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財務(wù)管理的全新路徑分析
隨著(zhù)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理、集約化經(jīng)營(yíng)、規�；l(fā)展逐步走入正軌，企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念不斷增強，利潤與成本成為企業(yè)管理控制的中心目標。
一、前言
財務(wù)管理是企業(yè)管理的重中之重，它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作，企業(yè)財務(wù)管理的目標取決于企業(yè)的總目標。要實(shí)現企業(yè)的財務(wù)管理目標，首先必須考慮影響企業(yè)財務(wù)管理目標的各種因素，企業(yè)的財務(wù)管理目標不僅要受到企業(yè)本身管理決策的各種因素的影響,同時(shí)還要受到企業(yè)外部環(huán)境因素的影響。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái),企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了重大的變化。只有全面更新財務(wù)管理理念,建立新的工作思路,企業(yè)才能在激烈的國內外市場(chǎng)競爭中占先。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，也必須適應并跟上經(jīng)營(yíng)形勢的轉變，打破傳統的管理模式，努力加強“財務(wù)預算、成本核算、財務(wù)監督”三重管理，有效降低企業(yè)成本，規避財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現效益最大化。
二、新形勢下企業(yè)財務(wù)管理目標
在現代企業(yè)制度下，企業(yè)的成功以至于生存在很大程度上取決于它過(guò)去和現在的財務(wù)管理制度。財務(wù)管理不僅與資產(chǎn)的獲得及合理使用的決策有關(guān)，而且與企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理發(fā)生直接關(guān)系。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一部分，其目標取決于企業(yè)的總目標，同時(shí)受財務(wù)管理自身特點(diǎn)的制約。企業(yè)作為營(yíng)利性組織，其目標就是要實(shí)現企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利，要求財務(wù)管理要完成籌措資金，并有效地投放和使用資金的任務(wù)。公司的目標是追求利潤最大化，也就是稅后收益最大化。
三、新形勢下企業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題
一是有些企業(yè)成本信息核算失真。為達到某一目的人為調節數字，成本核算不實(shí)，潛虧嚴重，有些企業(yè)虛贏(yíng)實(shí)虧。二是有相當一部分有些企業(yè)一味追求銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額，忽視了財務(wù)管理的核心地位，使企業(yè)管理局限生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理格局之中。三是從實(shí)際情況來(lái)看，許多中小企業(yè)根本沒(méi)有設賬本，另外設有賬本的企業(yè)也存在親屬管賬、會(huì )計出納不分、財務(wù)管理混亂等問(wèn)題。但同規范的現代企業(yè)制度比較起來(lái)，其財務(wù)管理制度中存在諸多問(wèn)題。四是很多企業(yè)受管理者素質(zhì)的限制，往往存在會(huì )計核算制度不健全，財務(wù)管理人員缺位的現象;企業(yè)財務(wù)管理的作用沒(méi)能得以充分發(fā)揮。五是企業(yè)財務(wù)管理信息化水平低下，財務(wù)、稅務(wù)、業(yè)務(wù)數據相離，無(wú)法集成核算;無(wú)法實(shí)現各部門(mén)的數據共享;缺乏規范的業(yè)務(wù)流程;庫存管理混亂，無(wú)法及時(shí)了解銷(xiāo)售情況、出庫情況;缺少大量的數據統計分析等等。
四、深化財務(wù)管理內容，提高財務(wù)管理水平
各部門(mén)增強財務(wù)意識，樹(shù)立“大財務(wù)”觀(guān)念，并賦予財務(wù)部門(mén)計劃、財務(wù)、資金、法律等方面的管理職能，以財務(wù)部門(mén)為核心，從財務(wù)管理內容、領(lǐng)域和手段3個(gè)方面著(zhù)手，推行精細化財務(wù)管理。精細化財務(wù)管理要求在具體工作中，結合實(shí)際情況將財務(wù)管理的內容細化、分解、再整合，并輔以完善的管理度。
第一，完善資金管理體系，確保營(yíng)運資金流轉順暢。企業(yè)建立統一管理、集中調度的資金使用管理制度，將現金支出的批準權高度集中在財務(wù)部門(mén)，下屬財務(wù)單位根據業(yè)務(wù)規模設置兩級不同的資金使用權限，嚴格執行收支兩條線(xiàn)管理方式，各單位實(shí)現的銷(xiāo)售收入必須全額及時(shí)清繳，費用由總部審核撥付。要確保資金使用三級權限管理制度的落實(shí)，及時(shí)回籠資金，全面及時(shí)地掌握公司整體的資金狀況，實(shí)現統一調度，大大減少資金沉淀，減少呆賬和壞賬，對內整章建制，規范的工作流程，保證每個(gè)環(huán)節的分工明確，責任清楚，并定期考核，施以獎懲，確保各部門(mén)的密切配合，掃清資金流轉的內部障礙。
第二，優(yōu)化財務(wù)結構，降低融資成本。流動(dòng)比率不能低于1，這是企業(yè)衡量財務(wù)風(fēng)險的警戒線(xiàn)，也是評信機構進(jìn)行信用評定的重要指標。為了保持這一比例，同時(shí)也為了保證日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金周轉需要，企業(yè)需要良好業(yè)績(jì)和穩健的會(huì )計政策，要樹(shù)立優(yōu)良的商業(yè)信譽(yù)和良好的企業(yè)形象�？梢詮你y行獲得隨借隨貸，利率優(yōu)惠的短期流動(dòng)資金貸款，在資金流動(dòng)性供給上有充分的保障。
第三，全面評估，追蹤管理，確保投資效益。在投資管理的事前決策中力求“精”，強調理性投資，不管對內、對外投資都以有助于企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展目標為決策前提，防犯“做大做空”;在事中和事后的控制、監督和考核評價(jià)中則體現“細”，確保投資的保值和增值，努力提高投資效益。
五、新形勢下企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng )新路徑
第一，強化企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險意識。加強風(fēng)險管理是現代企業(yè)管理體系中不可或缺的重要組成部分，就當前來(lái)看，在許多企業(yè)存在著(zhù)風(fēng)險意識淡薄、風(fēng)險機制缺損，風(fēng)險管理弱化的現象，樹(shù)立風(fēng)險意識是識別風(fēng)險、化解風(fēng)險的前提，也是建立健全風(fēng)險防范機制的思想基礎。面對這種狀況，必須強化風(fēng)險意識，進(jìn)行風(fēng)險意識的全員滲透。在激烈的企業(yè)間競爭面前，風(fēng)險意識必須滲透到企業(yè)各個(gè)層次和各個(gè)方面，在全體員工中普遍形成一種風(fēng)險意識和危機意識。特別是各級領(lǐng)導干部，一定要樹(shù)立風(fēng)險觀(guān)念，每—個(gè)經(jīng)濟行為和經(jīng)濟過(guò)程都要想到風(fēng)險。只有這樣，才能未雨綢繆，防患于未然。
第二，強化企業(yè)財務(wù)管理信息化水平。財務(wù)管理信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分和核心內容，通過(guò)財務(wù)管理信息化建設，能增強企業(yè)的財務(wù)透明度，保證財務(wù)信息的完整性和真實(shí)性，同時(shí)能夠幫助管理者提高財務(wù)管理水平，增強財務(wù)管理的及時(shí)性和有效性。我們應當借鑒國內外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，把它運用到實(shí)際的工作中去，從而使我國企業(yè)的財務(wù)管理水平不斷向世界先進(jìn)水平邁進(jìn)。
第三，推行全面財務(wù)預算，實(shí)施全方位財務(wù)控制。借鑒邯鋼的經(jīng)驗，采取以成本為起點(diǎn)的預算管理模式。這種模式以目標利潤為依據，以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來(lái)規劃公司總預算成本，再分解到公司的各個(gè)部門(mén)，建立約束各預算單位行為的分預算成本。通過(guò)嚴格控制預算執行過(guò)程，考核預算執行結果，及時(shí)糾正調整偏差，將公司的經(jīng)營(yíng)目標滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，有效推動(dòng)了“大財務(wù)”戰略的實(shí)施，增強了企業(yè)的競爭能力。
在具體實(shí)踐中，按照“總量控制，分解到項，重點(diǎn)突出”的成本控制思路，將各項成本，特別是可控成本，分門(mén)別類(lèi)細化到最末端，然后在總量控制的基礎上，將各成本項目考核指標層層分解，落實(shí)到人或物，對責任人或單位進(jìn)行考核。比如將電話(huà)費細化到每一部電話(huà)，辦公費細化到每一位職工，制定出各部門(mén)、各處室、各項費用甚至每位職工的支出限額。對行政辦公部門(mén)費用開(kāi)支實(shí)行剛性約束，“限額支報、超支不補”;對市場(chǎng)部門(mén)的費用開(kāi)支則采取“以收定支”的方法，進(jìn)行彈性預算管理，費用額度隨實(shí)現的銷(xiāo)售收入浮動(dòng)，既實(shí)施了控制，又保護了生產(chǎn)積極性。這些措施使生產(chǎn)過(guò)程中的物耗和費用得到有效控制，促使各部門(mén)自覺(jué)建立“購、存、領(lǐng)、耗”全過(guò)程的成本管理制度，杜絕人為浪費和營(yíng)私現象，并在全體員工中牢固樹(shù)立了成本觀(guān)念。
第四，融資過(guò)程中加強財務(wù)管理，以實(shí)現成本最小化。融資決策的關(guān)鍵在于匹配經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，增強企業(yè)的財務(wù)彈性，保持合理的資信等級。在融資過(guò)程中應運用資本成本理念，按照保持與公司資產(chǎn)收益風(fēng)險匹配，維持合理的資信和財務(wù)彈性的融資決策和資本管理的基本準則，借助財務(wù)管理專(zhuān)業(yè)知識，確定融資類(lèi)型，設定彈性條款，選擇融資時(shí)機和地點(diǎn)等。隨著(zhù)產(chǎn)品市場(chǎng)競爭加劇和金融系統市場(chǎng)化程度的提高，企業(yè)資產(chǎn)預期收益和金融市場(chǎng)的不確定性明顯增加，外部投資者與企業(yè)對經(jīng)濟和金融形式、公司發(fā)展的評價(jià)和差異日益增大，股票市場(chǎng)又往往對信息反應過(guò)速或不實(shí)導致企業(yè)高估或低估資金成本。企業(yè)融資過(guò)程中只有加強財務(wù)管理，綜合考慮這些因素，才能更好地匹配資產(chǎn)收益風(fēng)險降低融資成本。
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