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2016年注會(huì )《公司戰略與風(fēng)險管理》考試真題
《公司戰略與風(fēng)險管理》科目是注冊會(huì )計師重難點(diǎn)科目之一，那么我們要如何備戰呢?下面跟yjbys一起來(lái)看看往年真題，希望對大家備考有所幫助!
一、單項選擇題
1、甲公司某年的投資資本回報率為7%，銷(xiāo)售增長(cháng)率為10%;經(jīng)測算甲公司的加權資本成本為7.5%，可持續增長(cháng)率為7%。該年甲公司的業(yè)務(wù)屬于財務(wù)戰略矩陣中的( )。
A、減損型現金短缺
B、增值型現金剩余
C、增值型現金短缺
D、減損型現金剩余
2、下列各項中，屬于風(fēng)險管理委員會(huì )職責的是( )。
A、組織協(xié)調全面風(fēng)險管理日常工作
B、督導企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育
C、審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案
D、批準重大決策的風(fēng)險評估報告
3、下列各項中，屬于企業(yè)操作風(fēng)險的是( )。
A、泥石流導致公路中斷，使某企業(yè)運輸途中的設備未能按期送達
B、設備零件發(fā)生故障，導致某化工企業(yè)生產(chǎn)被迫中斷
C、某高科技企業(yè)總經(jīng)理管理知識缺乏，企業(yè)仍處于粗放式管理階段
D、人民幣匯率升值導致某外貿企業(yè)損失100萬(wàn)元
4、下列關(guān)于波士頓矩陣的表述中，錯誤的是( )。
A、縱軸表示企業(yè)銷(xiāo)售額增長(cháng)率
B、橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位
C、市場(chǎng)增長(cháng)率是決定企業(yè)產(chǎn)品結構是否合理的外在因素
D、波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設，企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報是正相關(guān)的
5、企業(yè)信息安全管理中發(fā)生失誤導致的風(fēng)險屬于( )。
A、市場(chǎng)風(fēng)險
B、運營(yíng)風(fēng)險
C、技術(shù)風(fēng)險
D、操作風(fēng)險
6、下列各項中，對企業(yè)風(fēng)險管理成本理解正確的是( )。
A、懲治成本是一種主動(dòng)的成本費用列支
B、損失成本包含給企業(yè)帶來(lái)的潛在經(jīng)濟損失
C、糾正成本是風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)帶來(lái)現實(shí)危害所付出的成本
D、懲治成本是預防成本的追加和補充
7、今年以來(lái)，受?chē)鴥韧飧鞣N不確定性因素的影響，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新階段。甲房地產(chǎn)公司從定性和定量的角度，按照很好、較好、一般、較差4種不同的假設條件，預測了本公司本年度將面臨的各種不確定因素以及由此給公司帶來(lái)的各種不同后果。甲房地產(chǎn)公司采用的風(fēng)險管理技術(shù)與方法是( )。
A、敏感性分析法
B、條件預測法
C、情景分析法
D、統計推論法
8、下列關(guān)于內部控制評價(jià)的說(shuō)法中，正確的是( )。
A、企業(yè)可以聘請一家會(huì )計師事務(wù)所為其提供內部控制審計服務(wù)和內部控制自我評價(jià)服務(wù)
B、企業(yè)內部控制評價(jià)工作組應根據現場(chǎng)測試獲取的證據，對內部控制缺陷進(jìn)行最終認定
C、評價(jià)報告在提交內部控制評價(jià)部門(mén)前需要得到被評價(jià)單位相關(guān)責任人簽字確認
D、企業(yè)內部控制評價(jià)工作組對內部控制評價(jià)報告的真實(shí)性負責
9、下列各項中，不屬于分析企業(yè)戰略風(fēng)險應收集的信息是( )。
A、主要客戶(hù)、供應商及競爭對手的有關(guān)情況
B、市場(chǎng)對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求
C、科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng )新的有關(guān)內容
D、企業(yè)組織效能和管理現狀
10、公司總體戰略的構成要素是( )。
A、選擇經(jīng)營(yíng)范圍，發(fā)揮協(xié)同作用
B、確立競爭優(yōu)勢，有效地控制資源的分配和使用
C、配置企業(yè)內部資源，發(fā)揮協(xié)同作用
D、選擇經(jīng)營(yíng)范圍，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需資源
11、甲公司是國內一家語(yǔ)言培訓公司，公司率先采用引進(jìn)外籍教師“一對一”的培訓方式，在國內外辦出了名氣�？忌鷤兡矫鴣�(lái)，公司因此又獲得規模經(jīng)濟優(yōu)勢。甲公司的競爭戰略的類(lèi)型屬于( )。
A、集中戰略
B、混合戰略
C、差異化戰略
D、成本領(lǐng)先戰略
12、甲公司是國內一家電信設備生產(chǎn)企業(yè)。2000年公司開(kāi)始實(shí)施國際化經(jīng)營(yíng)，對外直接投資國首先選擇東南亞發(fā)展中國家Y國。這一選擇基于以下3點(diǎn)考慮：一是開(kāi)發(fā)Y國市場(chǎng);二是以Y國為基地，向東盟市場(chǎng)進(jìn)軍，降低產(chǎn)品進(jìn)入東盟的關(guān)稅;三是以Y國為基地，輻射歐盟地區市場(chǎng)，避開(kāi)反傾銷(xiāo)調查。甲公司這一行為的動(dòng)因是( )。
A、尋求市場(chǎng)
B、尋求效率
C、尋求資源
D、尋求現成資產(chǎn)
13、根據我國內部控制基本規范，反舞弊機制屬于內部控制要素中的( )。
A、風(fēng)險評估
B、控制活動(dòng)
C、內部監督
D、信息與溝通
14、下列選項中，符合《企業(yè)內部控制應用指引第14號——財務(wù)報告》規定的是( )。
A、在編制年度財務(wù)報告后，進(jìn)行資產(chǎn)清查和資產(chǎn)減值測試
B、企業(yè)應當根據已批準的全面預算編制財務(wù)報告
C、對財務(wù)報告可能產(chǎn)生重大影響的會(huì )計政策，按規定權限和程序審批后執行
D、財務(wù)報告編制完成后，加蓋公章由總會(huì )計師簽名并蓋章后即可對外提供
15、下列各項中，不符合《企業(yè)內部控制應用指引第15號——全面預算》要求的是( )。
A、預算管理工作機構設在財會(huì )部門(mén)
B、對投融資項目等重大預算項目，進(jìn)行密切跟蹤和嚴格監控
C、企業(yè)董事會(huì )審核全面預算草案
D、預算管理委員會(huì )成員由企業(yè)獨立董事組成
16、某酒店的使命是“為客人提供舒適”，其目標顧客是那些愿意支付高額住宿費用和希望享受一流個(gè)人服務(wù)的高端旅行者和度假者。該酒店的經(jīng)營(yíng)特色包括：周五是孩子們的卡拉OK之夜;周六，全家在私人小屋里吃龍蝦，小游客們可以在月夜下露營(yíng);酒店一共有365間客房，每間都能看到海景，還有大量的套房;附屬設施有游泳池、海灘、網(wǎng)球場(chǎng)、兒童俱樂(lè )部等。該酒店的競爭戰略是( )。
A、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略
B、混合戰略
C、產(chǎn)品組合戰略
D、集中差異化戰略
17、企業(yè)進(jìn)行內部控制評價(jià)時(shí)，發(fā)現采購部門(mén)的部分采購項目未按制度規定進(jìn)行公開(kāi)招標。按照內部控制缺陷的本質(zhì)分類(lèi)，這種缺陷屬于( )。
A、一般缺陷
B、運行缺陷
C、重要缺陷
D、設計缺陷
18、下列關(guān)于產(chǎn)業(yè)內戰略群組分析的表述中，正確的是( )。
A、有助于預測市場(chǎng)變化或發(fā)現戰略機會(huì )
B、有助于尋找產(chǎn)業(yè)內的合作伙伴結成戰略聯(lián)盟
C、有助于了解產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙
D、有助于了解產(chǎn)業(yè)內企業(yè)之間的縱向或橫向的聯(lián)系
19、甲公司評估戰略備選方案時(shí)，主要考慮選擇的戰略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會(huì )，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現目標。甲公司評估戰略備選方案使用的標準是( )。
A、適宜性標準
B、外部性標準
C、可行性標準
D、可接受性標準
20、下列各項中，對規模經(jīng)濟和學(xué)習經(jīng)濟之間的關(guān)系作出正確表述的是( )。
A、兩者總是同方向變動(dòng)
B、在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習經(jīng)濟很小，規模經(jīng)濟卻很大
C、在資本密集型產(chǎn)業(yè)中，規模經(jīng)濟很小，學(xué)習經(jīng)濟卻很大
D、兩者交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平
21、對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的軟飲料行業(yè)而言，最重要的企業(yè)資源是( )。
A、財務(wù)資源
B、企業(yè)文化
C、商譽(yù)
D、技術(shù)
22、成功的管理者需要建立起榜樣權和專(zhuān)家權。關(guān)于榜樣權和專(zhuān)家權，下列表述中正確的是( )。
A、是管理者的權力來(lái)源之一
B、主要存在于正式組織中
C、是管理者在管理層次中的體現
D、是管理者對資源的控制的體現
23、下列戰略分析工具中，用來(lái)分析企業(yè)外部環(huán)境的是( )。
A、波士頓矩陣
B、成功關(guān)鍵因素分析
C、SWOT分析
D、通用矩陣
24、自由現金儲備、留存借貸能力、廠(chǎng)房設備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品等因素，決定著(zhù)企業(yè)競爭對手的( )。
A、快速反應能力
B、成長(cháng)能力
C、適應變化的能力
D、持久力
二、多項選擇題
1、下列各項中，屬于內部控制要素中的控制活動(dòng)，在風(fēng)險管理框架下的公司治理中的體現有( )。
A、獨立董事的獨立性
B、董事長(cháng)對經(jīng)理的決策授權與監督
C、董事、監事、經(jīng)理的考核激勵控制
D、董事會(huì )聘請獨立第三方對經(jīng)理履行職責情況的檢查
2、關(guān)于現代市場(chǎng)經(jīng)濟中人們對風(fēng)險觀(guān)念的理解，下列表述中正確的有( )。
A、在一定具體情況下的風(fēng)險，可以由人的主觀(guān)判斷來(lái)決定選擇不同的風(fēng)險
B、風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結果而不是最有可能的結果
C、風(fēng)險總是與機遇并存
D、風(fēng)險是可預測、可度量的負面因素
3、近年來(lái)，受出口番茄醬價(jià)格持續上漲影響，某省原有的番茄企業(yè)紛紛增加生產(chǎn)線(xiàn)，導致產(chǎn)能過(guò)剩。甲番茄醬廠(chǎng)于2013年新建了2條生產(chǎn)線(xiàn)，投產(chǎn)以來(lái)一直面臨著(zhù)原料緊缺的問(wèn)題。在番茄種植季節，甲番茄醬廠(chǎng)與農民簽訂了收購合同，但到了收購季節，隨著(zhù)番茄收購價(jià)格一路攀升，部分農民拒絕供貨，轉而將番茄賣(mài)給了出價(jià)更高的企業(yè)。甲番茄醬廠(chǎng)此時(shí)面臨的風(fēng)險包括( )。
A、信用風(fēng)險
B、技術(shù)風(fēng)險
C、市場(chǎng)風(fēng)險
D、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險
4、下列關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理特征的表述中，正確的有( )。
A、使用系統的、規范的方法，以確保所有的風(fēng)險都得到識別
B、主要運用于企業(yè)的日常風(fēng)險管理層面
C、對企業(yè)所有風(fēng)險進(jìn)行管理
D、由風(fēng)險管理專(zhuān)業(yè)人才實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理
5、甲公司是C國一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消費類(lèi)電子產(chǎn)品的企業(yè)，準備到發(fā)展中國家N國投資彩電生產(chǎn)業(yè)務(wù)，對N國諸多條件進(jìn)行了認真的調查分析。以下分析內容屬于鉆石模型4要素的有( )。
A、國際名牌家電企業(yè)早已進(jìn)入N國彩電市場(chǎng)，且競爭激烈
B、N國市場(chǎng)上質(zhì)量高、價(jià)格適中的大眾化彩電較少
C、由于C國產(chǎn)品在N國名聲不好，N國政府對于C國家電產(chǎn)品的進(jìn)入制定了許多限制性政策
D、N國勞動(dòng)力價(jià)格比C國明顯偏低，且勞動(dòng)者的文化與技術(shù)水平較低
6、甲公司是C國一家以乳制品業(yè)務(wù)為主體的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涉及乳制品、煤化工、房地產(chǎn)、新能源等。甲公司對其業(yè)務(wù)發(fā)展狀況進(jìn)行分析，以下各項符合SWOT分析的有( )。
A、乳制品行業(yè)增長(cháng)緩慢，公司市場(chǎng)占有率高，應采用SO戰略
B、房地產(chǎn)行業(yè)不景氣，公司市場(chǎng)占有率低，應采用WT戰略
C、新能源行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，公司在該行業(yè)不具有競爭優(yōu)勢，應采用WO戰略
D、煤化工行業(yè)近年來(lái)發(fā)展勢頭明顯回落，公司在該行業(yè)中具備一定優(yōu)勢，應采用ST戰略
7、甲公司服裝事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)持續嚴重虧損。2014年初，甲公司決定關(guān)閉服裝事業(yè)部并進(jìn)行清算。消息一傳出，立即引發(fā)了職工的抗議。當地政府要求甲公司就職工補償和重新安置提出方案。甲公司股東則擔心其服裝生產(chǎn)線(xiàn)專(zhuān)用性程度高難以對外出售。甲公司關(guān)閉服裝事業(yè)部碰到的退出障礙有( )。
A、固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度
B、退出成本
C、感情障礙
D、政府和社會(huì )約束
8、甲公司是M國的一家電子商務(wù)公司。2006年甲公司收購了N國一家從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)的乙公司，從而正式進(jìn)軍N國。甲公司收購乙公司涉及的發(fā)展戰略的類(lèi)型有( )。
A、橫向一體化戰略
B、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略
C、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略
D、相關(guān)多元化戰略
9、某商品經(jīng)銷(xiāo)商在期貨市場(chǎng)上做與現貨市場(chǎng)商品相同或者相近但交易部位相反的買(mǎi)賣(mài)行為，以便將現貨市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險在期貨市場(chǎng)上抵消。下列各項中，對該經(jīng)銷(xiāo)商采用的風(fēng)險管理方法表述正確的有( )。
A、該經(jīng)銷(xiāo)商采用的風(fēng)險管理方法是風(fēng)險對沖
B、該經(jīng)銷(xiāo)商采用的風(fēng)險管理方法主要是為了盈利
C、該經(jīng)銷(xiāo)商采用的風(fēng)險管理方法回避了價(jià)格風(fēng)險
D、該經(jīng)銷(xiāo)商采用的風(fēng)險管理方法主要是為了管理財務(wù)風(fēng)險
10、在采購戰略中，相對單一貨源策略，采用多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)有( )。
A、能與供應商建立較為穩固的關(guān)系
B、能獲取更多的知識和專(zhuān)門(mén)技術(shù)
C、能獲得高質(zhì)量的貨源
D、有利于降低采購成本
11、下列關(guān)于公司建立戰略目標體系目的的表述中，正確的有( )。
A、提高股利增長(cháng)率
B、獲得滿(mǎn)意的投資回報率
C、提高公司在客戶(hù)中的聲譽(yù)
D、獲得持久的競爭優(yōu)勢
12、下列關(guān)于消費者分析的表述中，正確的有( )。
A、消費者分析主要圍繞消費細分、消費動(dòng)機以及未滿(mǎn)足的需求等3個(gè)方面進(jìn)行
B、最具有吸引力的潛在客戶(hù)也是消費細分的研究?jì)热?/p>
C、常用的消費者市場(chǎng)細分變量主要有地理、人口、心理和行為4類(lèi)
D、最終用戶(hù)、顧客規模和追求利益都可以作為產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)細分的變量
13、下列各項中，屬于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合中產(chǎn)品策略的有( )。
A、廣告促銷(xiāo)策略
B、產(chǎn)品組合策略
C、營(yíng)業(yè)推廣策略
D、品牌與商標策略
14、下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的表述中，正確的有( )。
A、以產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增長(cháng)率曲線(xiàn)的拐點(diǎn)劃分，產(chǎn)業(yè)生命周期可以劃分為導入期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段
B、成熟期開(kāi)始的標志是競爭者之間出現挑釁性的價(jià)格競爭
C、與產(chǎn)品生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)的不同而不同
D、一個(gè)產(chǎn)業(yè)所處的生命周期具體階段通常比較清晰
三、簡(jiǎn)答題
1、(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)秦川公司是一家研發(fā)、制造和銷(xiāo)售手機設備的上市公司。由于沒(méi)有掌握核心技術(shù)，秦川公司只能從外部購買(mǎi)手機芯片。經(jīng)測算，手機芯片占秦川公司手機生產(chǎn)成本的40%。秦川公司采購制度規定：每季度初，采購部經(jīng)理以定向集中采購方式采購本季度生產(chǎn)所需要的數量較大的手機芯片;驗收部門(mén)負責人對購進(jìn)芯片的品種、規格和數量進(jìn)行驗收，如果無(wú)誤，在開(kāi)具驗收單后直接入庫。
秦川公司倉庫管理制度規定，倉庫保管員同時(shí)負責登記手機芯片、手機成品等存貨明細賬，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收、發(fā)、存進(jìn)行永續記錄。當收到驗收部門(mén)送交的存貨和驗收單據后，倉庫保管員根據驗收單登記存貨明細賬。倉庫保管員根據車(chē)間材料員填寫(xiě)的領(lǐng)料單和銷(xiāo)售人員填寫(xiě)的銷(xiāo)貨單發(fā)出手機芯片和手機成品。倉庫保管員在空閑時(shí)間對存貨進(jìn)行必要的實(shí)地盤(pán)點(diǎn)。
<1> 、根據《企業(yè)內部控制應用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》“內部控制要求與措施”，分析秦川公司在采購業(yè)務(wù)環(huán)節存在的內部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。
<2> 、根據《企業(yè)內部控制應用指引第8號——資產(chǎn)管理》“內部控制要求與措施”，分析秦川公司在存貨管理環(huán)節存在的內部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。
2、(本小題8分。)江康公司是C國一家大型藥品生產(chǎn)企業(yè)。江康公司自身的優(yōu)勢在于藥品的生產(chǎn)與新藥研發(fā)的前期業(yè)務(wù)。近年來(lái)公司以多種方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。
為了保障原料藥的穩定供給與產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)業(yè)鏈中的交易成本，2009年以來(lái)，江康公司在C國3個(gè)省建設了5個(gè)原料藥材現代化種植基地，全面推進(jìn)原料藥材規范化綠色種植工程。
2011年，為建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，江康公司收購了兩家醫藥分銷(xiāo)公司。之后，又將并購重心轉向特色原料藥領(lǐng)域，收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司70%股權，以增強公司在特色原料藥生產(chǎn)方面的競爭實(shí)力。
為了提高江康公司的研發(fā)效率，同時(shí)保持江康公司自身在經(jīng)營(yíng)中的相對獨立性，2012年江康公司以合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議的方式與通健公司進(jìn)行合作，通健公司的優(yōu)勢在于新藥研發(fā)后期的毒理學(xué)試驗。這一合作使江康公司實(shí)現了從新藥研發(fā)到臨床前試驗一體化的業(yè)務(wù)整合。
<1> 、簡(jiǎn)要分析江康公司實(shí)施縱向一體化的具體類(lèi)型、內涵與優(yōu)點(diǎn)。
<2> 、分析江康公司業(yè)務(wù)拓展所屬的企業(yè)發(fā)展戰略途徑的具體類(lèi)型。
3、(本小題8分。)2005年之前金寶集團著(zhù)重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃氣來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。從2005年開(kāi)始金寶集團專(zhuān)注于清潔能源的開(kāi)發(fā)和利用，依托技術(shù)創(chuàng )新和商業(yè)模式創(chuàng )新，形成從能源開(kāi)發(fā)、能源轉化、能源物流到能源分銷(xiāo)的上中下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條，為客戶(hù)提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團“清潔能源生產(chǎn)與應用”的宗旨日益清晰。
隨著(zhù)集團清潔能源戰略目標的日益清晰，金寶集團于2006年初進(jìn)行了重大調整。
一是調整組織結構，將金寶集團的原有3大產(chǎn)業(yè)集團調整為能源分銷(xiāo)、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設的支持保障機構也做了相應的變更。
二是人力資源政策調整，實(shí)施以科技牽引集團發(fā)展清潔能源的戰略升級。金寶集團啟動(dòng)科技人才梯隊建設，努力實(shí)現擁有科研人員、工程設計人員、技術(shù)管理人員、項目管理人員、技術(shù)工人五類(lèi)人才和領(lǐng)軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)秀科技人才梯隊。
三是在科技人才激勵體系、運行機制方面，金寶集團依據價(jià)值共創(chuàng )與價(jià)值共享的人本思想建立科技人才激勵機制。金寶集團的激勵政策致力于激發(fā)員工創(chuàng )新能力，重實(shí)績(jì)、重貢獻、重成果，向優(yōu)秀科技創(chuàng )新人才和關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜，實(shí)行“智慧參與分配”和“技術(shù)參與股利分配”政策。技術(shù)與資本、勞動(dòng)、管理一起，作為集團價(jià)值分配要素，以引導技術(shù)人員創(chuàng )造性地工作，全力攻克技術(shù)難關(guān)。建立以項目為基本單元，以項目成果為導向的激勵機制，使激勵和項目運作有機地結合起來(lái)。
<1> 、簡(jiǎn)要分析金寶集團從2005年開(kāi)始啟動(dòng)的戰略變革的類(lèi)型。
<2> 、簡(jiǎn)要分析錢(qián)德勒“組織結構服從戰略”理論在金寶集團的戰略變革中是如何應用的。
<3> 、簡(jiǎn)要分析金寶集團還可采取哪些人力資源戰略措施。
4、(本小題8分。)保圣公司是一家汽車(chē)制造企業(yè)。保圣公司進(jìn)行戰略分析后，選擇了成本領(lǐng)先戰略作為其競爭戰略，并通過(guò)重構價(jià)值鏈各項活動(dòng)以求獲取成本優(yōu)勢。保圣公司主要重構措施包括：
(1)與汽車(chē)發(fā)動(dòng)機的供應廠(chǎng)家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響。
(2)生產(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣公司總裝廠(chǎng)距離非常近，減少了物流費用。
(3)內部各個(gè)配件廠(chǎng)分布在保圣公司總裝廠(chǎng)周?chē)�，建立大規模生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)現規模經(jīng)濟;并根據銷(xiāo)售量數據預測制訂生產(chǎn)計劃，最大限度地減少庫存。
(4)總裝廠(chǎng)根據裝配工序，采用及時(shí)生產(chǎn)模式(JIT)，讓配件廠(chǎng)按照流程進(jìn)度提供配件，減少存儲費用。
(5)訂單處理人員根據全國汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的分布就近調配車(chē)型，并選擇最優(yōu)路線(xiàn)配送以降低物流費用。
(6)利用售前熱線(xiàn)開(kāi)展市場(chǎng)調查活動(dòng)，有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳，提高廣告效率。
(7)終端車(chē)主可以通過(guò)售后熱線(xiàn)反饋不同車(chē)型的質(zhì)量問(wèn)題，將信息與汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來(lái)維修的客戶(hù)的滿(mǎn)意度。
(8)通過(guò)市場(chǎng)調查，開(kāi)發(fā)暢銷(xiāo)車(chē)型，提高資金周轉率。
(9)定期對員工進(jìn)行培訓，使其及時(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程，盡快實(shí)現學(xué)習經(jīng)濟。
(10)從產(chǎn)品研發(fā)階段就開(kāi)始實(shí)施成本企劃來(lái)控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率。
<1> 、依據企業(yè)價(jià)值鏈分析理論，對保圣公司的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)。
<2> 、依據成本領(lǐng)先戰略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現成本領(lǐng)先戰略的資源和能力”所包括的內容，簡(jiǎn)要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。
四、綜合題
1、資料(一)
C國藍先生在D國攻讀物理學(xué)碩士學(xué)位期間，兼職于D國一家光伏產(chǎn)業(yè)的公司，從事光伏組件的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。藍先生熟悉太陽(yáng)能電極板零部件產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道及客戶(hù)群體，積累了豐富的銷(xiāo)售經(jīng)驗及客戶(hù)資源，善于搜集客戶(hù)需求信息，并能夠根據客戶(hù)需求對產(chǎn)品提出改進(jìn)的建議。
2008年藍先生回國創(chuàng )業(yè)，與幾位具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的有識之士按不同比例出資成立了藍天公司。藍天公司認為，石油、煤炭等傳統能源都是不可再生能源，而且會(huì )產(chǎn)生污染。太陽(yáng)能是傳統能源重要的替代品，光伏產(chǎn)業(yè)作為對太陽(yáng)能的開(kāi)發(fā)利用，已經(jīng)被社會(huì )接受并獲得推崇，國內外市場(chǎng)需求不斷攀升，市場(chǎng)潛力巨大。各國政府鼓勵光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策相繼出臺。光伏產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)已被市場(chǎng)認可，企業(yè)生產(chǎn)成本與產(chǎn)品價(jià)格不斷降低。藍天公司因此選擇生產(chǎn)太陽(yáng)能光伏電池板，產(chǎn)品主要出口歐洲市場(chǎng)，供光伏設備裝機時(shí)使用。藍天公司的產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)的交易以美元結算，以預防歐元幣值的大幅度變動(dòng)。
藍天公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶(hù)需求做出的改良產(chǎn)品，研發(fā)成本較低，相對市場(chǎng)上的一般產(chǎn)品具有一定的優(yōu)勢。藍天公司根據市場(chǎng)變化，不斷對產(chǎn)品進(jìn)行再創(chuàng )新，比同行業(yè)的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶(hù)。
在C國，由于幾年來(lái)國際市場(chǎng)對光伏產(chǎn)品需求的快速增長(cháng)和光伏產(chǎn)品的豐厚利潤，吸引了大量產(chǎn)業(yè)資本蜂擁而入。一些低端制造企業(yè)，也從2009年起投資或組建光伏項目，光伏電池板生產(chǎn)企業(yè)很多。藍天公司基于自身的技術(shù)與外銷(xiāo)渠道優(yōu)勢，與國內多家光伏電池板生產(chǎn)商達成協(xié)議，采用代工模式(OEM)，由生產(chǎn)商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產(chǎn)品。
藍天公司的主要客戶(hù)是歐洲太陽(yáng)能發(fā)電企業(yè)。歐洲國家的太陽(yáng)能發(fā)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長(cháng)，為公司提供了廣闊的發(fā)展空間。
基于自身優(yōu)勢及市場(chǎng)狀況，藍天公司將收付款模式設定為，在收到客戶(hù)全部貨款后發(fā)貨，并且在收到合格產(chǎn)品后，支付生產(chǎn)商剩余貨款。由此，藍天公司可以很好地控制資金周轉，也有效防范了一些銷(xiāo)售舞弊行為。同時(shí)，不必在生產(chǎn)階段投入資金，僅賺取產(chǎn)品購銷(xiāo)差價(jià)，以最小的資金投入獲得最大的資金收益。
藍天公司的光伏電池板業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)很成功，至2010年已實(shí)現凈利潤1900萬(wàn)元。
資料(二)
2010年底，藍天公司召開(kāi)股東會(huì )，研究公司下一步發(fā)展方向。藍先生認為，對于太陽(yáng)能光伏電池板制造商而言，進(jìn)軍電池板銷(xiāo)售業(yè)務(wù)領(lǐng)域障礙不大。根據他了解的信息，受利潤吸引已經(jīng)有更多的企業(yè)投入到這一行業(yè)中，其中不乏一批大型太陽(yáng)能光伏電池板生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)一體的優(yōu)勢對藍天公司業(yè)務(wù)形成威脅，且對市場(chǎng)的供需狀況帶來(lái)重大影響，2011年以后的市場(chǎng)不一定樂(lè )觀(guān)。因此藍先生認為，公司應該基于自身的研發(fā)實(shí)力，開(kāi)發(fā)新的太陽(yáng)能光伏產(chǎn)品，以有效規避光伏電池板行業(yè)由賣(mài)方市場(chǎng)轉向買(mǎi)方市場(chǎng)的市場(chǎng)風(fēng)險，同時(shí)，可以充分發(fā)揮公司自身的優(yōu)勢，將企業(yè)做強做大。
根據市場(chǎng)環(huán)境的變化，藍天公司開(kāi)始研發(fā)和生產(chǎn)光伏電池接線(xiàn)盒。接線(xiàn)盒在光伏電池組件中起著(zhù)非常重要的作用。藍天公司憑借自身研發(fā)實(shí)力很快研制出新型光伏電池接線(xiàn)盒，并開(kāi)始投放市場(chǎng)。這使得藍天公司的客戶(hù)從原來(lái)的光伏發(fā)電企業(yè)，擴展到光伏電池板的生產(chǎn)企業(yè)，使公司原來(lái)的供應商變成了公司的客戶(hù)。
藍天公司研發(fā)的新型光伏電池接線(xiàn)盒供不應求，急需擴大生產(chǎn)規模。傳統精密制造企業(yè)中山公司提出與其合作的意愿。中山公司正在尋求新的發(fā)展機遇，而與藍天公司合作生產(chǎn)新型太陽(yáng)能光伏電池接線(xiàn)盒，正是中山公司向新興產(chǎn)業(yè)轉型的契機。于是藍天公司與中山公司以合資企業(yè)的形式達成上馬新型太陽(yáng)能光伏電池接線(xiàn)盒生產(chǎn)線(xiàn)的協(xié)議，目標是3年內實(shí)現1.5億元的銷(xiāo)售收入。根據協(xié)議，總投資為1千萬(wàn)元，藍天公司以研發(fā)成果及100萬(wàn)元資金為投入，占40%的股份，其余資金由中山公司投資，占60%的股份。該項目于2011年初投產(chǎn)。
資料(三)
隨著(zhù)全球太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)的日益成熟，光伏產(chǎn)業(yè)技術(shù)革新日新月異，各國政府的相關(guān)政策也在不斷調整，C國政府已經(jīng)縮減了對光伏行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策范圍。藍先生認為，藍天公司處于太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)的中游，必須向產(chǎn)業(yè)鏈的下游拓展，才能最終成為太陽(yáng)能光伏企業(yè)中的重要一員。藍天公司于2011年5月將發(fā)展方向投向太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)鏈的下游，開(kāi)始從事光伏逆變器的研發(fā)工作，并于2012年8月底投入生產(chǎn)。在太陽(yáng)能光伏發(fā)電系統中，逆變器效率的高低是決定太陽(yáng)能電池容量大小的重要因素，與接線(xiàn)盒相比，逆變器具有更高的科技含量，產(chǎn)品進(jìn)入門(mén)檻更高，也意味著(zhù)競爭對手相對減少。
對于新研發(fā)的光伏逆變器及其生產(chǎn)線(xiàn)，藍天公司采用了不同于與中山公司合作的方式，以投入自有資金為主，再吸收部分風(fēng)險投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產(chǎn)線(xiàn)的運作。
2011年，C國大型制造企業(yè)上天公司提出與藍天公司共同開(kāi)拓光伏產(chǎn)品海外市場(chǎng)的意向，藍天公司與上天公司簽訂了營(yíng)銷(xiāo)合作協(xié)議，由藍天公司負責上天公司產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售。至此，藍天公司從基于合資形式的太陽(yáng)能光伏電池接線(xiàn)盒生產(chǎn)線(xiàn)，到采取控股方式的太陽(yáng)能光伏逆變器生產(chǎn)線(xiàn)，再到與上天公司合作的太陽(yáng)能光伏產(chǎn)品貿易業(yè)務(wù)，藍天公司在光伏產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，其組織結構也從創(chuàng )業(yè)期的職能制發(fā)展成為矩陣制。藍天公司正在一步步地實(shí)現“成為國內乃至全球太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)”的目標。
<1> 、從宏觀(guān)環(huán)境角度簡(jiǎn)要分析藍天公司2008年初創(chuàng )時(shí)光伏產(chǎn)業(yè)所面臨的機會(huì )與2010年后光伏產(chǎn)業(yè)所面臨的威脅。
<2> 、從產(chǎn)業(yè)五種競爭力角度分析藍天公司從2008年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)光伏電池板業(yè)務(wù)時(shí)所面臨的機會(huì )與2010年
<3> 、闡述企業(yè)戰略聯(lián)盟的主要類(lèi)型，簡(jiǎn)要分析藍天公司與合作伙伴所結成的戰略聯(lián)盟的類(lèi)型、各方的主要動(dòng)因。
<4> 、簡(jiǎn)要分析藍天公司企業(yè)能力的主要表現。
<5> 、簡(jiǎn)要分析藍天公司在發(fā)展中注重規避的主要市場(chǎng)風(fēng)險。
<6> 、依據《企業(yè)內部控制應用指引第9號——銷(xiāo)售業(yè)務(wù)》，簡(jiǎn)要分析藍天公司在采用OEM方式經(jīng)營(yíng)光伏
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