關(guān)于的老國企如何進(jìn)行扁平化管理的探討
摘 要：本文闡述我國企業(yè)實(shí)施扁平化管理的必定趨勢，提出若干實(shí)施企業(yè)組織結構扁平化的措施與路徑。
關(guān)鍵詞：組織扁平化 組織結構 管理層次
對于國有企業(yè)來(lái)講，由于歷史沉淀形成的種種理由，企業(yè)組織結構較為繁雜，從上到下的決策層和執行層、職能部門(mén)的管理層和執行層，還有各子、分公司、直屬指揮部(包括專(zhuān)業(yè)化公司)的管理層和執行層多達五、六層之多，并且企業(yè)歷史遺留理由多、包袱重、負擔大，形不成真正純經(jīng)營(yíng)型生產(chǎn)機構，這樣一種垂直分工、等級分明的金字塔式的臃腫結構，勢必造成企業(yè)大規模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾，具體表現在信息傳遞的耗散扭曲，上下溝通困難，管理效率低下，管理成本增加等方面。
一、我國國有企業(yè)組織結構的目前狀況
我國國有企業(yè)組織機構普遍是建立在傳統的金字組織層級結構的基礎上的，在相對來(lái)說(shuō)穩定的市場(chǎng)環(huán)境和組織環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式，但在企業(yè)規模擴大，產(chǎn)業(yè)類(lèi)型和管理層級增加后，由于現在社會(huì )調整發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，這種傳統的組織結構和管理方式遇到了強有力的挑戰，會(huì )產(chǎn)生信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內容失真，決策得不到不折不扣的貫徹，指令執行出現嚴重偏差，企業(yè)管理成本增加，管理繁瑣以及組織機構官僚化等理由，使企業(yè)響應市場(chǎng)的能力降低，存活能力不斷弱化，逐步地走向低劣甚至衰敗。
在這種情況下，傳統的層級結構，日漸顯現出不能適應的態(tài)勢，“扁平化管理”的思想和組織結構及管理模式也就應運而生，并在高科技手段和信息技術(shù)的支持下，得以不斷發(fā)展，逐步完善，是國有企業(yè)解決層級結構的組織形式在現代環(huán)境下面對難題的重要選擇，
扁平化的組織結構，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會(huì )到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能快捷了解到下層相關(guān)情況，客戶(hù)的重要信息，市場(chǎng)的有關(guān)動(dòng)態(tài)，能夠吸收第一線(xiàn)人員的營(yíng)養。組織的上下級互動(dòng)必定激蕩出巨大的組織內部能量。只有在這樣的組織構架下，企業(yè)內部才能形成互相學(xué)習交流、整體互動(dòng)深思、密切協(xié)調合作的氛圍，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng )新能力與企業(yè)競爭能力。中國著(zhù)名企業(yè)文化與戰略專(zhuān)家陳春花認為，激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情。一個(gè)組織能夠保持持續的活力，需要不斷進(jìn)行組織變革。目前，我國華為公司正是具有自我驅動(dòng)的力量，推動(dòng)華為不斷進(jìn)行組織變革，由小到大，由弱變強，走向世界。
深圳華為技術(shù)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”)是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng )建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò )解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。創(chuàng )建時(shí)期，注冊資本只有2.4萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)幾年的艱苦創(chuàng )業(yè)，產(chǎn)值連年翻番，1993年，只有4.1億元，1997年達到50億元，1999年突破100億元，華為的產(chǎn)品幾乎覆蓋國內電信的主要領(lǐng)域，眾多產(chǎn)品正在走向世界。華為公司最成功的就是組織能力，華為一直在打破組織貫性，現在連一個(gè)固定的總裁都沒(méi)有，只有輪值CEO，華為怕公司員工固化、僵化，把傳統管理崗位都打破了。經(jīng)過(guò)不斷變革，華為現已形成比較完善的矩陣式結構，實(shí)現了全方位信息溝通。
二、實(shí)施企業(yè)組織結構扁平化的原則與倡議
企業(yè)組織結構扁平化變革的基本原則
1、柔性原則：傳統的金字塔式組織，層層有節制，層層有規章，把人禁錮得像機器上的螺絲釘。在市場(chǎng)經(jīng)濟和競爭的社會(huì )里，講的就是一個(gè)“快”字，組織模式也應該要適應這個(gè)趨勢，是動(dòng)態(tài)的、彈性化的。組織的柔性化和靈活性，不僅有效地保持著(zhù)組織與外界環(huán)境的聯(lián)系和平衡，即組織主動(dòng)積極地自身調整以求適應，同時(shí)它還能有效地調動(dòng)和節約組織資源。
2、開(kāi)放性原則：傳統的金字塔式組織設計者們總是把工作職務(wù)專(zhuān)業(yè)化，職權、職位、職責從組織最高層向底層垂直分布。然而組織系統應不斷加強與外界環(huán)境和其它組織的聯(lián)系是一個(gè)開(kāi)放的組織系統，才能進(jìn)行組織變革、組織創(chuàng )新，以適應環(huán)境的差異性、動(dòng)態(tài)性和不穩定性。
對進(jìn)行扁平化變革的幾點(diǎn)倡議
國有企業(yè)實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機構就可以完成的，特別是管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復雜的企業(yè)，在推行組織結構扁平化時(shí)：
1、提高創(chuàng )新管理思想。實(shí)施扁平化改革是一項系統工程，是組織體系的一次革命，涉及方方面面，關(guān)系錯綜復雜。當前，我國不少企業(yè)家長(cháng)期受傳統計劃經(jīng)濟體制的影響，仍沉湎于過(guò)去傳統的經(jīng)濟體制。因此，在進(jìn)行扁平化改革伊始，需要在企業(yè)內部首先倡導創(chuàng )新管理觀(guān)念的轉變，大力宣傳“加大管理幅度，減少管理層次”等扁平化的管理創(chuàng )新思想。
2、要周密編制實(shí)施行案，特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。
3、夯實(shí)企業(yè)內部基礎管理，不斷完成管理制度�；A管理包括企業(yè)內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，才可能進(jìn)一步提高管理的層次和效率，否則，管理創(chuàng )新只會(huì )適得其反，使得企業(yè)更為混亂無(wú)序。在推行扁平化管理創(chuàng )新的基礎上，不斷根據實(shí)際需求，修改管理制度，再造管理流程，為管理創(chuàng )新提供了基本的前提和保障;同時(shí)，逐步分階段推行目標成本管理、全面預算管理和ERP企業(yè)資源管理，每一個(gè)階段都在抓基礎管理、員工培訓。
4、要對管理業(yè)務(wù)整合和職能調整進(jìn)行認真的調查和論證，在專(zhuān)業(yè)化管理的基礎上，業(yè)務(wù)流程設計應做到職能設置科學(xué)，管理流程短、信息通路、管理層的機構設置和崗位設置應做到精干高效、集散有度，有利于管理。
5、要對作業(yè)層進(jìn)行整合，整合的原則是工藝相近，區域相鄰、集散有度、
6、加強員工培訓，提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內涵是減少管理層次，擴大管理幅度，因此員工素質(zhì)高低是成功實(shí)現扁平化管理的關(guān)鍵。
三、企業(yè)組織結構扁平化過(guò)程中應該注意的理由：
扁平化組織結構雖然有許多優(yōu)點(diǎn)，但也存在一些不可避開(kāi)的缺點(diǎn)，如果條件不適宜而盲目推選扁平化變革，不僅不能提高管理效率，反而會(huì )削弱企業(yè)管理，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結構的變革時(shí)，必須要根據企業(yè)具體條件來(lái)進(jìn)行，以是否有利于企業(yè)任務(wù)和目標的完成，作為衡量組織結構優(yōu)劣的標準，而且應當注意以下理由，
(一)企業(yè)組織機構扁平化管理勢必導致企業(yè)大量裁員的理由，在社會(huì )保障體系還不十分健全的情況下，如何分流這批寫(xiě)作人員特別是中層管理人員，是組織結構扁平化中不可回避的理由，這就要求企業(yè)不僅要做好思想工作，使其罷就觀(guān)念顧全大局，還要做好安置工作，維護其合法利益。
(二)由于組織管理層次的減少，主管人員直接領(lǐng)導的下屬必定增加，對下屬的業(yè)務(wù)指導有所減少，監督、制約和協(xié)調可能不夠緊密，有些素質(zhì)不高的員工增加了業(yè)務(wù)權后，可能會(huì )權為私用，損害組織利益，這就要求建立一個(gè)比較完善的監督制約體系，以使精簡(jiǎn)后的組織能夠運轉通暢。
四、結論
實(shí)施扁平化組織架構是國有企業(yè)改革的一個(gè)重要組成部分，是解決組織結構臃腫、管理幅度跨度大、管理成本高的有效途徑之一，有利于提升國有企業(yè)員工的執行效力、市場(chǎng)反應能力，增加企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，使國有企業(yè)在參與國內外市場(chǎng)競爭中不落于下風(fēng)。
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