談醫院成本核算難題以及改良決策
成本核算不應僅僅看作是獎金分配的一個(gè)步驟,怎樣分析醫院成本核算難題以及改良決策?
一、醫院成本核算工作存在的問(wèn)題
(一)對成本核算主觀(guān)認識存在偏差
目前,在醫院內部,不少人認為成本核算是財會(huì )部門(mén)或成本核算部門(mén)的事,與其他業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)系不大。其實(shí)成本核算是涉及醫院管理全方位和全過(guò)程的工作,它技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大。它涉及成本核算對象的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費用的分攤、成本核算系統與其他管理系統的銜接等,僅靠財會(huì )部門(mén)或某一成本核算科室無(wú)法單獨完成。應在院長(cháng)統一領(lǐng)導下,在有關(guān)科室、部門(mén)和職工的大力支持下,各職能部門(mén)分工協(xié)作,由財務(wù)部門(mén)或成本核算科室具體實(shí)施。從另一方面講,成本核算的最終目標是控制成本,降低成本,沒(méi)有全體職工的大力支持和積極參與,搞好成本核算是根本不可能的。
(二)缺乏成熟的醫院成本核算理論和方法
目前,醫院成本核算在我國尚處于初級階段,其理論和實(shí)務(wù)操作均處于探索之中�，F行的《醫院財務(wù)管理辦法》僅僅是從原則上對如何進(jìn)行成本核算作了籠統的規定。醫院成本核算沒(méi)有一個(gè)固定的模式和統一的核算方法,沒(méi)有明確期間費用、管理費用和間接費用的界線(xiàn)以及收益性支出和資本性支出的劃分標準,更沒(méi)有分攤間接費用的具體標準。從而導致各醫院在進(jìn)行實(shí)際操作時(shí)缺乏理論指導,在實(shí)際操作中的處理細節也各不相同,使得各醫院之間核算的結果沒(méi)有橫向可比性。
(三)成本核算缺乏彈性
首先,專(zhuān)業(yè)方面存在差異。眾所周知,醫院內部?jì)瓤婆c外科專(zhuān)業(yè),無(wú)論是治療方法還是收費標準都存在著(zhù)很大的差異。其次,同專(zhuān)業(yè)內部也存在差異。比如,小兒內科與消化內科、神經(jīng)內科、呼吸內科、心血管內科等同為大內科,雖然用藥機理基本相同,但是在藥物用法及用量上存在著(zhù)很大不同。同一種感冒或病毒感染病癥,小孩的用藥量?jì)H僅相當于大人的幾分之一甚至更小,而小兒內科大夫卻付出了同樣甚至更多的勞動(dòng)和辛苦,如果按同一比例來(lái)提取獎金,那么小兒內科大夫只能得到比其他內科大夫少得多的獎金,這顯然是不合理的,也是不科學(xué)的。再次,資產(chǎn)配置存在差異。由于歷史及現實(shí)的種種原因,醫院內部各個(gè)科室在人、財、物的配置上存在著(zhù)較大差別,一個(gè)大科的人員和設備配置量往往是兩個(gè)甚至多個(gè)小科室的總和。人、財、物配置的差異,對經(jīng)濟效益的高低有著(zhù)直接的影響。
(四)成本核算工作的組織機構設置不合理
在成本核算的過(guò)程中,新成立的機構或部門(mén)(成本核算部門(mén))與原來(lái)醫院的經(jīng)濟管理部門(mén)(即財務(wù)部門(mén))基本不發(fā)生大的關(guān)系,二者之間只是相關(guān)數字之間的提供與合作關(guān)系。在醫院的正常經(jīng)營(yíng)中,財務(wù)部門(mén)無(wú)形中充當了一個(gè)出納的角色,醫院兩個(gè)經(jīng)濟管理部門(mén)的存在,矛盾自然產(chǎn)生。傳統的財務(wù)部門(mén)雖然意識到自己應擔當起醫院經(jīng)濟管理的重任,但此時(shí)經(jīng)濟管理的基礎數據、管理思路等已被后起的經(jīng)濟管理部門(mén)所掌握,并形成了一套較為固定的運行機制。于是,在醫院的整體經(jīng)濟管理工作中,難免會(huì )出現部門(mén)之間合作困難的尷尬局面。
二、完善醫院成本核算的幾點(diǎn)思考
(一)要向真正的全成本核算過(guò)渡
成本核算不應僅僅看作是獎金分配的一個(gè)步驟,更應該作為管理者掌握科室經(jīng)濟運行水平和成本節約潛力的重要工具。對科室的成本核算要真正做到全成本核算,成本項目要全面完整,盡量按實(shí)際數而不是測算數計算,管理費用等費用的分攤要合理準確。概括起來(lái)說(shuō),就是把所有的醫療成本放進(jìn)去,所有的管理費用攤進(jìn)去。有條件的情況下應該每月核算科室完全成本,如果條件不允許,也應盡量做到每季度、至少是每年一次對科室進(jìn)行全成本核算,讓科室成本核算真正發(fā)揮應有的作用,為改進(jìn)科室管理、節約醫療成本服務(wù)。
(二)增強醫院全員成本核算的意識
醫院進(jìn)行成本核算涉及醫院工作的方方面面,不僅僅是臨床、醫技科室,更需要有各種技術(shù)扶持和后勤保障單位的參與和配合。因此,醫院進(jìn)行成本核算,必須要有醫院各級領(lǐng)導的充分重視和全體員工的積極參與,只有各級領(lǐng)導明確了成本核算的必要性、重要性和內容等,才能充分發(fā)動(dòng)群眾,在全院?jiǎn)T工中增強成本核算意識,醫院應把成本核算作為醫院管理的重要手段,把“人”置于成本核算中心地位,將全體員工視為成本產(chǎn)生的直接因素。應以成本控制知識作為醫院文化建設的一部分,通過(guò)宣傳教育和培訓,來(lái)調動(dòng)全體員工都行動(dòng)起來(lái)具體執行,在工作中自覺(jué)減少浪費,控制成本,變少數財務(wù)或成本核算人員的成本管理為全員參與,建立一個(gè)自下而上、相互配合的以財務(wù)部門(mén)為中心的多層次成本核算管理體系。
(三)制定健全的醫院成本制度
醫院成本制度要以醫院財務(wù)會(huì )計制度及國家有關(guān)規章制度為依據,體現社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的要求,適應醫院的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)濟特點(diǎn)及醫院內部經(jīng)營(yíng)管理的具體要求,同其他有關(guān)業(yè)務(wù)制度、財務(wù)會(huì )計制度等規章制度相協(xié)調,在深入調查研究,廣泛發(fā)動(dòng)群眾,認真總結經(jīng)驗的基礎上加以制定。具體包括成本預測和決策制度、成本定額、計劃、預算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本報表制度、成本分析制度、成本考核制度、醫院內部?jì)r(jià)格制度和結算制度、其他有關(guān)成本的規定。醫院成本制度一經(jīng)制定,要認真地組織貫徹執行。
(四)轉變醫院經(jīng)濟管理的組織結構及運行模式
醫院成本核算的管理是醫院管理的重要內容,其組織機構應當與醫院經(jīng)濟運行模式相適應。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展,衛生事業(yè)改革的不斷深化,醫院的成本核算管理日益受到醫院管理者的重視,醫院經(jīng)濟管理的組織機構和運行模式也相應地發(fā)生著(zhù)轉變。分析我國醫院經(jīng)濟管理組織機構的現狀改革不合理的管理體制和運行機制是保證醫院成本核算實(shí)施的有效途徑。以我國醫院的實(shí)際情況來(lái)看,筆者認為,一個(gè)相對合理的醫院經(jīng)濟管理機構,應當是根據醫院管理的需要采取權力相對集中和分工負責的扁寬型組織機構。
(五)正確處理成本核算中的幾對關(guān)系
首先,要正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系,要在保證和不斷提高質(zhì)量的前提下,節約和降低成本,不能形而上學(xué)片面強調某一方面;其次,要正確處理好醫院內部利益分配和患者自身利益的關(guān)系,成本核算的目的之一是減少浪費,減輕患者醫藥費用負擔,不能單純?yōu)樽非筢t院利益而增加患者負擔;再次,要正確處理好降低成本和醫學(xué)科技進(jìn)步的關(guān)系,要鼓勵和支持醫院科學(xué)研究和醫學(xué)技術(shù)創(chuàng )新工作,增加科技投入,不斷引進(jìn)新設備、新技術(shù),提高醫學(xué)科技水平,提高醫療服務(wù)質(zhì)量,堅決防止因片面追求降低成本而忽視科技投入的短期行為,更不能影響醫務(wù)人員科技創(chuàng )新的積極性。
醫院的成本核算是醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要手段之一,是醫院經(jīng)營(yíng)管理的基本內容,也是提高醫療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理水平的有效方法�；诖�,積極分析我國醫療體系成本核算環(huán)節存在的問(wèn)題,探索改善我國醫院成本核算的方法,不失為改革我國醫療衛生體系的重要舉措。
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