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聯(lián)想企業(yè)創(chuàng )業(yè)思維的慣性
柳傳志對從技術(shù)視角看PC始終保持著(zhù)距離，他的思維定式是貿易和渠道.在這一點(diǎn)上，他與威廉·阿梅里奧確實(shí)有更多共鳴。
美國化的換帥，中國式的智慧
2005年12月20日，聯(lián)想集團突然閃電宣布，董事會(huì )任命威廉·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官，以接替斯蒂芬·沃德.聯(lián)想更換全球CEO決策之果斷、布局之縝密令業(yè)界嘆服.按照慣例，換帥被聯(lián)想渲染成要直奔覬覦已久的世界PC霸主地位的果敢行動(dòng).柳傳志在記者面前言語(yǔ)堅定，目光炯炯:"我絕不甘心讓聯(lián)想PC做平庸的世界第三，我們有更高的目標.具體的數字不便說(shuō)，但元慶和我都希望能夠在整個(gè)行業(yè)里有更大的貢獻."
當年盛田昭夫去美國開(kāi)店，最大的不習慣不是語(yǔ)言和渠道，他最厭惡美國人非常坦然地為了錢(qián)就可以輕松離職.2005年，我們先是領(lǐng)教了李開(kāi)復跳槽，年底又目睹了聯(lián)想新CEO的變動(dòng)節奏.戴爾全球副總裁威廉·阿梅里奧上午辭職戴爾，下午就正式到聯(lián)想報到，一點(diǎn)迂回策略不用.同一天完成這么巨大的轉崗，是典型的美國化換帥.聯(lián)想這樣做，也只不過(guò)是適應美國文化的節奏而已.
熟諳中國智慧的柳傳志，一定要在美國化的換帥中打上中國智慧的烙印.中國文化則體現在聯(lián)想跟威廉·阿梅里奧的約定上:"如果在聯(lián)想股東會(huì )通過(guò)其委任后90天內，阿梅里奧不再為聯(lián)想雇員，則阿梅里奧在18個(gè)月不得經(jīng)營(yíng)或積極準備經(jīng)營(yíng)涉及與聯(lián)想計算機及相關(guān)設備有重大關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)及服務(wù)".這種約定是否受美國法律的保護，還很難說(shuō).李開(kāi)復跳槽的官司，已經(jīng)給出了足夠的警示.
換帥的消息傳出，聯(lián)想股票一天內大跌4%，可見(jiàn)市場(chǎng)對換帥之舉有所保留.聯(lián)想換帥折射出來(lái)的要害問(wèn)題，不是"蔣干盜書(shū)"之類(lèi)的陷阱，而是聯(lián)想習慣性企業(yè)思維的抬頭.
習慣性企業(yè)思維抬頭很容易
這個(gè)話(huà)題涉及聯(lián)想基因.
起初，1984年初冬柳傳志登門(mén)找到倪光南，他們共同編織了一個(gè)聯(lián)想的漢字系統與軟件之夢(mèng).那段時(shí)間聯(lián)想也曾經(jīng)激情澎湃，漢字信息處理技術(shù)、聯(lián)想式漢卡、6型卡、聯(lián)想OFFICE之夢(mèng)、聯(lián)想程控交換機等一系列美好的夢(mèng)想.
創(chuàng )造出令人激動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)，曾經(jīng)是聯(lián)想最原生的商業(yè)精神.但隨著(zhù)1994年聯(lián)想的那次裂變，柳傳志在中國樹(shù)起了以市場(chǎng)換技術(shù)的大旗，把聯(lián)想成立之初的"技工貿"改變?yōu)?quot;貿工技".可是在聯(lián)想編年史的一系列正史中，柳傳志的運作，似乎成為聯(lián)想發(fā)展的主旋律，成為聯(lián)想發(fā)展的"編年史"，成為聯(lián)想的"核心競爭力".久而久之，后來(lái)的聯(lián)想人漸漸地把倪光南們帶給聯(lián)想的科技基因忘掉了，他們的腦海中只剩下了柳傳志們的商業(yè)運作.
柳傳志1998年首次發(fā)表的"貿工技三級跳"的經(jīng)典文章，其間透露出這樣的邏輯:1988年代理AST微機在國內市場(chǎng)銷(xiāo)售拎得第一桶金，是為"貿";1990年結束AST的國內代理，生產(chǎn)聯(lián)想微機，是為"工";這以后緊緊圍繞聯(lián)想微機的制造與銷(xiāo)售，整合中科院、計算所和聯(lián)想自己的各種技術(shù)和人才，求得聯(lián)想的持續發(fā)展，是為"技".在這里，聯(lián)想的基因似乎在于以銷(xiāo)售為核心的制造業(yè)產(chǎn)品運營(yíng).后來(lái)，聯(lián)想確實(shí)也成了無(wú)技術(shù)沉淀的工業(yè)制造品銷(xiāo)售商.在貿易思維驅動(dòng)下后續幾年的多元化彷徨，使聯(lián)想陷入無(wú)奈的多元化困頓.
從2004年開(kāi)始，聯(lián)想經(jīng)過(guò)反思，戰略路線(xiàn)全線(xiàn)回歸，砍掉了所有非主流業(yè)務(wù)，基本上都壓縮到了PC主業(yè)上.年底又并購了IBMPC業(yè)務(wù)，給人以"背水一戰"，"成敗在此一舉"的強烈印象.
擺個(gè)"技術(shù)"花瓶不如請個(gè)懂市場(chǎng)的
20年前，柳傳志第一次列席IBM的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議，一種莫名的激動(dòng)也充盈在胸.20年后，那種對巨人的敬畏依然存在.柳傳志難以壓抑自己的激動(dòng):"世界一流的管理團隊及其豐富的國際管理經(jīng)驗，是我們從收購IBMPC事業(yè)部中獲得的最寶貴的資產(chǎn)之一."IBMPC的研發(fā)平臺也被加進(jìn)了過(guò)多的想象成分.收購完成時(shí)，柳傳志興奮地宣稱(chēng)，"聯(lián)想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場(chǎng)規模和技術(shù)專(zhuān)利，這三點(diǎn)在并購IBMPC業(yè)務(wù)后都擁有了!"
這個(gè)判斷有點(diǎn)過(guò)于一廂情愿.尤其是當下正處于IT業(yè)的轉折點(diǎn).隨著(zhù)電子產(chǎn)品大規模生產(chǎn)時(shí)代的行將結束和下一代互聯(lián)網(wǎng)端到端聯(lián)系的開(kāi)始，先前那種大規模集成的研究已經(jīng)不再是一統天下了.三星很快的崛起，在短短十年時(shí)間內超越電子巨頭索尼，不是靠公司的傳統和研究的規模與秩序，而是靠著(zhù)模擬到數字的躍遷，靠三星的即時(shí)回應、更高的個(gè)性、更多的選擇、更多的靈活度、更加時(shí)尚的量身定制與精細化等"生魚(yú)片理論"，抓住了消費者內心的感受.IBM的PC平臺，無(wú)疑是一個(gè)比聯(lián)想PC優(yōu)良的平臺，可是按著(zhù)時(shí)下最流行的商業(yè)理論，或許那是個(gè)需要被打破的平臺.現在一個(gè)19歲的后生研發(fā)的軟件，有可能180度的改變消費者的觀(guān)念和行為.在這樣背景下，那些善于捕捉新生活跡象的創(chuàng )新者，才是技術(shù)王國的無(wú)冕之王.
換帥的由頭從聯(lián)想官方發(fā)布的信息看，可以有很多，比如成本降不下來(lái)、開(kāi)拓市場(chǎng)緩慢、很難實(shí)現更快的增長(cháng)等等.但是，不能給聯(lián)想引入高科技基因，恐怕是聯(lián)想不方便明確宣示的一個(gè)節點(diǎn).當著(zhù)收購之初的沖動(dòng)已過(guò)，聯(lián)想不再仰視，于是有了更為現實(shí)的判斷:掌握背時(shí)技術(shù)的IBM才俊加盟聯(lián)想，除了開(kāi)會(huì )請專(zhuān)業(yè)會(huì )務(wù)公司的不經(jīng)濟之外，還抱有在美國市場(chǎng)上推廣聯(lián)想手機之類(lèi)的幻想，而唯獨不曾給聯(lián)想植入高技術(shù)基因.與其繼續擺放著(zhù)一個(gè)美麗的花瓶，還不如把真正懂市場(chǎng)的人請進(jìn)來(lái).
在去年11月份，聯(lián)想宣布在全球啟動(dòng)以L(fǎng)enovo為"主品牌"的品牌戰略.提前放棄IBM品牌，可以說(shuō)是換帥的先兆.據楊元慶透露，還在去年9月份就開(kāi)始切實(shí)探討換帥離職的可能性了.為此，柳傳志還專(zhuān)赴美國與選定的威廉·阿梅里奧深談.阿梅里奧對PC行業(yè)的深刻理解和公司運作經(jīng)驗，給柳傳志留下了深刻的印象.印象深刻，常常是喚起更多共鳴的同義語(yǔ).
聯(lián)想的思維定式是貿易和渠道
柳傳志對從技術(shù)視角看PC始終保持著(zhù)距離，他的思維定式是貿易和渠道.在這一點(diǎn)上柳與威廉·阿梅里奧確實(shí)有更多共性.更重要的是，PC現實(shí)也佐證了柳傳志的感覺(jué):戴爾并不是靠技術(shù)的出類(lèi)拔萃，才把IBM和惠普踩在腳下，穩居PC全球第一的寶座.威廉·阿梅里奧成功地把楊元慶跟柳傳志內在的雄心召喚出來(lái):憑借快速增長(cháng)的亞太市場(chǎng)之地緣優(yōu)勢，聯(lián)想可以通過(guò)渠道的融合向著(zhù)世界第一發(fā)起沖擊!
戴爾破除了高科技神話(huà)，全憑商業(yè)模式，造就遙遙領(lǐng)先之勢.戴爾模式豐富多彩.從財務(wù)體制上看，它是消費者的生產(chǎn)性融資，消費者的預付款啟動(dòng)了這個(gè)鏈條的運行;從客戶(hù)的角度看，它的本質(zhì)特點(diǎn)是量身定制，隨時(shí)把客戶(hù)的意向和偏好整合進(jìn)自己的組裝過(guò)程中來(lái);從供應鏈的角度看，它為消費者建立了產(chǎn)業(yè)群落聚集的全球供應鏈，可以隨時(shí)把全球資源和要素融進(jìn)你所需要的產(chǎn)品之中.戴爾像一個(gè)組裝商，一個(gè)渠道商，一個(gè)投資銀行，更像一個(gè)設計師.沒(méi)有高科技，但它卻發(fā)現了微笑曲線(xiàn)，生成了掌管產(chǎn)品設計和終端服務(wù)兩頭，而把一些規格化零部件的制作甩出去代工，為區域消費者建立了一整套高效運轉的全球化供應鏈.戴爾的魅力，聯(lián)想覬覦已久.這是個(gè)邊界倒掉的時(shí)代，聯(lián)想為什么不嘗試憑借模式力量，創(chuàng )造一片藍海出來(lái)!
換帥事件深深打上了聯(lián)想金字塔結構的烙印.知道這個(gè)事件的人并不多，不會(huì )有專(zhuān)門(mén)的班子從多方面論證可行性，更不會(huì )有來(lái)自一線(xiàn)員工的聲音.這種令一個(gè)體系所有人感到震驚的高端決策模式，在商業(yè)史上屢見(jiàn)不鮮.雖然世界經(jīng)濟已經(jīng)被快速的夷平，可是聯(lián)想的思維模式，還停留在依靠一個(gè)至高無(wú)上的人在那里偶爾高瞻遠矚一番.聯(lián)想縱向的公司架構是經(jīng)歷過(guò)血與火的一次次考驗而生成的，不可能輕易被改變.
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