卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記
當品讀完一部作品后，你有什么體會(huì )呢？不能光會(huì )讀哦，寫(xiě)一篇讀書(shū)筆記吧。那么我們該怎么去寫(xiě)讀書(shū)筆記呢？以下是小編收集整理的卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記1
（1）卓有成效的管理者是可以學(xué)會(huì )的
這一章為我們解答了為什么需要卓有成效的管理者、誰(shuí)是管理者、管理者必須面對的現實(shí)、卓有成效能否實(shí)現等問(wèn)題。作者認為：智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過(guò)管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。因此，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：掌握自己的時(shí)間、我能貢獻什么、如何發(fā)揮人的長(cháng)處、要事優(yōu)先、有效的決策。
對于第一個(gè)問(wèn)題，作者做出了這樣的解答：需要卓有成效的管理者的原因有兩點(diǎn)：
1、“有效性”只是知識工作者的一種特殊技能，而知識工作者直到最近才逐漸增多；
2、知識工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)完成任務(wù)，自覺(jué)做出貢獻，追求工作效益。
另外，對我有直接指導性的啟示是作者對要成為一個(gè)卓有成效的管理者必須要在思想上養成的習慣這一問(wèn)題，作者這樣答道：
1.卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時(shí)間。
2.卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。
3.卓有成效的管理者善于利用長(cháng)處，不光善于利用他們自己的長(cháng)處，而且也知道如何利用上司、同事及下屬的長(cháng)處。
4.卓有成效的管理者知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里。
5.最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。
（2）要事優(yōu)先
這一章和第二章其實(shí)是相互呼應的，做到了要事優(yōu)先了，那么時(shí)間上也就有了很好的管理和分配，因此，這一章內容是前面一個(gè)很好的補充。
卓有成效的秘訣就是集中精力，在一段時(shí)間內只集中努力做好一件事，這一點(diǎn)和第二章提到的整塊時(shí)間的運用有相似之處。
這里還提到了擺脫昨天，擺脫不再有價(jià)值的過(guò)去。先后次序的考慮，最重要的并不是分析，而是拿出應有的勇氣來(lái)。
通過(guò)閱讀這一章，我懂得的.是不論每天遇到了多少事，我們都要知道哪些是重要的哪些沒(méi)那么重要，再根據事情的重要程度進(jìn)行處理，一件一件做好，這里與人力資源管理中用到的“文件筐管理法”相似，知道主次。
（3）決策的要素
這一章主要針對決策的要素說(shuō)問(wèn)題，即：
1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì),如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項建立規則或原則的決策才能解決。
2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，換言之，找出問(wèn)題的“邊界條件”。
3、仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4、決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策可以變成被貫徹的行動(dòng)。
5、在執行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
按照項目管理的九大知識領(lǐng)域，我們可以理解成：
是否是項目
2.范圍3.時(shí)間、成本和質(zhì)量
4.WBS
5.監控過(guò)程。
（4）有效的決策
這一章講到了個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系、反面意見(jiàn)的運用以及新決策的原則。后半部分還講到了電腦是新生力量，電腦在人們日常工作中發(fā)揮著(zhù)不可小覷的作用，這一塊是值得我們重視的，運用日益發(fā)達的高科技手段，進(jìn)行工作處理，協(xié)助我們更好地工作。
第8章則是對整本書(shū)的總結了，德魯克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況，分析時(shí)間的記錄，以及消除不必要的時(shí)間浪費。
然后，管理者應該把眼光集中在貢獻上；要充分發(fā)揮人的長(cháng)處；要事優(yōu)先與掌控自己的時(shí)間；最后重要的是進(jìn)行有效的決策。對組織而言，需要個(gè)人為其做出貢獻；對個(gè)人而言，需要把組織當成實(shí)現自己人生目標的工具。
哲人總能給我們以智慧，我們需要從中獲取精華以便更好地指引我們前進(jìn)的道路。讀完德魯克的《卓有成效的管理者》，讓我對管理這一詞有了更深刻的理解，也讓我從中受益匪淺。我相信，平凡的人，也一樣可以做出不平凡的事。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記2
1、當蘇聯(lián)解體以后，德魯克認為美國一國獨強的局面是不健康的，他縱觀(guān)世界各個(gè)國家，認為富有活力和樂(lè )觀(guān)精神的中國才能與之抗衡，他對中國的崛起有著(zhù)殷切的希望，他認為中國有可能朝著(zhù)好的方面發(fā)展，也有可能朝著(zhù)壞的方面發(fā)展，因此在中國培養大批有道德和有效的管理者至關(guān)重要。
2、中國的發(fā)展固然需要大公司和精英人才，然而中國90%的組織都是中小型和地方性的，他們必須發(fā)揮作用，單靠大公司，不能滿(mǎn)足一個(gè)健康社會(huì )所需要的'各方面功能。
3、中國最大一個(gè)弱點(diǎn)就是作為一個(gè)大國，就是沒(méi)有足夠受過(guò)教育的人，但中國有一大批能干的人學(xué)會(huì )在實(shí)踐中克服困難取得成效。這樣的人可以領(lǐng)導中小企業(yè)和地方性組織，建設一個(gè)發(fā)達的中國。
4、德魯克主張以創(chuàng )新這類(lèi)演進(jìn)的方式來(lái)解決發(fā)展問(wèn)題，一生致力于在延續和變革之間尋求平衡，創(chuàng )新是變革手段，而延續的根基在于普世價(jià)值觀(guān)。
5、經(jīng)典經(jīng)得起時(shí)間的考驗，值得人們一讀再讀，常讀常新，它不會(huì )代替你作出決策，制定方案，但是他會(huì )幫你理清思路，從任何變化中發(fā)掘本質(zhì)，找到歷史淵源。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記3
1.他一生致力于在延續和變革之間尋求平衡，創(chuàng )新是保持動(dòng)態(tài)平衡的變革手段，而延續的基礎則是維系人類(lèi)社會(huì )存在的那些普世價(jià)值觀(guān)，包括同情與包容、誠實(shí)與正直，以及讓個(gè)人享有自由與尊嚴并同時(shí)承擔起責任。
2.管理得好的工廠(chǎng)，總是單調乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
海爾：創(chuàng )造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。
3.德魯克所言，在組織而言，需要個(gè)人提供其貢獻，在個(gè)人而言，需要組織作為達到個(gè)人目的的工具。即每個(gè)人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創(chuàng )造和滿(mǎn)足用戶(hù)的需求;而組織為個(gè)人所提供的工具，就是要支持其實(shí)現這一速度。
正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無(wú)一部屬，然而仍不失為管理者。
4.但是判斷管理者的標準并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進(jìn)機構有效運轉，負有行動(dòng)和決策責任的知識工作者都稱(chēng)為管理者。并提出了現代組織管理的核心在于自我管理的思想。
5.德魯克認為：作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：(1)知道如何利用自己的時(shí)間;(2)注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻;(3)把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長(cháng)處，上級、同事和下級的長(cháng)處;(4)精力集中于少數主要領(lǐng)域;(5)善于做出有效的決策。
6.管理者的價(jià)值在于依靠自身的知識、才干和貢獻意識，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。
8.第一個(gè)決策要領(lǐng)是，弄清決策事項的性質(zhì)。有效的決策者絕不會(huì )就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問(wèn)題一定隱藏在背后;必須設法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌;然后形成思想觀(guān)念，形成所謂的高層次概念性認識;最后從高層次觀(guān)念入手，尋求解決問(wèn)題的系統方案。
9.對有效的管理者來(lái)說(shuō)，真正需要做的`決策不會(huì )太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì )區分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì )制定原則、政策、制度或規程，通過(guò)授權，讓工作者或當事人去處理重復發(fā)生的例常事件。
10.第二個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標及其邊界條件。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實(shí)都是管理者——即使他沒(méi)有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。
管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素;并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動(dòng)和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記4
無(wú)需多說(shuō)，管理大師德魯克的經(jīng)典之作。雖然書(shū)中的有些觀(guān)點(diǎn)我們可能在很多經(jīng)管類(lèi)書(shū)籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現代化管理的觀(guān)點(diǎn)，實(shí)屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達了知識工作者與體力勞動(dòng)者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實(shí)管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實(shí)際工作中，總會(huì )有一部分工作需要科學(xué)的管理方式的指導。大到對企業(yè)的整體管理，小到對某個(gè)客戶(hù)、某個(gè)項目的管理，再到自我的管理，無(wú)不滲透出科學(xué)管理的重要性。時(shí)間管理的觀(guān)點(diǎn)現在對我們而言已經(jīng)不再陌生，各種各樣專(zhuān)門(mén)討論時(shí)間管理的培訓和書(shū)籍有很多，本書(shū)以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結了時(shí)間管理的精髓。其實(shí)對于一線(xiàn)的管理者（這里所謂的一線(xiàn)管理者是指管理規模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產(chǎn)活動(dòng)的管理者）來(lái)說(shuō)，在時(shí)間管理上，還不應該算是非常大的問(wèn)題，畢竟必須要處理的非生產(chǎn)性行政事務(wù)還不算太多。個(gè)人認為，一線(xiàn)管理者的難處和重點(diǎn)應該在于角色的把握和轉變上，其實(shí)在不同的組織文化中，對于一線(xiàn)管理者的期望和定位有很大差異。
有的'組織需要把一線(xiàn)管理者看成是能夠以表率作用帶領(lǐng)下屬工作的角色，比如軍隊或生產(chǎn)企業(yè)，連排班長(cháng)在作戰時(shí)應當是沖在最前面，作戰能力最強的人；而有的組織則把一線(xiàn)管理者定義成管理和協(xié)調功能更強的角色，比如政府機關(guān)。所以在從員工到一線(xiàn)管理者，再到高級管理者，正確認識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應該說(shuō)是很關(guān)鍵的。而角色變化的核心則在于價(jià)值觀(guān)的調，組織對于管理者的期望是能帶領(lǐng)隊伍前進(jìn)，營(yíng)造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng )造有效的利潤或價(jià)值，但如果個(gè)人仍然以?xún)?yōu)秀員工的價(jià)值觀(guān)去評價(jià)工作表現，必然會(huì )出現心理上的落差，找不到成就感、感覺(jué)工作沒(méi)有價(jià)值則是這種狀態(tài)的明顯體現。所以從某種意義上說(shuō)，一線(xiàn)管理者對于職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，是一種機會(huì )，也是一種風(fēng)險，能正確把握角色轉換，處理好工作與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過(guò)渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會(huì )，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發(fā)生變化時(shí)，找工作時(shí)的心態(tài)就很難處理了。其實(shí)我的觀(guān)點(diǎn)倒不是說(shuō)高級管理崗位一定是個(gè)人職場(chǎng)追求的目標，技術(shù)方面的專(zhuān)家也是一條不錯的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關(guān)系，是個(gè)人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。
要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實(shí)際上應該說(shuō)是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的一個(gè)話(huà)題。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來(lái)每天都被下屬包圍著(zhù)，那么要么就是授權沒(méi)做好，要么就是下屬的工作能力太差。
我能貢獻什么，應該是每一個(gè)職場(chǎng)人士需要時(shí)常思考的問(wèn)題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長(cháng)機會(huì )。
這本書(shū)確實(shí)是一本經(jīng)典之作，書(shū)中提到的很多觀(guān)點(diǎn)都是非常實(shí)用而且值得我們思考的，難怪這本書(shū)也是德魯克本人推薦的兩本書(shū)之一。這本書(shū)的翻譯也非常不錯，看得出來(lái)，譯者確實(shí)通讀并且深刻領(lǐng)會(huì )了其中的觀(guān)點(diǎn)，而不像有些外版書(shū)，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺(jué)讀的不痛快。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記5
近來(lái)讀了《卓有奏效的管理者》一書(shū)，參照自己的工作經(jīng)歷，感天生的管理天才很少，而大部分的平庸人想成為卓有奏效的管理者，是需要后天學(xué)習和磨煉的。正是鑒于此，德魯克經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單、平時(shí)的語(yǔ)言和案例告訴我們怎樣成為一名卓有奏效的管理者，給無(wú)數還在模糊中摸爬的人以啟示。
管理者要管人，但是怎樣管人，卻有很大的學(xué)識。一個(gè)卓有奏效的管理者擅長(cháng)用人所長(cháng)。生活中，我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的抱怨，誰(shuí)誰(shuí)有什么缺點(diǎn)、忌妒心強、不夠勤奮、或馬馬虎虎、缺少智謀等等，卻很少聽(tīng)到領(lǐng)導贊美自己的手下。事實(shí)上，每一個(gè)人或多或少都有一些這樣或許那樣的小問(wèn)題，但也都有其擅長(cháng)或長(cháng)處。作為一名管理者，最重要的是要發(fā)現手下身上的閃光點(diǎn)并將其長(cháng)處發(fā)揮出來(lái)，揚長(cháng)避短。
有效的時(shí)間管理也是好多管理者面對的頭疼問(wèn)題。好多管理者面對開(kāi)不完的會(huì )議、出席不完的應酬、辦理不完的瑣事事物，經(jīng)常抱怨自己的.時(shí)間不夠用。德魯克告訴我們要兼備好自己的時(shí)間，除去浪費時(shí)間的活動(dòng)，一致安排好自己能夠支配的時(shí)間；除此之外，還要依照事情的輕重緩急、要事優(yōu)先，告訴我們集中一個(gè)有效的時(shí)間辦理一件重要的事情等技巧，讓我們在辦理問(wèn)題的時(shí)候更為沉穩。
一寸歲月一寸金，寸金難買(mǎi)寸歲月。盛年不重來(lái)，一日難再晨；實(shí)時(shí)當激勵，歲月不待人。這些都是我國交口夸贊、啟示我們珍惜時(shí)間名句。既然時(shí)間可貴，那么我們就要珍惜時(shí)間，安排好自己的工作，規劃好自己的人生。
作為一名管理者需要經(jīng)常面對決講和選擇。做決講和選擇經(jīng)常有時(shí)很困難，德魯克結合自己的經(jīng)驗，總結了決議的五個(gè)要素，供我們在決議時(shí)候參照；同時(shí)，他要我們在決議過(guò)程中要關(guān)注反對者，從不同失誤的幾率。
我國歷史上也有好多皇帝也是敢于直面不同樣建議的模范，唐太宗的開(kāi)通君主。有一次，唐太宗問(wèn)魏征說(shuō)：“歷史上的人君，為什么有的人理智，有的人昏庸？”魏征說(shuō)：“多聽(tīng)聽(tīng)各方面，就理智；只聽(tīng)一方面的話(huà)，就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子，說(shuō)：”治理天下的人君若是能夠采納下面，下情就能上達，他的親信要想蒙蔽也蒙蔽不了。先人云“兼聽(tīng)那么明，偏聽(tīng)那么暗”講的也是同樣的道理。
開(kāi)卷有益，讀好書(shū)更是受益匪淺。相信這些書(shū)中的精華會(huì )給我們每個(gè)讀者以精神糧食的同時(shí)，對我們的工作、生活產(chǎn)生優(yōu)秀的促動(dòng)作用，沿著(zhù)德魯克的指引，在通往卓有奏效的路上不斷前行。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記6
一、要用人所長(cháng)
管理者要運用人的長(cháng)處，面臨的第一關(guān)是擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(cháng)處。不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”實(shí)際上可能是一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。
一個(gè)管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識人之長(cháng)，因而刻意避其所短而非著(zhù)眼于發(fā)揮其所長(cháng)，則這位管理者本身就是一位弱者。他會(huì )覺(jué)得別人才干可能構成對他本身的威脅。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管所好。
有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是“他貢獻了什么？”他們從來(lái)不問(wèn)“他不能做什么”，他們問(wèn)的是“他能做些什么？“所以在用人時(shí)，他們用得都是某一方面有所長(cháng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人。
真正“茍求的上司“總是先挖掘一個(gè)人最擅長(cháng)做些什么，再來(lái)“茍求”他做些什么。過(guò)多的`考慮人的短處，會(huì )影響到組織實(shí)現自己的目標。
卓有成效的管理者怎么用人，有４個(gè)原則：
1、不會(huì )將職位設計成只有上帝才能勝任――一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設計。所以，有效的管理者，第一項任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設計得合情合理。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織
2、職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。就是說(shuō)，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰。同時(shí)因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉化為確實(shí)的成果。
3、卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì )先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì )先仔細考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì )只局限于這個(gè)職位。
4、卓有成效的管理者在用人之所長(cháng)的同時(shí)，必須忍人之所短。
用人所長(cháng)，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專(zhuān)注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。他應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上司的長(cháng)處。
要使上司能發(fā)揮其所長(cháng)，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著(zhù)手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。若能從上司的長(cháng)處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總是強調上司的短處，那就象上司強調下屬的短處一樣，結果將一無(wú)所長(cháng)。所以，有效的管理者常問(wèn)：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮他的長(cháng)處，他還需要知道什么他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必細究了。
有效的管理者會(huì )設法套出上司的某種態(tài)度和某種習慣，而向上司提出建議時(shí)，應考慮的不光是輕重緩急，更重要的是陳述的先后順序。如上司長(cháng)于政治能力，那么我們提出的報告就應以政治方面的問(wèn)題居先，這樣才能使上司易于掌握問(wèn)題的重心，從而易發(fā)揮其所長(cháng)。
管理者的任務(wù)不是去改變人。管理者的任務(wù)，在于運用每一個(gè)人的才干。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記7
時(shí)間管理有效性的三個(gè)基礎;
記錄時(shí)間
管理時(shí)間
統一安排時(shí)間
時(shí)間對管理者的壓力
在時(shí)間管理之前，管理者一定要認識到，時(shí)間對于他是有壓力，他并不是隨時(shí)可以控制時(shí)間，甚至沒(méi)有太多自己的時(shí)間。只有意識到自己的現狀和無(wú)法避免的問(wèn)題，才能促使其積極的應對時(shí)間管理。
【這點(diǎn)我深有感觸：因為我習慣早起，并且下班時(shí)間較長(cháng)留在辦公室去處理一些東西，很多時(shí)間看起來(lái)都花在自己身上，但是其實(shí)最終產(chǎn)出是怎么樣，哪些時(shí)間是否真的用到了應該用到的事情上面，這個(gè)是不得而知的。
如何診斷自己的時(shí)間
第一步：記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情況
【這個(gè)是我馬上要去做的事情：從今天開(kāi)始，準備一個(gè)小本本跟進(jìn)每天的時(shí)間花費狀態(tài)(其實(shí)這方面應該是有很好的工具的，但是既然現在沒(méi)找到，那就先從手記開(kāi)始)】
第二步：做有系統的時(shí)間管理
1.首選找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時(shí)間，無(wú)助于成果
【太多，太多了，感覺(jué)自己每天都在救火，但是其實(shí)都是一些非生產(chǎn)性的機械內容，稍加培養，完全可以交接給小伙伴去做】
2.時(shí)間記錄上哪些活動(dòng)是可以由別人代為參加而又不影響效果的?
【很多，可以列出很多出來(lái)，都是淚】
3.還有一項時(shí)間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且消除的.，這項因素就是：管理者在浪費別人的時(shí)間
【這點(diǎn)讓我耳目一新：的確有時(shí)候太關(guān)注自己的時(shí)間，卻忘記了下屬的時(shí)間是否被自己占有，這點(diǎn)要好好注意和找小伙伴反饋下】
消除浪費時(shí)間的活動(dòng)
1.找出由于缺乏制度或者遠見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費的因素
一項重復出現的危機應該是可以預見(jiàn)的
同一個(gè)危機如果反復出現，往往是疏忽和懶散造成的
【嗯，的確現階段很多問(wèn)題都是因為我這邊的疏忽懶散造成，有時(shí)候居然回去依賴(lài)個(gè)別成員去落實(shí)，其實(shí)他們都不怎么知道做的事情】
2.人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費
判斷人員是否過(guò)多，有一個(gè)考的住的標準
如果一個(gè)高級管理人員，不得不將工作時(shí)間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問(wèn)題”上，花在處理糾紛和摩擦上，處理爭執和合作等等問(wèn)題上，那么這個(gè)單位就嫌人數過(guò)多了。
【好吧!再次證明我們這邊人員的利用并沒(méi)有做的很好】
3.另外一個(gè)常見(jiàn)的浪費時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現就是會(huì )議太多。!
【是的之前會(huì )議太多，其實(shí)是管理者缺乏主見(jiàn)的表現】
4.最后一項浪費時(shí)間的因素，是信息功能不健全、或者信息表達方式不當。
【嗯嗯!要好好加強自己的溝通能力】
統一安排可以只有支配的時(shí)間。
【先從堅持早起開(kāi)始，然后規劃自己的時(shí)間，利用番茄鐘，工作四象限和分段，分模塊來(lái)處理不同事情】
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記8
有效的管理者在做決策時(shí)，重視分辨什么問(wèn)題是例行的，什么問(wèn)題是策略性的。他們致力于找出情勢中的常數。他們需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
有效的管理者知道什么時(shí)候應該依據原則做決策，什么時(shí)候應根據實(shí)際的情況做決策。
最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。
在整個(gè)決策過(guò)程中，最費時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如不能付諸行動(dòng)，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說(shuō)，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
組織如果沒(méi)有競爭力，就很容易變得刻板和僵化，無(wú)法適應變化，無(wú)法謀求自身的發(fā)展。以技術(shù)為基礎的組織，應該以將來(lái)作為對手，有無(wú)前途，都視其技術(shù)能否日新月異。
即使在今天，恐怕也沒(méi)有多少人能了解所謂研究，其實(shí)是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”，目的是創(chuàng )造一個(gè)不同的明天。大多數研究機構都進(jìn)行的是防御性的研究，但求能維持“今天”。
歷史上著(zhù)名的企業(yè)家，解決問(wèn)題都著(zhù)眼于最高層次的觀(guān)念性的認識。先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。他們的決策，不是為了適應當時(shí)的臨時(shí)需要，而是戰略性的考慮。當然，他們的大決策，也引發(fā)了很多爭議，因此與當時(shí)“眾所周知”的看法不同。
決策的五個(gè)要素：
1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項建立規則或原則的決策才能解決；
2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的邊界條件；
3、仔細考慮正確地解決方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步，以期決策能被接受；
4、決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；
5、在執行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
問(wèn)題的性質(zhì)一般可以分為四類(lèi)：
第一類(lèi)，是真正經(jīng)常性的問(wèn)題，管理者日常遇到的問(wèn)題大部分屬于此類(lèi)（不要被問(wèn)題表象所蒙蔽，身在此山中、不識廬山真面目）；
第二類(lèi)，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問(wèn)題；
第三類(lèi)，才是真正偶然的特殊事件；第四類(lèi)，首次出現的“經(jīng)常事件”。
真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少，但是一旦發(fā)生時(shí)，我們必須自問(wèn)：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現？有效的管理者常需花費不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性，因為如果把問(wèn)題的類(lèi)別定義錯了，其決策必將錯誤。
除了上述第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”外，其余三類(lèi)問(wèn)題均需要一種“經(jīng)常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則，一切類(lèi)似問(wèn)題的解決就將易如反掌。
管理者常犯的第一種決策錯誤，是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。沒(méi)有充分了解問(wèn)題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無(wú)效。出現這類(lèi)現象的主要原因，是管理者自己所謂的“實(shí)用主義”，他們不重視建立原則，奉行“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”。
管理者還應該警惕第二種決策錯誤：誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復發(fā)，因而仍然應用舊原則。
管理者常犯的第三種決策錯誤，是對某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。
管理者常犯的'第四種決策錯誤，是只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌�！耙恢虢狻庇袝r(shí)比“全然不知”更為可怕。
有效的管理者遇到問(wèn)題時(shí)，總是首先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”，總是先假定當時(shí)的證據是一種“表面現象”，另有根本性的問(wèn)題存在。社會(huì )生活和政治生活中最顯著(zhù)的一項事實(shí)是：暫時(shí)性的事物往往具有永久性。
有效的管理者所做的決策應該越來(lái)越少。因為他已經(jīng)設計了規則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件，就可以運用有關(guān)規則來(lái)解決絕大多數的問(wèn)題。西方有一句諺語(yǔ)：“法律越復雜，律師越無(wú)能”，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是個(gè)疏懶和無(wú)效的人。
邊界條件說(shuō)明得越清楚、越精細，則據此做出的決策越有效，越能解決問(wèn)題。探索邊界條件，就是探索“解決某一問(wèn)題應有什么最低需求”。戰爭中發(fā)生過(guò)因為“邊界條件含混不清”的決策，導致了重大失敗。
什么是最危險的決策？就是勉強可行的決策，是唯有一切順利的情況下才能達成目標的決策。
如何識別出最危險的決策？當然是具備清晰的邊界條件，且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯誤的決策，事實(shí)上任何人也確實(shí)做出過(guò)錯誤決策，但是任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。
研究“正確”的決策是什么，而不能研究“能為人接受”的決策是什么。管理者在聽(tīng)取管理咨詢(xún)建議時(shí)，應鼓勵他人：“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。
所謂折中，實(shí)際上有兩種：第一種，即俗語(yǔ)所謂“半片面包總比沒(méi)有面包好”；第二種，則可用所羅門(mén)王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明，“與其要回半個(gè)死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對方更好”。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì )反對，那就完全是浪費時(shí)間，不會(huì )有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現；而你從來(lái)沒(méi)有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō)，如果你一開(kāi)頭就問(wèn)：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會(huì )有結果。因為在你這樣考慮時(shí)，通�？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y論，所以你也得不到有效和正確的答案。
考慮邊界條件，是決策過(guò)程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費時(shí)的一步。然而打從決策開(kāi)始，我們就應該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實(shí)上，一項決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。
若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)應該了解這項決策？應該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應如何進(jìn)行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。
決策行動(dòng)還必須與執行人員的工作能力相適應。而且績(jì)效的衡量及標準，和有關(guān)激勵的制度，也都需要配合改變。
軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒(méi)有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執行；而最可靠的反饋，卻在于親自視察。
自從電腦問(wèn)世以來(lái)，決策者和執行者之間的關(guān)系可能更加疏遠。如果管理者老坐在辦公室，不到工作現場(chǎng)，他和實(shí)際情形必將越來(lái)越脫節。若想了解賴(lài)以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過(guò)時(shí)，只有親自檢查才最為可靠。
我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數字，也需要報告，可是如果反饋不能反映實(shí)際情況，我們又不肯親自察看，那么我們缺乏有效性也就不該怨誰(shuí)了。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記9
德魯克所說(shuō)的卓有成效管理者的四個(gè)局限性概括：
�。�1）自己的時(shí)間不由自己控制
�。�2）忙于日常事務(wù)
�。�3）有效性通過(guò)別人得以實(shí)現
�。�4）身處組織內部，了解外部世界受到局限。
德魯克說(shuō)的卓有成效的管理者的5大要素：時(shí)間管理、重視貢獻、揚長(cháng)避短、要事第一、善于決策。和史蒂芬柯維總結的7個(gè)習慣有一定相似之處。
診斷時(shí)間的三種方式：
�。�1）找出根本沒(méi)有必要做的事情
�。�2）找出可以請人代勞的事情
�。�3）找出自己浪費他人時(shí)間的事情。
浪費時(shí)間的因素：
�。�1）缺乏制度和遠見(jiàn)
�。�2）人員過(guò)多
�。�3）組織不健全，表現為會(huì )議過(guò)多。
�。�4）信息功能不健全。
如果參加會(huì )議的時(shí)間占到總時(shí)間的1/4以上，那一定是一個(gè)浪費時(shí)間的不健全的組織。
貢獻的有效性，表現在3個(gè)方面：
�。�1）自己工作的內容、水準和影響
�。�2）自己與他人的關(guān)系，上司、同事、下屬等等
�。�3）各項管理手段的運用，會(huì )議、報告等。
只有外部世界，才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機構對成效的要求表現在3個(gè)方面：
�。�1）直接成果
�。�2）樹(shù)立新的`價(jià)值觀(guān)以及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認
�。�3）培養未來(lái)所需要的人才。
管理者的失敗，因素很多。常見(jiàn)的原因，應該是他本人在出任一項新職位時(shí)，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。
有效的人際關(guān)系的要素：
�。�1）互相溝通
�。�2）團隊合作
�。�3）自我發(fā)展
�。�4）培養他人。
一般人都是根據自己設定的目標和要求成長(cháng)起來(lái)的，知識工作者更是如此。他們認為自己應該有怎樣的成就，就會(huì )有怎樣的成就。如果他們對自己的要求都不嚴，就只能原地踏步，不會(huì )有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成為杰出的人物，而所費的功夫也不見(jiàn)得比那些沒(méi)有出息的人更多。
才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越多。
世界上才能過(guò)來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才干反而害了主管的事情。
因人設事的結果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。
能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者，通常不會(huì )與周?chē)耐录跋聦俦３诌^(guò)分親密的關(guān)系。
有效管理者用人之道：
�。�1）職位不能責備求全
�。�2）職位要求嚴格，涵蓋廣泛
�。�3）先考慮某人能做些什么，而不是考慮職位要求什么
�。�4）用人之所長(cháng)的同時(shí)，必須容人之所短。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以，人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jì)效的小指。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)有資格做管理者。
做一項新工作，本身就是一場(chǎng)賭博；倘若在另聘新人來(lái)做，就是賭上加賭了。
確定事情優(yōu)先級順序的原則：
�。�1）重將來(lái)而不重過(guò)去
�。�2）重視機會(huì )，不能只看困難
�。�3）選擇自己的方向而不盲從
�。�4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記10
根據MBA專(zhuān)業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著(zhù)《卓有成效的管理者》一書(shū)，可謂受益匪淺。這本書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。
這本書(shū)主要內容是：管理者必須學(xué)會(huì )如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開(kāi)始，通過(guò)時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻值，并能夠用人之長(cháng)，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過(guò)人力資源管理的基本措施，取得最佳績(jì)效。而我認為，要取得最佳績(jì)效，這與個(gè)人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認知、融會(huì )貫通、有效溝通、身體力行等密切相關(guān)。而其中，掌握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規則和每個(gè)組織的文化底蘊，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節。
通過(guò)學(xué)習，我感觸頗深，認為要當一個(gè)卓有成效的管理者，應做到：
1、具有明確的目標：通過(guò)目標的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標掛鉤，心系責任，勤奮努力，通過(guò)各項工作的開(kāi)展圍繞目標不離不棄，日常工作計劃的執行到位，也就是做好OEC，來(lái)達成自己的目標，保證工作目標的實(shí)現，并通過(guò)實(shí)現小組織的目標，來(lái)保證實(shí)現組織的整體目標。在這個(gè)過(guò)程中，加強溝通和組織內部的互相認同、團隊合作、自我激勵和人才培育是實(shí)現組織目標的根本措施。
2、做好時(shí)間管理：書(shū)中所說(shuō)的某公司董事長(cháng)所想的三部分時(shí)間的安排都不能兌現，某大公司負責人經(jīng)常參加對公司發(fā)展沒(méi)什么好處的應酬，可想我們普通管理者的時(shí)間管理會(huì )有多么難，會(huì )經(jīng)常被上司干擾，計劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計劃、時(shí)間有管理、溝通要及時(shí)的重要性，學(xué)習那個(gè)財務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會(huì )議時(shí)間過(guò)長(cháng)、同時(shí)兼顧他人不會(huì )覺(jué)得被忽視以及某公司三個(gè)部門(mén)合并的做法，實(shí)在必要。合理安排臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎，是保證工作實(shí)現最佳績(jì)效的根本措施。
3、用人之長(cháng)，建好團隊：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權和及時(shí)溝通，就像越南叢林作戰的青年上尉尚未所說(shuō)的游擊戰中，每個(gè)人都是管理者一樣，必須根據現場(chǎng)和形勢，區別對待；學(xué)習那個(gè)財務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門(mén)轉變成銀行的推銷(xiāo)部門(mén)的做法。而保證團隊協(xié)作和公平競爭，并進(jìn)行及時(shí)激勵，才能建立良好的團隊合作氛圍，取得最佳績(jì)效。
4、關(guān)注經(jīng)營(yíng)核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢，進(jìn)行有效決策：管理者應該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營(yíng)結果的核心業(yè)務(wù)上，著(zhù)眼于戰略目標，著(zhù)手于戰術(shù)策略和行動(dòng)措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專(zhuān)業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長(cháng)，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結經(jīng)驗，檢討自己，把握機遇，有膽有謀，大事宜簡(jiǎn)，小事宜柔，進(jìn)行及時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習那位醫藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發(fā)突破領(lǐng)先并結合某國健康保險的宏觀(guān)思路和高—瞻遠矚的戰略思維方式，超前思維、準確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構的調整策略，帶來(lái)了集權和管理方式、經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良好結局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠(chǎng)中一個(gè)廠(chǎng)因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓。
5、大事講原則，小事講方法：責任與義務(wù)同在，關(guān)注結果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批評和表?yè)P甚至兩者結合用漢堡包的方法效果不會(huì )是一樣的。在這個(gè)過(guò)程中，我們一定要為了結果采取一個(gè)下屬接受、認同并能積極付諸行動(dòng)的方式。從書(shū)中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級制度可以看出，管理方法的不同，會(huì )帶來(lái)不同的結果。
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例給了我很大的啟發(fā)，更深刻的認知到：管理能夠優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關(guān)注的核心對經(jīng)營(yíng)效果的影響是至關(guān)重要的。當然，書(shū)中對管理者的自身修煉和時(shí)間管理等的具體方法沒(méi)有細致的講解，沒(méi)有有效溝通、合理授權等內容，看來(lái)側重點(diǎn)不在具體操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高—瞻遠矚的宏觀(guān)思路，竊不敢妄自猜測。再就是本書(shū)的序有六個(gè)長(cháng)達36頁(yè)，超過(guò)了其中的'任何一個(gè)章節，有點(diǎn)主次不分、本末倒置。
結合著(zhù)書(shū)中的成熟做法，對照自身的不足，我將采取以下措施來(lái)爭取有效管理：
1、積極推行績(jì)效管理：把握公司的戰略、目標，做好本部門(mén)定位，抓好部門(mén)的宏觀(guān)決策，把公司戰略、部門(mén)目標、有效決策相結合，在全員中實(shí)施績(jì)效管理的辦法，加強過(guò)程監控，關(guān)注員工績(jì)效，從而保障部門(mén)績(jì)效，實(shí)現公司績(jì)效。
2、營(yíng)造高效的團隊氛圍：組織全員學(xué)習《為自己工作》的光碟和《請給我結果》的討論，積極開(kāi)展案例培訓，并輔之企業(yè)文化的宣傳、圖片上墻等措施，培養員工的責任心，并通過(guò)建立良好的運作方法和保障機制來(lái)提升員工的工作積極性。
3、抓好OEC管理：做好周工作計劃和日清工作的實(shí)施和指導，抓好現場(chǎng)管理和細節管理，做到日事日畢，日清日高。
4、抓好核心工作的督辦：每個(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，采取要事優(yōu)先和工作計劃相結合的管理方法，明確核心業(yè)務(wù)的進(jìn)展節點(diǎn)和完成時(shí)限，要求定期反饋，掌握核心業(yè)務(wù)的日常進(jìn)展，關(guān)注核心業(yè)務(wù)的績(jì)效，是保障目標實(shí)現的基本措施。
總之，作為一個(gè)管理者，擁有一顆包容、博愛(ài)、奉獻的心，具備守時(shí)、高效、尊重、溝通等良好的職業(yè)素養是必不可少，時(shí)間管理、進(jìn)度控制和有效決策無(wú)處不在，將管理的基本常識用到日常工作中，關(guān)注核心業(yè)務(wù)績(jì)效，重視長(cháng)久利益，做到順時(shí)應勢、與時(shí)俱進(jìn)，必將取得卓越績(jì)效！
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記11
西方諺語(yǔ)說(shuō)：“別人是魔鬼”，生活中我們無(wú)不在與別人的比較中前行，別人是動(dòng)力，也是苦惱的來(lái)源。通過(guò)與別人比較，激起自己的熊熊欲火來(lái)催動(dòng)進(jìn)步是常用方法，但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的；而立足自我，以知識的溫情驅動(dòng)自我發(fā)展是另一種方法，進(jìn)速雖慢，卻如胡適先生所言，“進(jìn)一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書(shū)，他說(shuō)，管理者性格、相貌、經(jīng)歷、所處的環(huán)境千差萬(wàn)別，但我們不必因此而沮喪，因為基于自我的卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。
作者認為，“有效”是指使能力、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個(gè)人，都可以管理者視之。然而，無(wú)論有何種個(gè)人特點(diǎn)，管理者處于管理位置時(shí)，往往會(huì )受到制約。這些制約包括：沒(méi)有“屬于自己的時(shí)間”，時(shí)間總是屬于客戶(hù)；忙于組織日常運營(yíng)，卻沒(méi)時(shí)間思考關(guān)于組織的重要事務(wù)；自己的才能不能轉化成對組織的貢獻而被接受；受限于組織內部的局限，難以觀(guān)測到組織外部的變化趨勢而把握機會(huì )。沒(méi)有時(shí)間思考使人盲目，沒(méi)有可讓人接受的貢獻使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺(jué)，受制于組織內部使人短視。本文根據《卓有成效的管理者》一書(shū)，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個(gè)問(wèn)題的方法。
關(guān)于時(shí)間管理
對時(shí)間的運用關(guān)鍵在于“保留出相當份量的連續性整塊時(shí)間”。斷續的、碎片化的時(shí)間不足以完成與思考有關(guān)的事務(wù)，這就是為什么我們每天花費了大量時(shí)間，卻常常感到疲憊和無(wú)助。為解決這一問(wèn)題，需要診斷出“病因”。浪費時(shí)間的原因有這么幾種：首先，缺乏制度遠見(jiàn)，將時(shí)間浪費于解決重復危機之中。例如，某公司經(jīng)常出現庫存危機，不得不花時(shí)間解決庫存問(wèn)題；而建立可行的制度，如定期盤(pán)點(diǎn)，就能避免該種情況的出現。其次，人員過(guò)多，“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的情況就會(huì )出現，管理者不得不花時(shí)間解決人際問(wèn)題，而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。再次，組織不健全，表現為會(huì )議過(guò)多。除了傳達上級精神一類(lèi)的會(huì )議，多數會(huì )議的目的是“會(huì )商而決議”，而會(huì )議多、時(shí)間長(cháng)，說(shuō)明組織中職位結構不當，不能及時(shí)有效做出決策。最后，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價(jià)，個(gè)人和組織不得不因信息錯漏而付出時(shí)間成本。
為了抓住“整塊時(shí)間”，管理者應當把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間，喜歡同時(shí)做幾件事，最后只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類(lèi)窘境發(fā)生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中作者發(fā)現，一位卓有成效的管理者，一周中會(huì )拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來(lái)集中解決重要事務(wù)。找出重要的事情也是一種能力。對于管理者來(lái)說(shuō)，壓力會(huì )干擾其判斷一件事是否重要。作者認為，應當將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上，而非被壓力驅動(dòng)，因為壓力往往來(lái)自過(guò)去，而管理者應當面向未來(lái)。過(guò)去慣常的榮光不保的壓力會(huì )干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事，但此時(shí)，真正重要的事應當是面向未來(lái)，推動(dòng)變革。
針對這樣的現象，作者提出了確立優(yōu)先次序的原則：
1、重視將來(lái)而不重視過(guò)去。
2、重視機會(huì )而不是只看到困難。
3、選擇自己的方向而不盲從。
4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會(huì )知道什么事該去做，什么事不必去做。同時(shí)，管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān)的道理——學(xué)會(huì )授權、不浪費別人的時(shí)間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。管理者不能浪費自己的時(shí)間，更不能浪費別人的時(shí)間，須知浪費組織中任何一個(gè)人的時(shí)間，都會(huì )導致組織的無(wú)效。
關(guān)于人的管理
一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會(huì )中的人的關(guān)系無(wú)非可以分為兩種——人與自我的關(guān)系，人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系——了解并悅納自己，而自我卻無(wú)往不在人與其他人關(guān)系的籠罩之下，是否為別人所接受會(huì )影響到個(gè)人對自我的認知。管理者期望自己的價(jià)值、能力、資源為別人接受，然而，有時(shí)會(huì )事與愿違，這時(shí)，懷才不遇就產(chǎn)生了。作者致力于避免此類(lèi)不良情緒的產(chǎn)生，并提出了解決方案——著(zhù)眼于貢獻，而不是展示。管理者應該思考如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。貢獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來(lái)什么。比如醫生利用自己的知識為組織帶來(lái)的直接成果是治好病人，這里的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實(shí)在的事情。第二，樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)以及對這些價(jià)值觀(guān)的.重新確認。價(jià)值觀(guān)有導向作用，如果導向相反的方向，對組織的沖擊是巨大的，因此需要有人為價(jià)值觀(guān)重新確立做貢獻。
作者舉了美國農業(yè)部的例子，當時(shí)有兩種價(jià)值導向——提高現代農業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農生活。發(fā)展現代農業(yè)勢必會(huì )損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會(huì )阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。管理者的貢獻正是體現在對價(jià)值觀(guān)的整合并給予新的解釋之中。第三，培養并開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個(gè)我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養明天所需的人才可以說(shuō)是管理者最后的貢獻吧！當管理者著(zhù)眼于貢獻時(shí)，就會(huì )漸漸學(xué)會(huì )處理人際關(guān)系：為了自己的貢獻而與其他部門(mén)精誠合作，啟發(fā)下屬為了貢獻而設定目標而不是監管下屬，個(gè)人發(fā)展注意貢獻而不是受他人干擾。
作為管理者，與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實(shí)際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個(gè)永恒的話(huà)題。作者總結了四項用人的原則：第一，不設置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識豐富而充滿(mǎn)熱情的全才來(lái)出任某一職位，而事實(shí)是少有天才，更多的是中人之才。如果一個(gè)職位多個(gè)人都無(wú)法勝任，那么，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“上帝”職位不代表職位取得就是簡(jiǎn)單地、職位任務(wù)就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務(wù)不能過(guò)于單一，否則會(huì )使人頓生單調感且不利于個(gè)體發(fā)展。第三，用人時(shí)先考慮某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先“認識”人是要務(wù)，只考慮職位需要，往往會(huì )忽視人的其他才能，因為一個(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長(cháng)，容人之短，并設法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者一定要學(xué)會(huì )發(fā)揮別人的長(cháng)處。美國南北戰爭時(shí)，林肯總統三易其帥，最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統帥，原因很簡(jiǎn)單，“只有他能領(lǐng)導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰時(shí)，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰計劃部門(mén)，有了這段經(jīng)歷，豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長(cháng)處。對于短處，并不一定要求改正到如長(cháng)處一樣高明，不過(guò)是像孫權對呂蒙說(shuō)的那樣，“吾欲卿致經(jīng)作博士邪，但當涉獵，見(jiàn)往事耳”，不過(guò)是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級關(guān)系——用人的道理，對于上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情著(zhù)手，并以上司能夠接受的方式向其提供建議。
關(guān)于決策
短視會(huì )誤導決策，關(guān)于如何決策的練習也是對視野的培養。作者認為，決策的關(guān)鍵在于定性，即判斷面對的問(wèn)題是怎樣的問(wèn)題，并根據問(wèn)題的性質(zhì)做出反應。根據書(shū)中對電腦的態(tài)度來(lái)看，作者是對定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對大數據會(huì )有怎樣的見(jiàn)解�？傊�，作者認為，決策前需要辨清事件的性質(zhì)。問(wèn)題事件可以四類(lèi)：第一類(lèi)是真正經(jīng)常性的問(wèn)題，比如生產(chǎn)方面的問(wèn)題，生產(chǎn)材料短缺、成本過(guò)高等。第二類(lèi)是特殊情況下，偶然發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題，比如公司合并，對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，這類(lèi)事件可能是特殊的、偶然的，但在企業(yè)界這是經(jīng)常發(fā)生的有例可尋的事件。第三類(lèi)，首次出現的經(jīng)常性事件，當企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段，可能面臨新的經(jīng)常性事件，該類(lèi)事件首次出現就屬于這一類(lèi)。
第四類(lèi)，真正偶然的特殊事件，無(wú)例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區分這四類(lèi)問(wèn)題對管理者來(lái)說(shuō)意義非凡，因為對經(jīng)常性問(wèn)題的決策，是可以通過(guò)制定制度、遵循慣例來(lái)解決的，而偶然性問(wèn)題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于：一是將經(jīng)常性問(wèn)題視為偶發(fā)性問(wèn)題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類(lèi)問(wèn)題的制度，這是對時(shí)間的浪費。二是將新問(wèn)題當作經(jīng)常性問(wèn)題，用舊制度解決新問(wèn)題，破洞會(huì )越補越大，對組織來(lái)說(shuō)是危險的。三是對無(wú)法掌握問(wèn)題的本質(zhì)，不能切中肯綮。四是只看部分，未見(jiàn)全貌，決策時(shí)往往缺乏針對未見(jiàn)部分采取的措施。
除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動(dòng)、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時(shí)期解決某一問(wèn)題應達到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯�？偨y一上任時(shí)訂立的目標是經(jīng)濟復興，然而當時(shí)美國經(jīng)濟危機已經(jīng)加深到了一定的程度，這個(gè)目標難以完成，羅斯�？偨y不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態(tài)，銳意改變，為經(jīng)濟復蘇助力。清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是讓人接受的決策是什么�；〞r(shí)間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會(huì )浪費時(shí)間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動(dòng)：明確誰(shuí)該了解這項決策，應采取什么行動(dòng)，誰(shuí)采取行動(dòng)，行動(dòng)應如何進(jìn)行，怎樣才能使決策得到遵循。
在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會(huì )犯錯誤的，為了防止發(fā)生錯誤，需要不時(shí)的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。除了上述幾項因素，作者特別強調了反面意見(jiàn)的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此十分在意，某次會(huì )議中由于全體一致，他甚至宣布散會(huì )下次再討論，直至有反對意見(jiàn)出現。反對意見(jiàn)的作用作者總結了有三點(diǎn)：首先，保護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲音代表不同團體的聲音，當一種聲音掩蓋了其他聲音時(shí)，是不妥當的，需要找到背后的原因。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當一致性決策走投無(wú)路時(shí)，反對意見(jiàn)會(huì )成為救場(chǎng)的“PlanB”。最后，反對意見(jiàn)可以激發(fā)組織成員的想象力。千奇百怪的構想本來(lái)就是對思維的訓練。
組織中，管理者必須卓有成效，這是多么令人激動(dòng)而惆悵的事情。令人激動(dòng)之處在于“卓有成效”是一個(gè)富有挑戰性的詞語(yǔ)，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個(gè)人來(lái)說(shuō)極其美好的東西呢。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記12
管理者做事必須有效。這是本書(shū)第一段落的結語(yǔ)，因此我們必須思考，什么樣的工作效果才能稱(chēng)的上是卓有成效呢？由此反思我們自己日常的工作，是不是達到一個(gè)執行者應該達到的有效性呢？
書(shū)中不止一次的提出，想要提高管理者的績(jì)效和成就，使工作達到令人滿(mǎn)意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意識的努力去察覺(jué)外部世界的變化，組織內部的事物必將蒙蔽他，使他看不見(jiàn)真正的現實(shí)。卓有成效的管理者都應該有這樣一個(gè)特點(diǎn)，善于學(xué)習以培養或者提升自己的工作能力。換句話(huà)說(shuō)，卓有成效其實(shí)就是一種后天培養的習慣，是日常工作的實(shí)踐的綜合能力。書(shū)中也提出，想要成為一名卓有成效的管理者，必須在思想上養成幾個(gè)習慣。
★有效的管理者知道應該將他們的時(shí)間用在什么地方；
★有效的'管理者重視對外界的貢獻；
★有效的管理者善用利用長(cháng)處：包括自身的長(cháng)處，上司屬下或者同事們的長(cháng)處；
★有效的管理者善于做出有效的決策。
以上都是卓有成效的要素，也是我們可以日常思考的一些重點(diǎn)。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記13
彼得·德魯克是一個(gè)具有魔力的管理大師，每次讀他的書(shū)，總是棒卷在手，思維頓開(kāi)。雖然他的書(shū)我已經(jīng)讀了很多，有的已經(jīng)讀了數遍，甚至開(kāi)了專(zhuān)門(mén)的培訓講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。
第一次聽(tīng)到這個(gè)名字是在20xx年11月，學(xué)校派我去參加在北京召開(kāi)的紀念彼得。德魯克去世一周年紀念論壇，與巨匠的作品對視，從此愛(ài)上，一發(fā)不可收拾。
和今天許多掛著(zhù)管理大師名頭的作者不同，彼得。德魯克是一位深入企業(yè)實(shí)踐、并基于實(shí)踐提出解決辦法的實(shí)戰型管理咨詢(xún)者。避開(kāi)艱深的術(shù)語(yǔ)，通俗易懂地傳遞管理者的實(shí)踐，是這位現代管理之父著(zhù)書(shū)的特點(diǎn)，在他的書(shū)中，我們幾乎看不到管理模型和數據分析，有的只是一位長(cháng)者、智者娓娓道來(lái)的智慧分享。
彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業(yè)，以“影子”觀(guān)察者的視角透視企業(yè)或成功、或失敗的經(jīng)驗和教訓，尤其關(guān)注管理者的行為規律，進(jìn)而提出切實(shí)可行的解決方案。并從多個(gè)案例中找到規律性的東西，加以提煉升華，最終成書(shū)。
這和我們通常意義上說(shuō)的企業(yè)家自己著(zhù)書(shū)立說(shuō)又有不同，企業(yè)家成功地經(jīng)營(yíng)了企業(yè)，便總結經(jīng)驗著(zhù)書(shū)立說(shuō)固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個(gè)體的經(jīng)驗主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的案例和觀(guān)點(diǎn)。
彼得德魯克是一位高產(chǎn)作家，一生著(zhù)書(shū)立說(shuō)39部，且幾乎都成為了世界管理界的重量級暢銷(xiāo)書(shū)，每一部書(shū)都是觀(guān)點(diǎn)詳實(shí)，通俗易懂。我最?lèi)?ài)讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務(wù)、責任、實(shí)踐》等。
昨日整理書(shū)櫥，再次翻閱《卓有成效的管理者》這本書(shū)，忍不住又腦洞大開(kāi)，立刻將其部分觀(guān)點(diǎn)融入到下周我即將開(kāi)設的課程里，并輔以現實(shí)案例。
感謝大師，這才是真正的管理雞湯。
附錄：讀《卓有成效的管理者》對管理者最有啟發(fā)的幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)
時(shí)間管理：卓有成效得管理者并不是一開(kāi)始就著(zhù)手工作，而往往從時(shí)間安排入手。他們并不是先做計劃，而是先去了解自己的時(shí)間都花在了哪里，然后盡可能地管理好自己的時(shí)間，把時(shí)間用在最能產(chǎn)生效率的重要的事情上。它包括三個(gè)步驟：記錄時(shí)間、管理時(shí)間、合并時(shí)間。
人員管理：如果企業(yè)管理人員10%以上的時(shí)間花在處理人際關(guān)系問(wèn)題上，花在解決糾紛問(wèn)題上，花在權力之爭和對合作的質(zhì)疑上，那就說(shuō)明這個(gè)工作組里的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績(jì)效阻礙，而不是實(shí)現績(jì)效的手段。
管理者溝通：上級越是強行對下屬灌輸些什么，下屬就越是可能聽(tīng)不到正確的'信息。下屬會(huì )選擇自己愿意聽(tīng)的東西，而不是你說(shuō)的東西。
重視貢獻：卓有成效的管理者應該常問(wèn)問(wèn)自己：我對我所在的組織做了什么貢獻？對貢獻的承諾，就是對卓有成效的承諾。沒(méi)有這種承諾，一個(gè)人就會(huì )自欺欺人，欺騙他服務(wù)的組織，欺騙與他一起共事的同事。
自我管理：管理者集中金幣得首要原則是擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去�！胺艞壥虑椤钡们鍐伪取耙鍪虑椤钡那鍐胃匾�。
以上當然不是本書(shū)的全部觀(guān)點(diǎn)，若想完整學(xué)習，不妨親自捧卷在手，與大師零距離對話(huà)。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記14
德魯克所說(shuō)的卓有成效管理者的四個(gè)局限性概括：（1）自己的時(shí)間不由自己控制（2）忙于日常事務(wù)（3）有效性通過(guò)別人得以實(shí)現（4）身處組織內部，了解外部世界受到局限。
德魯克說(shuō)的卓有成效的管理者的5大要素：時(shí)間管理、重視貢獻、揚長(cháng)避短、要事第一、善于決策。和史蒂芬柯維總結的7個(gè)習慣有一定相似之處。
診斷時(shí)間的三種方式：（1）找出根本沒(méi)有必要做的事情（2）找出可以請人代勞的事情（3）找出自己浪費他人時(shí)間的事情。
浪費時(shí)間的因素：（1）缺乏制度和遠見(jiàn)（2）人員過(guò)多（3）組織不健全，表現為會(huì )議過(guò)多。（4）信息功能不健全。
如果參加會(huì )議的時(shí)間占到總時(shí)間的1/4以上，那一定是一個(gè)浪費時(shí)間的不健全的組織。
貢獻的有效性，表現在3個(gè)方面：（1）自己工作的內容、水準和影響（2）自己與他人的關(guān)系，上司、同事、下屬等等（3）各項管理手段的運用，會(huì )議、報告等。
只有外部世界，才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機構對成效的要求表現在3個(gè)方面：（1）直接成果（2）樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)以及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認（3）培養未來(lái)所需要的人才。
管理者的失敗，因素很多。常見(jiàn)的原因，應該是他本人在出任一項新職位時(shí)，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。
有效的人際關(guān)系的要素：（1）互相溝通（2）團隊合作（3）自我發(fā)展（4）培養他人。
一般人都是根據自己設定的目標和要求成長(cháng)起來(lái)的，知識工作者更是如此。他們認為自己應該有怎樣的成就，就會(huì )有怎樣的成就。如果他們對自己的要求都不嚴，就只能原地踏步，不會(huì )有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成為杰出的'人物，而所費的功夫也不見(jiàn)得比那些沒(méi)有出息的人更多。
才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越多。
世界上才能過(guò)來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才干反而害了主管的事情。
因人設事的結果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。
能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者，通常不會(huì )與周?chē)耐录跋聦俦３诌^(guò)分親密的關(guān)系。
有效管理者用人之道：（1）職位不能責備求全（2）職位要求嚴格，涵蓋廣泛（3）先考慮某人能做些什么，而不是考慮職位要求什么（4）用人之所長(cháng)的同時(shí)，必須容人之所短。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以，人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jì)效的小指。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)有資格做管理者。
做一項新工作，本身就是一場(chǎng)賭博；倘若在另聘新人來(lái)做，就是賭上加賭了。
確定事情優(yōu)先級順序的原則：（1）重將來(lái)而不重過(guò)去（2）重視機會(huì )，不能只看困難（3）選擇自己的方向而不盲從（4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
卓有成效的管理者的讀書(shū)筆記15
一直以來(lái)，我認為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書(shū)本的知識只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，我的想法卻改變了。
德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情“的能力，也就是有效性”、“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因為他們沒(méi)有認識到才能本身并不是成果”。這些論述，激發(fā)了我學(xué)習管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習和提高。這樣才能與公司共同成長(cháng)和提高價(jià)值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策�？梢哉f(shuō)，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們在不斷實(shí)踐地基礎上，充分理解這五點(diǎn)的內涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書(shū)的感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認識到平時(shí)大多數普通人浪費了大量的自認為沒(méi)有浪費的時(shí)間。我深刻認識到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jì)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對重要的費時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅實(shí)的基礎。
二、績(jì)效管理——講求貢獻
“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長(cháng)遠目標結合起來(lái)�！钡卖斂讼壬倪@句話(huà)直接道出了重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(cháng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jì)效，才能使我們卓有成效。
重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng )造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻是卓有成效的管理者應具備的一項基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻的人才會(huì )主動(dòng)去思索“我能貢獻什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
三、人員管理——善用人才
德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個(gè)人的長(cháng)處來(lái)共同完成任務(wù)”�？梢�(jiàn)，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(cháng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(cháng)的。作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(cháng)處所在，并且想辦法使其長(cháng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(cháng)、自己所長(cháng)、同事所長(cháng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰斗力更強，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內部成員所有長(cháng)處的總和，發(fā)揮每個(gè)人的所長(cháng)，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因為對于我們絕大多數人來(lái)說(shuō)，即使在同一時(shí)間內專(zhuān)心致志地做一件事情，也不見(jiàn)得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。
德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著(zhù)“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(cháng)的連續性的時(shí)間優(yōu)先做對組織有大的貢獻的工作。這一點(diǎn)和我們在哲學(xué)上學(xué)到的處理問(wèn)題的一條原則很相似，即認清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因為有的時(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結果。
凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的`優(yōu)先是件很復雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去；重視機會(huì )，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對的事情。
五、決策管理——有效決策
德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生，它決不會(huì )是一致意見(jiàn)的產(chǎn)物。這也是做出有效決策的基礎，只有這樣的決策才是成熟的且經(jīng)得起推敲的決策。這點(diǎn)啟迪了我們，在做決策時(shí)要容得下異己意見(jiàn)的存在。
德魯克先生通過(guò)研究發(fā)現，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都著(zhù)眼于具有戰略性的最高層次的觀(guān)念性認識。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：
一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項建立規則或原則的決策才能解決。
二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應找出邊界件。
三是要仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步事項，以期該決策被接受。
四是決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
五是在執行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著(zhù)作《卓有成效的管理者》雖然寫(xiě)于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著(zhù)許多現代的管理者，在現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。這本書(shū)讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來(lái)，然能進(jìn)一步去影響、指導他人�？梢�(jiàn)《卓有成效的管理者》一書(shū)確有過(guò)人之處，值得我們用心學(xué)習，也正是多讀書(shū)多學(xué)習，我們才能成為一名卓有成效的管理者。
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