīng)營(yíng)預算是對已經(jīng)成型的商業(yè)項目，去按商業(yè)流程規劃財務(wù)資源，在人力資源的投入，在資產(chǎn)資源的投入等。要在深刻了解產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)和企業(yè)自身能力后制定出長(cháng)期和短期的財務(wù)資源配置，包括信貸政策，存貨流轉和資產(chǎn)的重置、貨幣形態(tài)和非貨幣形態(tài)資源的轉化等。
創(chuàng )新項目預算：企業(yè)不是在創(chuàng )新失敗中死去就是在創(chuàng )新的革命中死去，所以創(chuàng )新是企業(yè)長(cháng)青的DNA，而創(chuàng )新也意味著(zhù)風(fēng)險和失敗，所以我們要慎重對待創(chuàng )新項目，用小本錢(qián)做大買(mǎi)賣(mài)，最低的成本達到建立商業(yè)嘗試和競爭壁壘是任何一個(gè)企業(yè)都想擁有的機遇，就像國家工信部每年安排一部分資金做技改資金一樣，一個(gè)企業(yè)應該在每年的利潤和資本中安排單獨安排一部分創(chuàng )新的項目，有必要對這部分財務(wù)資源進(jìn)行單獨預算，監管和評價(jià)。
戰略的驗證和風(fēng)險控制：不管是經(jīng)營(yíng)預算還是創(chuàng )新項目預算，財務(wù)總監應該針對行業(yè)和企業(yè)的戰略目標建立一套財務(wù)模型，階段性對預算項目去評價(jià)和驗證，比如投資一個(gè)3年期的O2O店鋪，第一個(gè)半年估計還是建設階段，那么建設階段匹配多少財務(wù)資源，第二個(gè)，第三個(gè)半年其又產(chǎn)生多少商業(yè)利益，如何去配置資源和評價(jià)資源，需要用財務(wù)模型去驗證下，并在后續的每一個(gè)半年中去觀(guān)察是否實(shí)現效果和預期驗證模型的吻合性，有可能第三個(gè)半年都未達到預期效益，那么就得評價(jià)是策略的問(wèn)題還是執行的問(wèn)題，如果是策略的問(wèn)題就得考慮將項目投資損失降低到最低的水平。通過(guò)不斷的驗證和測試觀(guān)察，及時(shí)預警和評價(jià)，做到財務(wù)資源在戰略項目的最大轉化。
2.2、內部控制
內部控制是保證企業(yè)的財務(wù)資源在企業(yè)內部科學(xué)高效運行的一套制度安排，并保證財務(wù)資源在最后形成客觀(guān)準確的報告體系的有力工具，具體可參照財政部關(guān)于內控的各項指引，應該結合所屬的行業(yè)進(jìn)行細化和調整，其中現金安全的控制是尤為重要的，除了日常各賬戶(hù)的運行安排，還有對資金流的預測并對盈余資金的管理收益化，還有信貸政策、供應商采購和有形資產(chǎn)的保管及運行等。
二、財務(wù)總監的思維模式：財務(wù)思維和業(yè)務(wù)思維
作為一個(gè)財務(wù)管理者，當你的上級是非財務(wù)型的領(lǐng)導的時(shí)候或者你需要和業(yè)務(wù)部門(mén)深入溝通的時(shí)候，你應該把問(wèn)題轉化為業(yè)務(wù)思維并用簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)語(yǔ)言去描述問(wèn)題和溝通解決方案，因此很多企業(yè)的財務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的分歧較多，而一個(gè)財務(wù)知識卓越的管理者如果他的直接上司是一個(gè)財務(wù)專(zhuān)業(yè)出身的人的時(shí)候，很好溝通和理解，但是面對非財務(wù)型領(lǐng)導的時(shí)候，雙方的落差比較大，這一點(diǎn)需要我們財務(wù)管理者去思考，如何運用有效的溝通工具，如何在不同的場(chǎng)合，將財務(wù)語(yǔ)言簡(jiǎn)化、轉化來(lái)解決問(wèn)題。
三、財務(wù)總監的管理境界：越規則越人文
在中國這個(gè)高度管制的灰色市場(chǎng)下，特別是民營(yíng)企業(yè)家的生存，基本是經(jīng)常在灰色地帶游走(特別是你所處的企業(yè)在金融行業(yè)和要素市場(chǎng)行業(yè))，所以一些基本的紅線(xiàn)(增值稅票，所得稅等)是不能去碰的，但是很多老板既想做大又不想按法律履行義務(wù)，這些都是企業(yè)和財務(wù)人的底線(xiàn)。
但是在具體企業(yè)的業(yè)務(wù)運行中，業(yè)務(wù)部門(mén)和老板對這些的認識和財務(wù)經(jīng)常是有分歧的(經(jīng)常的說(shuō)辭是別的企業(yè)都這樣做可行，言下之意你的財務(wù)水平有限)，所以財務(wù)人要把握在底線(xiàn)規則的前提下，如何區分罪與非罪，抓大放小，找一點(diǎn)替代的辦法，只要在帳內的務(wù)必干凈而經(jīng)受得起稽查的審核，關(guān)聯(lián)交易非關(guān)聯(lián)化，不納入帳內都是可行的辦法，一定要和業(yè)務(wù)部門(mén)提前溝通，在業(yè)務(wù)發(fā)生前就規劃好這筆業(yè)務(wù)如何在賬面體現和處理，最終對報表的影響是什么，事項的處理需要哪些合同和票據的支持。做到在事前溝通好并把握好規則，只要風(fēng)險提示和把控到位就已經(jīng)盡職了，因為這個(gè)企業(yè)從產(chǎn)權的所有者來(lái)說(shuō)資產(chǎn)負債都是屬于股東的，就是產(chǎn)生了經(jīng)濟利益的流出也是股東權益的減少，有時(shí)候在老板那個(gè)層面會(huì )去平衡和考慮，因為有時(shí)候是必須有經(jīng)濟利益的流出而達到非經(jīng)濟利益的目的。這就是該規則的東西要按按規則走，該人文的事情要人文，越規則越人文。
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