對所有零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，沖擊千店規模都是一個(gè)難抑的沖動(dòng)，更成為競爭對手之間互相角斗的數字戰場(chǎng)。

　　日前，在中國經(jīng)濟型酒店如家（HMIN.NASDAQ）宣布簽約酒店突破1000家規模的同時(shí)，星巴克的掌門(mén)人舒爾茨也面對華爾街投資人許下一個(gè)美麗的諾言，到2015年中國內地星巴克門(mén)店數量將超過(guò)1500家，目前，星巴克中國僅有500家店。

　　而在一個(gè)月前，一家誕生于武漢的休閑食品連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(cháng)沙絕味軒旗下的門(mén)店數量宣告突破3000家，他們的主打產(chǎn)品是鴨脖子；還有更瘋狂的數字，體育用品商匹克中國門(mén)店數量已經(jīng)達到7000家；國美電器與蘇寧電器也一直就開(kāi)店數“錙銖必較”，互不相讓。

　　作為中國體育用品品牌，匹克的崛起可謂飛快。2007年，紅杉對匹克公司進(jìn)行了第一輪投資，當時(shí)匹克在全國門(mén)店數量為1000家。參與該項目的紅杉資本管理人士張先生（化名）目睹了匹克此后的成長(cháng)，“每天都要面對各種各樣的問(wèn)題。”張先生表示，隨著(zhù)規模的不斷膨脹，倉庫開(kāi)始不夠用，成熟技工越來(lái)越難找；為了爭取更多的政府支持，將工廠(chǎng)從發(fā)達地區遷到偏遠地區，結果物流和供應商體系受到挑戰。

　　匹克的困惑或許不是唯一。許多做著(zhù)千店之夢(mèng)的連鎖企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中都面臨同樣的問(wèn)題。物流、供應商、加盟商、ERP系統……每一項都是麻煩，甚至“80后”工人和父輩不同的生活理念也成為企業(yè)主頗為頭疼的話(huà)題。

　　系統之擾

　　當肯德基帶來(lái)了餐飲連鎖理念之后，一波又一波的效仿者前仆后繼。當年曾經(jīng)顯赫的榮華雞便是其中一個(gè)代表。

　　1991年成立后的頭兩年，榮華雞最高日營(yíng)業(yè)額曾達11.9萬(wàn)元，月平均營(yíng)業(yè)額達150萬(wàn)元，兩年累計營(yíng)業(yè)額達1500萬(wàn)元，職工兩年內發(fā)展到近300人。在北京開(kāi)第一家分店的時(shí)候，榮華雞放出豪言：“肯德基開(kāi)到哪，我就開(kāi)到哪。”但是，當肯德基為3000家門(mén)店慶功之時(shí)，榮華雞早已成過(guò)眼煙云。

　　快餐的三大要素不外乎方便、美味和價(jià)廉。作為單個(gè)門(mén)店，榮華雞并不缺乏魅力，但是對于一家連鎖企業(yè)，榮華雞還差一截。創(chuàng )立榮華雞的新亞集團領(lǐng)導層曾經(jīng)對經(jīng)營(yíng)方式、競爭優(yōu)勢進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現，產(chǎn)品只是一個(gè)表面現象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西。

　　連鎖企業(yè)成長(cháng)的第一個(gè)考驗來(lái)自系統。當企業(yè)具有一定規模之后，將不再依賴(lài)創(chuàng )始人的個(gè)人魅力，而需要系統和團隊的支持。這是通向成功的第一個(gè)坎。

　　較之洋快餐，標準化系統化是困擾中式餐飲連鎖的一個(gè)魔咒。“一家企業(yè)開(kāi)到50家就很難發(fā)展下去。”這一魔咒令不少中餐企業(yè)成為像榮華雞一樣的流星。“企業(yè)只有具有了成熟的內部營(yíng)運系統、品控系統、人才梯隊建設后才能支撐爆發(fā)式增長(cháng)。”

　　事實(shí)上，洋快餐的系統也并非朝夕成就。“肯德基從0到1000家花了17年，而從1000到2000家僅用了3年。”肯德基一位管理人士告訴《第一財經(jīng)日報》。作為肯德基的老員工，她看過(guò)太多興衰，“大家都太迷戀做大做強，似乎這是企業(yè)唯一的出路。”

　　李偉（化名）曾經(jīng)負責85度C的新人面試，一次看個(gè)六七十人是家常便飯。作為有多年餐飲經(jīng)歷的老將，李偉相信自己的眼光，每次選拔的后備人才經(jīng)過(guò)3個(gè)月見(jiàn)習期層層考驗，總能發(fā)現兩三個(gè)店經(jīng)理的好把式。然而，這一速度依舊滿(mǎn)足不了85度C的擴張速度。

　　為了滿(mǎn)足人才培養需要，85度C將一切資源變?yōu)槠渑嘤枅?chǎng)地。每一家85度C門(mén)店，都有以店長(cháng)為首的訓練員團隊，負責對新人進(jìn)行帶教培訓。學(xué)習的過(guò)程分為四個(gè)步驟，準備工作、示范和說(shuō)明、練習指導、追蹤考核。盡管如此，人手緊缺依舊困擾著(zhù)諸如85度C這樣快速奔跑的企業(yè)。

　　加盟之困

　　開(kāi)放加盟是快速擴張的秘訣，然而成敗皆由蕭何。

　　2003年到2006年，上海街頭巷尾曾經(jīng)出現過(guò)兩道旋風(fēng)，“巴比饅頭”和“土家燒餅”，兩個(gè)類(lèi)似的傷心故事。

　　那是個(gè)瘋狂的年代。每一個(gè)品牌都瘋狂發(fā)展連鎖加盟店。

　　無(wú)論是做饅頭還是做燒餅，耿德武手藝堪稱(chēng)一絕。但是做連鎖，耿德武卻是外行。“巴比饅頭”和“土家燒餅”都經(jīng)歷了一夜興起與一夜消失的過(guò)程。“巴比”開(kāi)放加盟的消息一放出，公司的電話(huà)立即被打爆。而土家燒餅就曾在3個(gè)月時(shí)間里迅速開(kāi)出了50家連鎖店。與此同時(shí)，大街小巷各種各樣的土家燒餅品牌突然爆發(fā)，多得讓人數都數不清。

　　加盟控制失當、山寨惡意競爭、品牌被過(guò)早透支……耿德武的失敗有很多原因，而他的失敗也真實(shí)地反映出發(fā)展連鎖的艱辛。

　　已經(jīng)成功上市的小肥羊也曾經(jīng)歷過(guò)加盟之痛。2004年，小肥羊全國加盟店一度突破700家。然而此時(shí)的小肥羊卻沒(méi)有運營(yíng)部門(mén)、戰略部門(mén)、統一的財務(wù)管理標準和品牌管理部門(mén)，各個(gè)門(mén)店之間幾乎處于各自為政的狀態(tài)。

　　不過(guò)幸運的是，小肥羊下定決心改變現狀，毅然關(guān)閉加盟，整頓門(mén)店。3年之后，小肥羊重新開(kāi)放加盟。其門(mén)店數量已由最高峰的721家減少到326家，其中直營(yíng)店105家，加盟店221家。盡管規�？s小大半，但此時(shí)的小肥羊是健康的，并最終成功登陸港交所。

　　據小肥羊方面介紹，目前公司對于加盟商有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行監管和培訓，“去年一年，給加盟商提供的分區培訓會(huì )就有十來(lái)次。”

　　而如家在宣布簽約酒店達到1000家時(shí)也表示，已與相關(guān)銀行推出“如家品牌連鎖通”融資服務(wù)，以期未來(lái)新開(kāi)店中60％為加盟店。

　　風(fēng)險資本的逐利性正在驅趕眾多經(jīng)濟型酒店步入快速圈地的行列。數據顯示，2005年中國市場(chǎng)排名前10的經(jīng)濟型酒店品牌規模平均增長(cháng)速度為74％，2006年這一數字達到140％，增速在短短一年內幾乎翻番。

　　一位投資界資深人士指出，經(jīng)濟型酒店的差異性有限，店址因素非常重要，這就不可避免地哄抬了地價(jià)從而陷入惡性循環(huán)。在這位投資人看來(lái)，經(jīng)濟型酒店的發(fā)展空間已經(jīng)有限。“發(fā)展到一定程度，趨勢將逼著(zhù)你往前走，你不得不迅速出手爭搶地盤(pán)。”而作為嗅覺(jué)靈敏的投資人，他已經(jīng)選擇“拋棄”經(jīng)濟型酒店行業(yè)，“投資人更看重可持續性增長(cháng)背后的動(dòng)力和原因。”

　　一旦資金鏈斷裂，絕處難以逢生。七斗星就是瘋狂擴張的一個(gè)犧牲品。2007年10月，如家以3.4億元左右的價(jià)格收購七斗星分布在18個(gè)城市的26家連鎖酒店100％股權，為這家剛剛成立兩年的經(jīng)濟型酒店畫(huà)上了句號。

　　供應鏈之惑

　　在全球餐飲連鎖老大麥當勞進(jìn)入中國之前，其供應商已經(jīng)先期在中國開(kāi)疆拓土。因為麥當勞知道，作為連鎖企業(yè)比拼的不僅僅是前臺的產(chǎn)品或門(mén)店，而是一個(gè)完整的供應鏈。

　　一位業(yè)內人士指出，榮華雞的衰敗固然有其內因，但當年南京的一次集體中毒事件加速了這一本土品牌的消亡。

　　與此同時(shí)，一位主流連鎖餐飲的內部人士也曾向記者抱怨，公司采購量規模巨大，當公司計劃推出一項新品之際，相關(guān)供應商便爭相哄抬價(jià)格，“這直接影響了我們的新品策略。”

　　事實(shí)上，產(chǎn)品質(zhì)量永遠是連鎖企業(yè)的生命線(xiàn)，對供應商的把控也成為連鎖企業(yè)必過(guò)之坎。

　　絕味的鴨脖子只是一個(gè)小生意。但是小生意背后的體系卻并不簡(jiǎn)單。絕味從2008年起便開(kāi)始啟動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)化養殖項目，堅持從養殖到生產(chǎn)、加工、物流、店面等各個(gè)方面嚴把品質(zhì)關(guān)，現在“絕味”全產(chǎn)業(yè)鏈整合工程已初見(jiàn)成效。絕味的后臺體系支撐起了3000家門(mén)店這一龐大身軀。