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對客戶(hù)服務(wù)首當重要創(chuàng )業(yè)技巧
我們在與客戶(hù)的交流中發(fā)現，公司在成為卓越客戶(hù)服務(wù)提供者的道路上所面臨的最嚴峻的挑戰是，組織內的每一個(gè)人都對客戶(hù)服務(wù)水平承擔責任。在最優(yōu)秀的公司里，這不僅僅是客戶(hù)服務(wù)部的責任，也不僅僅是管理者或領(lǐng)導層的任務(wù)，而關(guān)乎每一個(gè)員工。只是組織內的部分員工面對著(zhù)外部客戶(hù)——比如前臺工作人員，而另外一部分員工主要面對的是內部客戶(hù)——比如人力資源部的員工。還有一些員工，比如財務(wù)部的，同時(shí)面對外部和內部客戶(hù)——他們向外部客戶(hù)發(fā)出付款通知和開(kāi)具發(fā)票，同時(shí)他們?yōu)閮炔靠蛻?hù)提供報表和熟悉信息。要點(diǎn)是，每個(gè)人都有客戶(hù)。如果能改變想法，讓每個(gè)人都明白客戶(hù)服務(wù)是工作的一部分，認識到重要性，那么就會(huì )為組織建立巨大的競爭優(yōu)勢。
如若不然，就會(huì )進(jìn)入一個(gè)消極的循環(huán)。如果沒(méi)有及時(shí)認識到這個(gè)問(wèn)題，那么公司的收入就會(huì )開(kāi)始下滑。優(yōu)質(zhì)客戶(hù)流失，骨干員工流失——員工希望為優(yōu)秀的公司工作。假如公司沒(méi)有向客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)不得不繼續擴張新的業(yè)務(wù)，那么因為客戶(hù)不滿(mǎn)意自己受到的待遇，而使得公司的境遇更加困難。他們只能相依為命。當員工未意識到內部客戶(hù)與外部客戶(hù)同樣重要時(shí)，問(wèn)題就出現了。當員工無(wú)法忍受自己受到的待遇，或者發(fā)現自己并不被組織重視時(shí)，他們開(kāi)始努力找出可以改變現狀的辦法�；蛘吒愀獾�，他們把這種消極態(tài)度傳遞給客戶(hù)。
當員工感覺(jué)自己不受重視時(shí)，士氣開(kāi)始自然受挫。于是有很多機會(huì )被錯失了，開(kāi)始聽(tīng)到員工們說(shuō)這不是我的工作之類(lèi)的話(huà)。然后人和人之間就會(huì )出現指指點(diǎn)點(diǎn)，大家都開(kāi)始不愿意跟彼此合作。于是內部出現分化，既而影響到外部客戶(hù)，因為他們也感受到這種變化。
為了避免組織發(fā)生這樣的問(wèn)題，專(zhuān)注于建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)文化的領(lǐng)導者應該從員工層面出發(fā)，讓每個(gè)人都能認可服務(wù)是首當重要的。領(lǐng)導者要先自問(wèn)，“我們組織內優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)是怎么樣的？感受是怎樣的？意味著(zhù)什么？”目標是達成清晰的服務(wù)愿景。一旦成功，領(lǐng)導者繼續強化這第一步，重新明確價(jià)值觀(guān)，確立希望從員工層面達成的行為。接下來(lái)就要建立機制，幫助員工更好地服務(wù)客戶(hù)，從而實(shí)現服務(wù)愿景。在業(yè)績(jì)不佳的公司，管理體系和機制往往對員工是一種阻礙。雖然公司希望更好地服務(wù)客戶(hù)，但是政策和流程使工作變得越來(lái)越難。在這些組織，體系或機制把員工往錯誤的方向帶。
在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的組織內，情況就完全相反。所有的體系都是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求而建立的。機制幫助員工更快地反饋客戶(hù)的需求，預見(jiàn)問(wèn)題并超前解決。運營(yíng)管理、市場(chǎng)戰略、產(chǎn)品和服務(wù)都是為員工能更好地服務(wù)客戶(hù)而設的。
總之要讓所有人都理解自己在服務(wù)愿景中的角色——承擔一小部分職責，還是大部分。所有人都是車(chē)輪上的輪輻，都需要朝著(zhù)同一個(gè)正確的方向。服務(wù)確實(shí)是一種競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品或服務(wù)只是讓企業(yè)加入競爭。而服務(wù)，即怎樣向客戶(hù)交付那些產(chǎn)品并和外部客戶(hù)的連接互動(dòng)才是使人們愿意和你的企業(yè)在一起的原因所在。說(shuō)到底，企業(yè)中的每個(gè)人都要對客戶(hù)服務(wù)水平承擔責任，這樣的企業(yè)才能不斷發(fā)展，才會(huì )有不錯的效益。
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