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求職薪酬談判攻略大全
薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。一、定薪原則：有據可依，內外兼顧
薪酬談判要達到兩個(gè)目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結果要體現招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是保證內部員工的公平，即薪酬談判的結果要體現該職位與人才在企業(yè)內的相對價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。
首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來(lái)確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場(chǎng)薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場(chǎng)平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以?xún)炔康臉藴嗜ミM(jìn)行薪酬談判，結果導致“見(jiàn)光死”的現象，薪酬一開(kāi)出來(lái)就把應聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過(guò)一輪“拉鋸戰”后已經(jīng)接近市場(chǎng)水平，但是應聘者已經(jīng)在薪酬談判的過(guò)程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。
其次，薪酬要體現應聘者本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過(guò)往業(yè)績(jì)狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前，二個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應聘者并不了解，這時(shí)對應聘者的衡量，主要就是通過(guò)面試及甄選的過(guò)程實(shí)現的，這個(gè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營(yíng)銷(xiāo)總監，經(jīng)過(guò)甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過(guò)還不太滿(mǎn)意，因為實(shí)在沒(méi)有完全符合要求的人選就湊合著(zhù)用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。
再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結構上，避免對內部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權，積極的影響應聘者接受公司的薪酬體系。讓?xiě)刚哒J識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿(mǎn)足的，哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個(gè)人而改變。
二、定薪策略：離職在職，區別對待
針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著(zhù)不同的定薪策略。目前國內較多企業(yè)尚缺乏規范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標準，有著(zhù)一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應聘者的一種心理博弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。
一般情況下，對于已離職的人員，因為工作選擇余地偏小，并且有著(zhù)較大的時(shí)間與經(jīng)濟壓力，其求職目標更傾向于“保級”，其心理預期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%——+10%”區間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬(wàn)，可定出9-11萬(wàn)的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區間（如9-11萬(wàn)）選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據一個(gè)外在性的指標來(lái)確定——應聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當下調一些。而應聘者可選擇的空間，可以根據應聘者的求職能力、市場(chǎng)的同類(lèi)職位招聘狀況（機會(huì )多少）、應聘者求職的時(shí)間緊迫性等等。
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