創(chuàng )業(yè)者代際傳承困局：華為陷“接班門(mén)”

　　無(wú)論將來(lái)華為選擇的是子承父業(yè)，還是由社會(huì )賢才人士來(lái)接手，但“接班人”問(wèn)題已是華為繞不過(guò)去的門(mén)檻。這也不只是華為一家企業(yè)所需要思考的問(wèn)題

　　華為“接班門(mén)”事件，近來(lái)頗令大眾所樂(lè )道，作為一個(gè)帶有“神奇”色彩的民營(yíng)企業(yè)，華為理所當然地受到了眾人的關(guān)注。

　　是子承父業(yè)？還是唯賢是舉？華為“代際傳承”的答案就像是一個(gè)謎。

　　實(shí)際上，無(wú)論將來(lái)華為選擇的是子承父業(yè)，還是選擇由社會(huì )賢才人士來(lái)接手，眼下必須要面對的是，任正非現年已是66歲，隨著(zhù)年齡的日增，其在任時(shí)間也越來(lái)越有限，而華為的“接班人”問(wèn)題，已然是繞不過(guò)去的門(mén)檻。那么，作為國人驕傲的民營(yíng)企業(yè)，關(guān)乎未來(lái)盛衰的“節骨眼上”，究竟該實(shí)現怎樣的轉型？這顯然不只是華為一家企業(yè)所需要思考的問(wèn)題。

　　繞不過(guò)去的門(mén)檻

　　就在人們津津樂(lè )道這件事情的時(shí)候，一向低調寡言的華為掌門(mén)人任正非終于開(kāi)口辟謠了。

　　近日，任正非以華為的股權結構為依據駁斥了“接班門(mén)”事件。“華為有近7萬(wàn)的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運，怎么會(huì )由一個(gè)人決定這個(gè)事怎么做呢？”按任正非透露的情況，他本人持股不到1.5％，因此，他說(shuō)：“對于子承父業(yè)，既‘沒(méi)有能力’，也‘沒(méi)有愿望’”。

　　與此同時(shí)，任正非還一再強調，“華為從創(chuàng )立那一天起，確立的路線(xiàn)就是任人唯賢，而不是任人唯親，華為有近七萬(wàn)的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運，怎么會(huì )由一個(gè)人決定這個(gè)事怎么做呢？”

　　說(shuō)到此，華為的股份結構則不得不提，據公開(kāi)資料顯示，截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會(huì )委員會(huì )和任正非，前者的持股比例為 98.58%， 任 正 非 持 股1.42%。華為員工中持股人數為61457人，全部由公司員工構成，約占9.5萬(wàn)名華為員工總數的64.7%。

　　其實(shí)，關(guān)于任正非接班人的猜測，早在2009年末就開(kāi)始愈演愈烈。任正非既是華為的創(chuàng )始人、CEO，也是中國民營(yíng)企業(yè)家的一個(gè)標桿。華為這家今年銷(xiāo)售額高達上千億元、凈利潤也超過(guò)180億元的中國通信企業(yè)龍頭，誰(shuí)來(lái)接班，自然備受外界矚目。

　　然而，應該看到的是，無(wú)論是子承父業(yè)還是唯賢是舉，華為已經(jīng)到了必須面對這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候了。任正非現年已是66歲，隨著(zhù)年齡的日增，其在任時(shí)間有限，接班人的問(wèn)題恐怕已經(jīng)是華為面臨的最為緊迫的問(wèn)題。

　　對此，業(yè)界也給予了理性的看待，創(chuàng )業(yè)企業(yè)家接班是一個(gè)無(wú)需避諱的問(wèn)題，更加無(wú)關(guān)道德判斷，這是改革開(kāi)放以來(lái)崛起的民營(yíng)企業(yè)家普遍面臨的一個(gè)必經(jīng)之檻。

　　“華為們”的共同難題

　　面臨“接班人”的并非只是華為一家企業(yè)。據公開(kāi)資料統計顯示，未來(lái)5至10年，我國將有300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問(wèn)題。

　　很顯然，中國民營(yíng)企業(yè)在走過(guò)了近30年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過(guò)多年的艱辛創(chuàng )業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺，許多企業(yè)正進(jìn)入一個(gè)新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。

　　有調查顯示，90%的家族創(chuàng )始人都希望由自己的子女來(lái)接班，在他們眼里，自己辛苦打下的江山不到萬(wàn)不得已，絕對不能交給“外人”。

　　重慶力帆集團的董事長(cháng)尹明善就曾表達過(guò)這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，他表示:“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業(yè)就會(huì )慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經(jīng)理人，我們企業(yè)就會(huì )快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”

　　尤其是前期發(fā)生的“國美事件”，更讓民營(yíng)企業(yè)家們擔心此類(lèi)事件會(huì )在自己身上再度上演，由此在選擇傳承人方面，更為謹慎。

　　實(shí)際上，無(wú)論是東方還是西方，家族企業(yè)一般都傾向于讓家族內部的人接班，這是家族企業(yè)在接班人問(wèn)題上的第一選擇。以美國著(zhù)名的福特公司為例，在接班人問(wèn)題上，福特家族的人選永遠都是第一位考慮的，如果從家族中無(wú)法選取接班人，才考慮從外部或者職業(yè)經(jīng)理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會(huì )的表決權上，福特公司依舊擁有高達49％的表決權，而其持有的股份卻只有不到8％。也就是說(shuō)，對于一個(gè)家族企業(yè)而言，無(wú)論是家族內部的人接班，還是外部職業(yè)經(jīng)理人掌舵，家族對企業(yè)的控制權并不受影響。

　　其實(shí)，在許多人看來(lái)，聘請職業(yè)經(jīng)理人是民營(yíng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種不錯的選擇。結合國外一些成功的案例來(lái)看，麥當勞公司從不走“子承父業(yè)”的路線(xiàn)。在其第四任CEO因管理不善嚴重虧損的關(guān)鍵時(shí)刻，麥當勞立刻聘任了他的第五任CEO。第五任CEO坎塔盧波任職一年就扭轉了麥當勞的失控局面，2004年第一財季營(yíng)收同比增長(cháng)56%，連董事會(huì )都認為這是一個(gè)奇跡。然而2004年4月19日，坎塔盧波卻突發(fā)心臟病死亡。就在坎塔盧波死亡6個(gè)小時(shí)后，董事會(huì )便指定一個(gè)曾在麥當勞打掃過(guò)廁所的43歲的澳洲人為首席執行官�？梢�(jiàn)，該公司的用人制度是多么地唯才是用。

　　盡管成功的例子數不勝數，但全世界的中小型企業(yè)主都更放心將家業(yè)傳給后代。其中一個(gè)重要的事實(shí)就是，當前，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度不完備，職業(yè)經(jīng)理人在職業(yè)操守方面仍然存在許多瑕疵，因此，民營(yíng)企業(yè)家們對企業(yè)經(jīng)營(yíng)權力的外放非常謹慎。

　　然而，選“親”不選“賢”的做法也存在諸多問(wèn)題。一方面一些子女并無(wú)心思去做接班人；另一方面，子女作為接班人的能力令人擔憂(yōu)。企業(yè)家們擔憂(yōu)民企二代成為“賈寶玉”，讓自己親手創(chuàng )立的基業(yè)像大觀(guān)園那樣衰落，最后弄得支離破碎，以及在制度方面，家族企業(yè)往往是最脆弱的，親人朋友破壞企業(yè)制度的行為屢見(jiàn)不鮮，一些功臣老將也居功自傲，制度對于這些人來(lái)說(shuō)，很難約束等等。

　　據美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。

　　由制度去選擇“接班人”

　　也許大家對轟動(dòng)一時(shí)的關(guān)于萬(wàn)科接班人的討論還未淡忘。

　　最終，王石的接班人是他的集團總經(jīng)理郁亮，而非自己的子女。據了解，王石共有姐妹8個(gè)，但萬(wàn)科無(wú)一個(gè)王石的血親。有報道稱(chēng)，牛根生曾專(zhuān)門(mén)請王石去內蒙古請教接班人的問(wèn)題，王石卻對老牛說(shuō)，“我不培養接班人，我只建立制度、培育團隊。這個(gè)團隊中誰(shuí)來(lái)當班長(cháng)應該由制度去選擇。”

　　王石認為，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機遇來(lái)自于五湖四海，時(shí)值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的選擇平臺。在王石看來(lái)，中國企業(yè)能不能長(cháng)大，中國的民營(yíng)企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國人充滿(mǎn)了企業(yè)家的冒險、創(chuàng )新意識，因此，不需要擔心缺少企業(yè)家，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

　　王石的選擇得到了業(yè)界大多數人的認可，而與其有著(zhù)同樣選擇的還有聯(lián)想集團。據業(yè)內人士分析，柳傳志的接班人早就不局限在楊元慶和郭為二人，聯(lián)想通過(guò)機制的建立，已經(jīng)儲備了一批后備軍。

　　在柳傳志看來(lái)，要把聯(lián)想做成一個(gè)沒(méi)有家族的家族企業(yè)。家族的存在會(huì )妨礙有能力人的發(fā)展，會(huì )任人唯親。他要通過(guò)股權激勵和文化傳承的方式來(lái)產(chǎn)生企業(yè)的真正主人，讓聯(lián)想的文化觀(guān)念和管理基礎能夠承接下去。