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合伙創(chuàng )業(yè)反目的原因
合伙創(chuàng )業(yè)反目的原因
【創(chuàng )業(yè)指導】分析創(chuàng )業(yè)伙伴反目的原因可從多個(gè)角度切入。性格特征，知識結構，個(gè)人經(jīng)歷，人脈資源，技術(shù)專(zhuān)利，資金投入，等等不一而足，各有各的意義。本文特別從創(chuàng )業(yè)伙伴間的股權結構入手，分享公司初創(chuàng )時(shí)股權設計經(jīng)常遇到的困惑和理解誤區，以及沒(méi)有充分溝通彼此對股權結構的理解和認同時(shí)可能留下的陷阱。這些也是造成后來(lái)伙伴分手的普遍原因。
第一，創(chuàng )業(yè)團隊的身份認同。具體說(shuō)，要分清楚公司中的三種身份，股東，高管，員工。一般而言，幾個(gè)志趣相投，有共同或相似創(chuàng )業(yè)愿望，知識結構類(lèi)似或互補的人，有可能經(jīng)過(guò)幾個(gè)頭腦風(fēng)暴后就開(kāi)始著(zhù)手成立公司了。這時(shí)，需要特別達成共識的是，誰(shuí)應該進(jìn)入股東層面，誰(shuí)應該是高管，誰(shuí)應該是一般（初期往往是核心）員工，或者，誰(shuí)應該是集兩種或三種身份于一身。因為最初的參與者可以投入創(chuàng )業(yè)團隊的東西不盡相同，有資金，專(zhuān)利，核心技術(shù)，專(zhuān)業(yè)知識，設備，場(chǎng)地，人脈，甚至苦力，等等，要明確哪些可以算作股東層面的投入，作價(jià)幾何，如何細化相應的權利和義務(wù)，就是對專(zhuān)業(yè)律師、會(huì )計師、咨詢(xún)顧問(wèn)也不是一件手到擒來(lái)的事兒，更何況是非專(zhuān)業(yè)的創(chuàng )業(yè)團隊。創(chuàng )業(yè)的理想，爭分奪秒的激情，相見(jiàn)恨晚的遺憾，沒(méi)經(jīng)過(guò)充分醞釀和溝通就決定了股權結構，模糊了三種身份的差異，往往注定了伙伴間以寬容大度開(kāi)始，以斤斤計較分手的結局。
所以，合作伙伴之間要清晰每個(gè)人在公司中的身份及相應的職責，股東身份就是在決策層面，高管就是管理層面，而員工僅在執行層面。當一個(gè)人身兼多職的時(shí)候，要分清楚此情此景下的身份、任務(wù)、和對象。日常運作中，以股東身份支配員工，員工（哪怕是創(chuàng )業(yè)元老）以“沒(méi)有功勞也有苦勞”為由找老板抱怨股權太少，都是造成對立和不滿(mǎn)的常見(jiàn)錯誤。
第二，股權的集中和分散。除了一個(gè)人投入全部資金，高薪雇用其它團隊成員的情況，創(chuàng )業(yè)團隊一般都需要決定股權的比例。無(wú)論以何種方式投入，保證一個(gè)主要創(chuàng )始人相對控股，其他人加起來(lái)有否決權是比較合理的結構。我個(gè)人比較忌諱創(chuàng )始人之間的股權均等，這種老好人似的處理方式容易造成決策過(guò)程失控，或爭權奪利，或無(wú)人擔當。創(chuàng )業(yè)，尤其是創(chuàng )業(yè)初期，如同窮人鬧革命，團隊需要一個(gè)領(lǐng)袖似的大哥，可以凝聚大家的力量，快速前進(jìn)。待公司成長(cháng)到一定規模，股權可以隨著(zhù)新投資人的進(jìn)入和創(chuàng )業(yè)團隊之間的重新分配，逐步分散，職業(yè)經(jīng)理人的作用也日益重要，這時(shí)主要的創(chuàng )始股東就要學(xué)會(huì )和適應決策過(guò)程的正規化和分散化。個(gè)人經(jīng)驗，一個(gè)公司把營(yíng)業(yè)收入做到幾千萬(wàn)至億元上下時(shí)大概就到了這個(gè)階段，需要考慮引入高端的職業(yè)經(jīng)理人，設計相應的股權激勵機制。也許主要創(chuàng )始人可以琢磨把自己的CEO頭銜交給誰(shuí)，如何擺順創(chuàng )業(yè)伙伴間可能生出的瑜亮情結，安心做好自己的董事長(cháng)這樣的問(wèn)題了。
第三，給團隊留出調整股權比例的機會(huì )。這有些類(lèi)似風(fēng)險投資機構和企業(yè)家之間的對賭協(xié)議。因為在公司設立之初，伙伴之間未必能夠充分預測每個(gè)人對公司既定商業(yè)模式的貢獻，而商業(yè)模式也會(huì )在成長(cháng)過(guò)程中有所調整和修正。如果在初始的評估和博弈中，大家能夠達成一個(gè)理性的共識，商定在未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)，比如兩年，重新評估是否有必要調整股權比例，包括可能的退出機制。如此設立一個(gè)可以預期的調整機會(huì )，可以避免股東間的相互不信任。天天懷著(zhù)博弈的心態(tài)，股東們如何可以做到齊心協(xié)力。
第四，身前坦蕩，身后透明。創(chuàng )業(yè)伙伴之間，不僅要在公司內清晰各自以股東、高管、員工中的哪種身份出現，而且還必須要向彼此交待清楚在公司外的投資和任職。常見(jiàn)的現象是在公司以外投資或任職和公司業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)或相同的業(yè)務(wù)，專(zhuān)業(yè)的說(shuō)法叫關(guān)聯(lián)交易，同業(yè)競爭，其實(shí)質(zhì)都是損害其他伙伴利益。如果在股權設計或合作的條款（公司章程）中沒(méi)有對此作出明確規定的話(huà)，建議創(chuàng )始伙伴間簽訂君子協(xié)議，達成一致認可的處置條款，所謂丑話(huà)說(shuō)在前，一來(lái)心中有律令可依，二來(lái)可輕松應對不齒。因為沒(méi)人可以長(cháng)久欺騙他人，提前不做好預案，獨樂(lè )樂(lè )東窗事發(fā)之時(shí)，即是伙伴反目之日。
創(chuàng )業(yè)股東之間的關(guān)系就像夫妻，好處是可以多夫多妻。高管算是管家，接受股東的指令，但有日常獨自處理家務(wù)的授權。員工可以類(lèi)比傭人，干的就是具體家務(wù)事兒。所以，股東之間是要相互扶持、榮辱與共的，而高管和員工隨時(shí)可以換主人的。當然，就像夫妻可能愛(ài)意盡失，股東之間自然也會(huì )有分別的理由，只是反目成仇要比好和好散付出更大的經(jīng)濟和心理代價(jià)。更多閱讀請查看本站【創(chuàng )業(yè)指導】頻道
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