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專(zhuān)訪(fǎng)復星新生代管理層
3月28日深夜，復星國際在香港交易所掛出的一則董事會(huì )人員變動(dòng)公告，攪動(dòng)了不少人的夢(mèng)。旋即，復星國際微信公眾號推送的兩封信，更是瞬間引爆輿論焦點(diǎn)。
兩位核心高管同時(shí)離開(kāi)，尤其是作為復星創(chuàng )始人之一的梁信軍，多年來(lái)一直是復星除郭廣昌之外最重要的符號性人物，此次突如其來(lái)的“辭職”引發(fā)了市場(chǎng)極大的關(guān)注。
3月29日一早，香港四季酒店，復星董事長(cháng)郭廣昌率一眾新董事會(huì )成員亮相復星國際業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )。新生代管理層當中，除了郭廣昌和汪群斌之外，其余六位均是首次亮相業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )，包括兩位執行董事兼聯(lián)席總裁陳啟宇、徐曉亮，分別執掌大健康和大快樂(lè )板塊，三位執行董事兼高級副總裁王燦、龔平、康嵐，分別負責財務(wù)、地產(chǎn)、人力和保險，以及負責旅游文化領(lǐng)域的高級副總裁錢(qián)建農。
業(yè)績(jì)會(huì )后，郭廣昌和新任執行董事兼首席執行官汪群斌，分別率以上高管，接受了21世紀經(jīng)濟報道記者(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《21世紀》)的專(zhuān)訪(fǎng)。
究竟，梁信軍、丁國其的離開(kāi)，對復星意味著(zhù)什么?又會(huì )帶來(lái)多大程度的影響?這一切尚不得而知。但梁、丁的突然辭任，與六位新生代高管的整齊亮相，一退一進(jìn)之間，卻可見(jiàn)復星在人才迭代體系上的發(fā)力。而這其中，關(guān)鍵詞即是復星這兩年竭力打造的全球合伙人制。
事實(shí)上，“全球合伙人”正是3月29日復星用來(lái)“對沖”梁、丁離任沖擊的有力武器。
搭建多層次合伙人架構
事實(shí)上，梁、丁的退出，可能在2016年第一批全球合伙人公布時(shí)就已經(jīng)埋下了伏筆。當時(shí)，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說(shuō)能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。”“如果你不在這個(gè)狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。……”
2017年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合伙人模式。“這一模式并不是一個(gè)官僚體系，按照官級大小一刀切下來(lái)，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅動(dòng)，能夠自己閉環(huán)，利用復星的資源千方百計推進(jìn)業(yè)務(wù)，要站在董事長(cháng)的角度思考問(wèn)題，要有全球的意識和能力。”
《21世紀》：復星現在打造了一個(gè)20多位全球合伙人組成的精英團隊，對郭總而言，復星經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展之后，是時(shí)候需要為公司設計一個(gè)機制，為未來(lái)管理層的代際轉換鋪路?
郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個(gè)重要崗位都要有ABC角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養，我們要形成層級結構。這幾個(gè)方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養、技術(shù)高度，第二就是重視人。沒(méi)有人一切都是空的。
汪群斌：隨著(zhù)復星進(jìn)一步發(fā)展，這幾年來(lái)加強了團隊建設，很重要一個(gè)舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務(wù)就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發(fā)展的責任。整體上，每一塊領(lǐng)域我們希望有三個(gè)左右的核心團隊可以成為合伙人，同時(shí)形成整個(gè)復星的合伙人架構。
徐曉亮：任何一件事情、一個(gè)組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關(guān)注以下幾個(gè)點(diǎn)：一個(gè)是關(guān)注每個(gè)個(gè)體的意愿，強調自我驅動(dòng)。第二，在復星這樣一個(gè)平臺發(fā)展，每個(gè)人都會(huì )感覺(jué)到自己的能力、過(guò)往經(jīng)驗會(huì )遇到瓶頸，因為發(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來(lái)?就是學(xué)習，每天學(xué)習，保持學(xué)習的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態(tài)里也是不行的。這幾個(gè)方面是我們整個(gè)組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵
郭廣昌告訴21世紀經(jīng)濟報道，目前復星總共分兩次宣布了超過(guò)20名全球合伙人，未來(lái)將繼續保持有進(jìn)有出的開(kāi)放式結構，目的就是為了“給年輕人更多機會(huì )”。
《21世紀》：說(shuō)到全球合伙人機制未來(lái)有增加或者退出，有沒(méi)有一個(gè)具體的進(jìn)出標準?
郭廣昌：進(jìn)入角度，一方面要自我驅動(dòng)，要有企業(yè)家精神，在復星承擔著(zhù)比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會(huì )有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉移，比如想把更多的時(shí)間跟家庭放在一起，并不是每一個(gè)人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動(dòng)了，也可以做別的事情。也會(huì )有一種情況是跟復星的業(yè)績(jì)不符、價(jià)值觀(guān)不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個(gè)人承擔5-10億年利潤。
《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標?
汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現金流，包括市值。因為做企業(yè)嘛，我們還是要有實(shí)實(shí)在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反復強調的你能不能為社會(huì )、為市場(chǎng)、為客戶(hù)創(chuàng )造一些獨特的價(jià)值、獨特的產(chǎn)品。
我們還有一個(gè)理念�，F在市場(chǎng)變化太快，要讓企業(yè)團隊的員工處于一種創(chuàng )業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng )業(yè)狀態(tài)就像球場(chǎng)上運動(dòng)員，要么在場(chǎng)上能夠踢球，要么徹底休息。
《21世紀》：就是沒(méi)有一個(gè)模糊邊界?大家只能選擇要么在場(chǎng)、要么離場(chǎng)?
汪群斌：大家都相互認同這樣一個(gè)要求。雖然梁同學(xué)病了，大家都不舍，但是大家也是認同這樣一種文化價(jià)值觀(guān)和創(chuàng )業(yè)狀態(tài)，會(huì )作出一些比較正確的共識決策。
這么多年復星在人才上有幾個(gè)價(jià)值觀(guān)，第一個(gè)，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng )業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學(xué)習巴菲特，但是團隊建設上從來(lái)沒(méi)有說(shuō)要學(xué)習巴菲特，而是更多要學(xué)習被迭代過(guò)的公司，包括高盛、GE等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學(xué)、丁同學(xué)這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實(shí)際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。
《21世紀》：是指團隊更新的能力很強?
汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星�，F在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。
《21世紀》：全球合伙人未來(lái)有多少人?
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機制，全球合伙人目前是超過(guò)20位，我們還有各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來(lái)自不同的創(chuàng )業(yè)平臺，以及各被投企業(yè)的合伙人。
郭廣昌：我們肯定會(huì )控制人數增長(cháng)，不會(huì )太快。
《21世紀》：全球合伙人本身是否只是一個(gè)激勵機制，主要意味著(zhù)股權的激勵?
汪群斌：激勵是一個(gè)方面，第二個(gè)是責任，當然還有很重要的就是努力。
康嵐：我覺(jué)得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價(jià)值觀(guān)要一致，這才能合伙，而且能力要相當，大家共同創(chuàng )造價(jià)值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時(shí)候大家自然關(guān)注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個(gè)輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實(shí)現一個(gè)夢(mèng)想。
龔平：我可以現身說(shuō)法，我被宣布成為第一批合伙人的時(shí)候，第一個(gè)想到的不是股權激勵。第一個(gè)是這么多年在文化價(jià)值觀(guān)軌道上共同成長(cháng)的認同感。第二個(gè)，更多的是一種責任擔當。成為合伙人之后，互相補位，站的高度不一樣�？赡芪以瓉�(lái)只管地產(chǎn)，現在成了全球合伙人，就會(huì )站在合伙人的高度關(guān)注全集團的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補位，就是站在對方角度想業(yè)務(wù)，真正站在集團利益最大化角度去考慮問(wèn)題。
汪群斌：我再舉個(gè)例子，葡萄牙保險CEO成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發(fā)展得很好，還很關(guān)注我們在葡萄牙新的發(fā)展，比如今年年初成功投資的BCP(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個(gè)項目發(fā)動(dòng)者和推動(dòng)者，包括整個(gè)交易做成，他有非常大的功勞。
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