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探析施工企業(yè)全員績(jì)效考核工作的問(wèn)題及對策
摘要：隨著(zhù)企業(yè)改革的不斷深化,如何加強全員績(jì)效考核,建立科學(xué)有效的績(jì)效評價(jià)體系,進(jìn)一步發(fā)揮績(jì)效考核的導向作用,推動(dòng)企業(yè)不斷加強管理、提高效率、增強核心競爭力,關(guān)系到施工企業(yè)盈利能力和持續發(fā)展能力。本文就目前施工企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題及原因進(jìn)行了分析,并就如何開(kāi)展全員績(jì)效考核提出了相應的辦法措施。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 全員 績(jì)效考核
提高企業(yè)運行效率、增強企業(yè)競爭活力,長(cháng)期以來(lái)一直是理論界所探索、實(shí)業(yè)界所追求的主流方向之一。自從績(jì)效考核理論被引入企業(yè)實(shí)際運作以來(lái),眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問(wèn)題的法寶之一。然而,績(jì)效考核理論在企業(yè)的實(shí)際運行過(guò)程中取得的效果并不明顯。國務(wù)院相關(guān)部門(mén)的調查告顯示,在1044家實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)中,59.1%的企業(yè)選擇效果一般,選擇非常好和很好的比例合計才20%,選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家,占1.7%。
1 施工企業(yè)績(jì)效考核工作存在的問(wèn)題
施工企業(yè)由于專(zhuān)業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過(guò)程復雜等特點(diǎn),造成績(jì)效考核工作上存在著(zhù)層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問(wèn)題主要體現在以下幾個(gè)方面:
(1)考核體系不夠系統,缺乏統一性。由于多種考核體系共存,績(jì)效考核往往由不同主管部門(mén)分別進(jìn)行考核,本應系統完整的考核體系,被肢解為條塊分割的多個(gè)考核系統,帶來(lái)諸多弊端。首先是部門(mén)不同帶來(lái)了考核尺度的差異,影響了考核體系的權威性;其次,在考核過(guò)程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次違規將導致員工多次被扣罰,嚴重影響了職工情緒。
(2)考核指標不夠準確,缺乏針對性�？�(jì)效考核指標基本處于格式化狀態(tài),通用性指標多,針對性指標少。其結果是:一方面績(jì)效目標經(jīng)驗化,目標的制定缺乏科學(xué)性,績(jì)效考核目標輕易達成;另一方面直接導致考核失效,即在指標缺乏針對性的情況下,績(jì)效考核流于形式,在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。
(3)考核方法不夠靈活,缺乏及時(shí)性。在考核方法上比較單一,考勤制、領(lǐng)導評分制、主管部門(mén)檢查制等方式是績(jì)效考核的主要方法,難以對員工的績(jì)效進(jìn)行全面的考察。此外,主管部門(mén)考核采取了定期開(kāi)展的方式,一方面使被考核部門(mén)出現了應付檢查的投機行為,另一方面定期開(kāi)展考核難以對突發(fā)性事件進(jìn)行調查處理,導致考核失實(shí)。
(4)考核結果難以應用,缺乏激勵性。很多施工企業(yè)費時(shí)費力開(kāi)展了績(jì)效考核工作,但由于考核方式方法不夠科學(xué)合理,考核結果不能真實(shí)反映員工的績(jì)效情況,考核結果難以應用,缺乏激勵性。
2 施工企業(yè)全員績(jì)效考核解決方案
2.1 績(jì)效考核的原則
施工企業(yè)績(jì)效考核的工作應體現“全員、動(dòng)態(tài)、價(jià)值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。施工企業(yè)的績(jì)效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關(guān)各部門(mén),涉及經(jīng)營(yíng)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員,要基本做到橫向到邊、縱向到底,實(shí)現除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動(dòng)態(tài)。對每一名員工來(lái)說(shuō),其考核指標是動(dòng)態(tài)的,一旦崗位調整,其相應的考核指標也作調整;考核指標的利用是動(dòng)態(tài)的,員工的薪酬、崗位職務(wù)調整要與績(jì)效考核結果相掛鉤;指標體系本身是動(dòng)態(tài)的,崗位績(jì)效考核指標應根據企業(yè)的實(shí)際情況不斷予以完善。
2.1.3 價(jià)值貢獻。每個(gè)崗位的指標設置應體現對企業(yè)價(jià)值貢獻的理念,以?xún)r(jià)值貢獻為核心設置相應的指標體系。
2.2 績(jì)效考核的方式
根據不同群體的工作特點(diǎn)分別實(shí)行不同的績(jì)效考核辦法:
----對經(jīng)營(yíng)管理人員,實(shí)行以經(jīng)營(yíng)責任制為主要內容的績(jì)效考核辦法,側重考核年度經(jīng)營(yíng)指標的完成情況。
----對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,實(shí)行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績(jì)效考核辦法,側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
----對技能操作人員,實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內容的績(jì)效考核辦法,實(shí)行量化考核,側重考核實(shí)際工作量的完成情況。
三個(gè)群體的績(jì)效考核各有側重,形成完善的績(jì)效考核體系。
2.3 績(jì)效考核的主要做法
2.3.1 經(jīng)營(yíng)責任制考核辦法:對經(jīng)營(yíng)管理人員采取“風(fēng)險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法,基本形成責、權、利相結合,責任、風(fēng)險、報酬相匹配的經(jīng)營(yíng)責任制。每年初由企業(yè)與各二級單位、項目部簽訂經(jīng)營(yíng)責任制協(xié)議書(shū),明確各單位的經(jīng)營(yíng)管理指標,作為年終(或項目周期結束)考核的依據�？己酥饕罁鲉挝唤�(jīng)營(yíng)責任合同中明確的經(jīng)營(yíng)責任指標和各項財務(wù)預算控制、完成情況,以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。
經(jīng)營(yíng)責任制考核通常以二級單位或項目部為單位,下面以項目部為例,簡(jiǎn)要介紹其要點(diǎn):
項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營(yíng)責任協(xié)議,確定項目的目標成本和貢獻額,代表公司全面負責項目工程的過(guò)程控制和管理及進(jìn)行各項費用控制,并做好工程結算和任務(wù)承攬工作。
(1)項目經(jīng)理部的指標和考核
——經(jīng)營(yíng)指標:項目貢獻額、目標成本、結算效益。
——管理指標:主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
�、夙椖拷�(jīng)理部的考核分為經(jīng)營(yíng)指標考核和管理指標考核兩個(gè)部分。
�、诮�(jīng)營(yíng)指標考核分別由公司財務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)以及審計部門(mén)負責。
�、酃芾碇笜丝己擞善髽I(yè)考評委員會(huì )負責組織實(shí)施考核,項目部實(shí)行“年預兌現、期中考核、期末總考核兌現”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進(jìn)行,相關(guān)部門(mén)在掌握有關(guān)統計數據、材料的基礎上,以打分的形式完成。
(2)項目經(jīng)理部班子成員的月預分配
項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實(shí)行月預分配,每月只發(fā)基本崗位工資,約占本人年薪的50%左右。
(3)項目經(jīng)理部班子成員的年預兌現
項目經(jīng)理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤,結合在崗時(shí)間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時(shí)間進(jìn)度完成項目貢獻時(shí),不予兌現;當項目按時(shí)間進(jìn)度完成目標貢獻時(shí),予以預兌現,預兌現約占本人年薪的30%左右
(4)項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現
項目結束后,項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時(shí),不予兌現;當項目完成或超額完成目標貢獻時(shí),予以?xún)冬F,兌現與項目的實(shí)際貢獻掛鉤,設定一定浮動(dòng)區間,最終兌現約占本人年薪的20%左右。
經(jīng)營(yíng)責任制考核要注重對“一把手”的考核�！耙话咽帧笔瞧髽I(yè)的靈魂、是部門(mén)的領(lǐng)頭羊,很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益或部門(mén)的整體績(jì)效。在國有企業(yè)內部,長(cháng)期以來(lái)存在績(jì)效考核“考民不考官”的現象。采取將“一把手”的績(jì)效考核目標與企業(yè)或部門(mén)績(jì)效相捆綁的方式,可以對“一把手”形
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