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大規模生產(chǎn)和大規模定制在中國的歷史性命運論文
大規模生產(chǎn)（MassProduction）是20世紀中最有效率、最具競爭力的生產(chǎn)方式。大規模定制（MassCustomization）也許會(huì )成為21世紀中最重要的、最具競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式。但是，大規模生產(chǎn)模式在其形成過(guò)程中導致了管理“祛魅”和人的“祛魅”，即是說(shuō)，人——這一積極的、具有創(chuàng )造性的生產(chǎn)要素被抽去了主體性特質(zhì)，淪為大機器生產(chǎn)的異化物，把人當作活的“機器”看待，成為這種生產(chǎn)模式中人力資源管理的基點(diǎn)。大規模定制模式從本質(zhì)上要求管理“返魅”，以恢復人的主體性特質(zhì)，作為人力資源管理的基點(diǎn)。中國在過(guò)去的工業(yè)化進(jìn)程中，大規模生產(chǎn)發(fā)展得并不充分，管理“祛魅”的現象也不十分突出，在人力資源管理中甚至出現過(guò)一些類(lèi)似“返魅”的思想�？墒�，我們要追問(wèn)的是：中國未完成的工業(yè)化是否必須要重蹈一遍管理“祛魅”的過(guò)程，要提高效率，人力資源管理的基點(diǎn)是否必須建立在人的徹底“祛魅”之上？另一個(gè)問(wèn)題是，中國現時(shí)所處的工業(yè)化環(huán)境已經(jīng)不是大規模生產(chǎn)模式的鼎盛時(shí)期，而是大規模生產(chǎn)日益式微和大規模定制催生的年代，大規模生產(chǎn)在中國的歷史性命運如何，并會(huì )對中國企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生何種影響？本文試圖回答這些問(wèn)題。
一、管理的“祛魅”和大規模生產(chǎn)
筆者借用馬克斯韋伯的“祛魅”（disenchantment）一詞來(lái)描述發(fā)生在工業(yè)社會(huì )中管理的演變及其重要后果。馬克斯韋伯所稱(chēng)的“世界祛魅”，是指人類(lèi)社會(huì )在近幾個(gè)世紀中高舉理性主義和科學(xué)主義的旗幟，通過(guò)建立現代科學(xué)和實(shí)現工業(yè)化來(lái)滌蕩一切非理性因素，在這同時(shí)也剝離了事物的豐富的屬性，譬如剝離了人的主體性、經(jīng)驗和感覺(jué)等。在這一過(guò)程中由伽俐略始創(chuàng )，繼而被笛卡爾所完善的分析方法起了重要的作用，這一方法的主要特點(diǎn)是將事物由復雜還原到簡(jiǎn)單，將整體分割成局部，來(lái)了解事物的真相。分析的方法在科學(xué)史上功不可沒(méi)，但是把它作為唯一正確的方法，發(fā)展到極致便會(huì )形成機械論的世界觀(guān)。我們看到，機械論的世界觀(guān)對工業(yè)化過(guò)程中形成的大機器生產(chǎn)、層級組織、“指揮和控制”的管理原則等產(chǎn)生了很大了影響，構成了20世紀最重要的、最具競爭力的生產(chǎn)模式——大規模生產(chǎn)（MassProduction）。與此同時(shí)，管理經(jīng)歷了一個(gè)“祛魅”的過(guò)程。對于大規模生產(chǎn)模式來(lái)說(shuō)，“祛魅”既是這種生產(chǎn)模式形成前提又是其產(chǎn)生的結果。
在管理的“祛魅”過(guò)程中，理性主義和科學(xué)主義發(fā)揮了重要的作用，更確切地說(shuō)，是工具理性和分析方法扮演了重要的角色。在馬克斯韋伯那里，對理性的崇尚表現為“理性設計”的社會(huì )結構、理性人“扮演特定的角色”、“行動(dòng)理性”，即必須以某種客觀(guān)標準進(jìn)行評價(jià)。韋伯的管理思想集中于在理性化的權力基礎上建立組織并實(shí)施管理，因而被稱(chēng)為“官位主義”。在這里理性是指，有明確目標的組織行動(dòng)和組織模式，除了被指定為完成某個(gè)特定目標的行動(dòng)外，所有其他的行為都被排除在外。韋伯說(shuō)，把非特定目標的行為排除在外！休謨說(shuō)，“理性是激情的奴隸”，所以，管理思想家們說(shuō)，把導致非理性行為的激情、直覺(jué)、經(jīng)驗等都排除在外，把干擾工人們專(zhuān)注于特定活動(dòng)的思想也排除在外！在這里，“管理的理性和工人們的非理性”成為各種管理理論的重要的假設，員工們被“祛魅”因而成為完成指定任務(wù)的被動(dòng)工具。在整個(gè)管理理性運動(dòng)過(guò)程中，效率（即以最少的投入獲取盡可能大的產(chǎn)出）成為唯一的價(jià)值標準，工具理性因此排擠掉價(jià)值理性而占據統治地位，而工具理性的搭檔則是科學(xué)的分析方法。
管理的“科學(xué)化”過(guò)程是動(dòng)用分析方法對勞動(dòng)和管理進(jìn)行“分工再分工”，通過(guò)不斷分解，把復雜的活動(dòng)還原成最簡(jiǎn)單、最細微的組成部分，以提高每一個(gè)細微活動(dòng)的效率來(lái)達到整體效率的提高。勞動(dòng)分工的思想肇起于亞當斯密，他指出勞動(dòng)分工和專(zhuān)業(yè)化可以提高工人操作的熟練程度，節約同一工人進(jìn)行不同操作的轉換時(shí)間，更為重要的簡(jiǎn)單的活動(dòng)可以由機器來(lái)替代，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。自此以后，通過(guò)勞動(dòng)分工來(lái)提高生產(chǎn)率被奉為工業(yè)社會(huì )的圭臬，斯密也因此不愧為工業(yè)文明的奠基人。把斯密的勞動(dòng)分工思想“科學(xué)化”并大規模推行的是泰勒及其后繼者，他們采用科學(xué)的分析方法把對勞動(dòng)的分解發(fā)展到凳峰造極的地步，他們的理論也因此被貼上“科學(xué)管理”的標簽。從機械論的世界觀(guān)出發(fā)，泰勒認為人本質(zhì)上如同機器，員工就是生產(chǎn)工具。他對管理的定義是，知道讓人們做什么，并看著(zhù)他們以最有效的方式來(lái)做。管理的核心是工作組織，高效監工、工作測量和激勵。泰勒及其后繼者先是用“時(shí)間——動(dòng)作”（Time—Mation）研究來(lái)分解人有肢體，進(jìn)而用“計劃——實(shí)施”相分離來(lái)分解人的頭腦和肢體。他們認為，經(jīng)驗管理的方法容易使工人分心，因此，腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)必須分開(kāi)。盡可能減少工人的獨立性和盡可能擴大管理者對勞動(dòng)過(guò)程的控制是科學(xué)管理理論的一條重要原則，這一原則在享利法約爾的行政管理理論那里演變?yōu)椤爸笓]（命令）和控制”的管理原則。
法約爾為代表的行政管理理論仍然把員工視為“完成指定任務(wù)的消極工具”，他們認為，人和機器的能力取決于用什么樣的機器以及怎樣訓練人。與科學(xué)管理思想的不同之處，他們把人看成是由制度決定的不變因素，員工能夠按正式規定所要求的那樣去做，而正式組織最根本的特點(diǎn)就是它的理性，在這里，人的動(dòng)機僅僅是一個(gè)組織設計問(wèn)題。法約爾認為，動(dòng)機取決于錢(qián)、工作設計、紀律和監控。他們所關(guān)注的焦點(diǎn)是什么類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)化和等級制度才能使組織效率最大化，其思想基礎包括了勞動(dòng)分工、等級與職能過(guò)程、組織結構和控制范圍是四個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，這樣一些問(wèn)題在工業(yè)社會(huì )中都是一些很實(shí)在的問(wèn)題。所以，法約爾所定義的管理五要素：計劃、組織、命令、協(xié)作和控制至今仍然是工業(yè)社會(huì )中流行的管理經(jīng)典理論，“指揮和控制”至今仍是工業(yè)社會(huì )中管理的基本原則。
不難看出，“控制”成為管理理性主義和管理科學(xué)化過(guò)程中最重要的關(guān)鍵詞，所謂“控制”是對非理性的，因而也是最難予預測的生產(chǎn)要素——勞動(dòng)者進(jìn)行控制。安東尼認為，機械化、勞動(dòng)劃分和教育是對勞動(dòng)者進(jìn)行控制的三大策略。所謂機械化是限定工作任務(wù)、秩序、時(shí)間和細節。享利福特在福特汽車(chē)公司創(chuàng )造的流水線(xiàn)生產(chǎn)成功解決了機械化如何控制勞動(dòng)者的問(wèn)題。所謂“勞動(dòng)劃分”是在組織中構建不同的級別、不同的權力水平和不同報酬的工作序列�？梢哉f(shuō)，工業(yè)社會(huì )中普遍采用的金字塔式層次組織、科層制度和命令鏈解決了勞動(dòng)劃分和如何控制的問(wèn)題。所謂“教育”則是把上述兩個(gè)策略的原則和方法灌輸給勞動(dòng)者，即解決了法約爾所說(shuō)的如何訓練人的問(wèn)題�？刂品绞降膭�(chuàng )新和控制范圍的延伸使大規模生產(chǎn)成為可能。
現時(shí)人們通常把福特主義（Fordism）作為大規模生產(chǎn)模式的代名詞。所謂福特主義乃是指由福特所創(chuàng )立的，包括了勞動(dòng)分工、流水線(xiàn)生產(chǎn)，并通過(guò)高工資和福利保障制度來(lái)保護工人生產(chǎn)積極性的生產(chǎn)組織模式。但是，福特主義并不是由福特所獨創(chuàng )，而是集工業(yè)社會(huì )管理思想之大成的一種定型化實(shí)踐，福特式組織的基礎是等級森嚴的層次管理，或稱(chēng)科層制度（Hierarchy）和規模經(jīng)濟（economyofscale）原則，后者指倍增生產(chǎn)能力而不會(huì )倍增其生產(chǎn)成本的原則。所以，科層制度和規模經(jīng)濟原則也是大規模生產(chǎn)模式在工業(yè)社會(huì )中取得競爭優(yōu)勢的基礎。
在管理“祛魅”和大規模生產(chǎn)模式形成的過(guò)程加，勞動(dòng)者被視為由外在關(guān)系所決定的客體，要么被看作是被動(dòng)的生產(chǎn)工具，要么被看作制度所決定的，喪失了個(gè)人動(dòng)機的不變因素。人的自決性、創(chuàng )造力和責任感這樣一些主體特質(zhì)完全被剝離了，工人甚至淪為由機器任意擺弄和控制的動(dòng)物。所以，管理“祛魅”本質(zhì)上是人的“祛魅”，大規模生產(chǎn)以人的“祛魅”為代價(jià)。但是，人的“祛魅”引起勞動(dòng)者的強烈敵意，因而降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率和管理的效率，這不僅與大規模生產(chǎn)模式的初衷相悖，而且也損害了工業(yè)文明本身的意義。正因為如此，重新審視工業(yè)文明的意義，建立起一種恢復勞動(dòng)者主體性特質(zhì)的管理模式和生產(chǎn)方式，以適應現代迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，并進(jìn)一步提高效率，一直是工業(yè)社會(huì )中管理理論和實(shí)踐中的一股潛流，我們把這些現象稱(chēng)為“返魅”（reenchantment）。
二、管理的“返魅”和大規模定制
在管理的“祛魅”過(guò)程中，自始至終存在著(zhù)“返魅”，即要求恢復人的主體性的潛流。如果說(shuō)歐洲工人早期的搗毀機器的運動(dòng)還沒(méi)有意識到“祛魅”對他們的巨大危害，而僅僅認為機器搶了他們的飯碗，把憤怒發(fā)泄在機器身上的話(huà)，那么，1972年通用汽車(chē)公司的工人因流水線(xiàn)的速度太快、工作重復、單調而沒(méi)有意義舉行的罷工，就明確地表達了勞動(dòng)者對“祛魅”的強烈敵意和反抗。工人的罷工說(shuō)明了“祛魅”對勞動(dòng)者帶來(lái)的痛苦是不能用福特主義的高工資和高福利來(lái)補償的。
馬克思也是最早對“祛魅”進(jìn)行批判的理論家，馬克思的“勞動(dòng)異化”表達了機器這一勞動(dòng)的產(chǎn)物反過(guò)來(lái)統治勞動(dòng)者的現象，對資本主義社會(huì )中資本對勞動(dòng)的剝削進(jìn)行了鞭笞。人際關(guān)系理論可以說(shuō)是一種較早的關(guān)于“祛魅”的理論，但是，這里并不包括那種試圖從人的社會(huì )關(guān)系而不是從人的本質(zhì)來(lái)解釋員工行為的所謂“社會(huì )人”理論。從表面上看，“社會(huì )人”理論把人的需要和內在動(dòng)力恢復到管理的中心位置，但它從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)泰勒主義的思想范疇，只是希望為管理者再生出被工業(yè)化破壞掉的社會(huì )關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。從本質(zhì)上講，它仍然屬于把人看作由外在關(guān)系決定的客體的“祛魅”理論。我們所指的“返魅”理論是指強調給工人們提供在工作中成長(cháng)和發(fā)展機會(huì )的新人際關(guān)系理論，它以馬斯洛的需求層次理論為基礎，試圖復元人的主體性特質(zhì)。
如果說(shuō)管理的“返魅”在20世紀僅僅是潛流涌動(dòng)，那么，當21世紀之鐘敲響之時(shí)，“返魅”將成為明顯的潮流。我們已看到若干因素和趨勢在推動(dòng)著(zhù)這股潮流，其中包括被稱(chēng)為“數字化革命”的信息技術(shù)的沖擊，以及90年代以后出現的全球性生產(chǎn)能力過(guò)剩的趨勢和“產(chǎn)品形成的決定權轉移給消費者”的趨勢，都將極大地削弱大規模生產(chǎn)的競爭優(yōu)勢，使這種在工業(yè)社會(huì )中引以自豪的生產(chǎn)模式日益力不從心和風(fēng)光不再。大規模生產(chǎn)的前提條件是擁有巨大的、持續和穩定的消費需求，在以生產(chǎn)定位的短缺時(shí)期，大規模生產(chǎn)廠(chǎng)家通過(guò)以一對多的關(guān)系主導消費者，從而產(chǎn)生極高的成本效益。但是，在產(chǎn)品過(guò)剩和消費者需求多樣化的時(shí)期，大規模生產(chǎn)方式就顯得僵硬和缺乏靈活性，因為大規模生產(chǎn)本質(zhì)上要求固定：當企業(yè)找到了生產(chǎn)某種產(chǎn)品的最佳方案（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）后，就盡快地將學(xué)習曲線(xiàn)（Learningcurve）固定下來(lái)，以便可以重復地制造大批量、低成本的產(chǎn)品。所以，大規模生產(chǎn)很難適應多樣化的消費需求。許多大規模生產(chǎn)廠(chǎng)家想用增加產(chǎn)品品種（多樣化）的方法來(lái)應付迅速分化的市場(chǎng)，以維持大規模生產(chǎn)的傳統。例如日本豐田汽車(chē)公司創(chuàng )立的恰及時(shí)（JIT）管理體制，在主計劃（大批量生產(chǎn)）的基礎上利用“看板制”方式來(lái)靈活處理顧客需要的變動(dòng)，以增加大規模生產(chǎn)方式的柔性。
信息技術(shù)的發(fā)展對大規模生產(chǎn)方式產(chǎn)生的沖擊是革命性的，數字化網(wǎng)絡(luò )改變了一對多的關(guān)系和生產(chǎn)者的統治地位。消費者可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與多個(gè)生產(chǎn)者對話(huà)，也就迫使生產(chǎn)者不斷與顧客進(jìn)行一對一的對話(huà)，確切了解他們的愛(ài)好并作出反應。信息技術(shù)促進(jìn)了“產(chǎn)品形成的決定權轉移給消費者”的趨勢，或者說(shuō)“生產(chǎn)者把商品和服務(wù)的生產(chǎn)鏈條的末端交到消費者手中”，使新產(chǎn)品增多，從而消費者消費得更多。在這種條件下，大規模生產(chǎn)模式將可能在很多領(lǐng)域內被大規模定制所取代。
從托夫勒（AlvinToffler）在1970年在《未來(lái)的沖擊》（FutureShock）一書(shū)中提到大規模定制生產(chǎn)，到1993年派恩（BJoserehPineⅡ）在《大規模定制——企業(yè)競爭的新前沿》（MassCustomization:TheNewFrontierinBusinessCompetition）一書(shū)中對大規模的完整描述，大規模定制已經(jīng)在短短的時(shí)間內有了長(cháng)足的發(fā)展。根據派恩的定義，大規模定制（MassCustomization）是指，以大規模生產(chǎn)的成本和速度，為單個(gè)客戶(hù)和小批量多品種的市場(chǎng)定制生產(chǎn)任意數量的產(chǎn)品。大規模定制不同于大規模生產(chǎn)基礎上的多樣化：多樣化是先生產(chǎn)出產(chǎn)品，再等待需要它們的客戶(hù)出現，而定制是應特定客戶(hù)的要求而生產(chǎn)；多樣化只是給客戶(hù)提供更多的選擇空間，而定制則可能將生產(chǎn)的末端交給消費者，消費者與生產(chǎn)者共同參與產(chǎn)品生產(chǎn)。大規模定制所面臨的挑戰是，既要對外展現產(chǎn)品無(wú)限的多樣化，又不能因產(chǎn)品內部多樣化而導致額外的成本和時(shí)間的延誤。解決這一矛盾的關(guān)鍵是通過(guò)產(chǎn)品模塊化來(lái)降低內部的多樣化，并且能夠為任何特定的顧客提供獨特的模塊組合。所以，大規模定制是一種固定但有柔性而且反應靈敏的生產(chǎn)方式，它提供動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品流，使企業(yè)以同時(shí)實(shí)現低成本和高度的個(gè)體定制。
在大規模定制條件下，生產(chǎn)者與顧客不斷進(jìn)行一對一的對話(huà)，員工的基本工作是確認并滿(mǎn)足每個(gè)客戶(hù)的個(gè)體需求�？梢哉f(shuō)這是速度競爭比之成本和質(zhì)量的競爭更為重要的市場(chǎng)環(huán)境，速度的競爭需要員工發(fā)揮自己的想象力、判斷力、果決力和創(chuàng )造力。那種把人視為“活的機器”。認為只須用命令的鎖鏈和權力的繩索來(lái)維系和聚合；那種把員工當作“經(jīng)濟人”、“組織人”或是“社會(huì )人”的來(lái)看待，認為外在關(guān)系決定人的動(dòng)機和行為的理論已不能適應新的競爭條件。新的人力資源管理基點(diǎn)將是以恢復人的主體性特質(zhì)的“返魅”的管理模式，使每個(gè)員工都具有自我決策，創(chuàng )造力和責任感。與此同時(shí)，層次組織科層制度將被一種能改善信息交流、作業(yè)協(xié)作和知識狀況的網(wǎng)絡(luò )組織所取代。在這種新型組織中，員工不再是被動(dòng)的、受指揮和控制的，甚至淪為機器的附庸，而是積極的，學(xué)習型的和具有創(chuàng )造力的知識性生產(chǎn)要素。
三、大規模生產(chǎn)在中國的歷史性命運和人力資源管理基點(diǎn)
計劃經(jīng)濟從本質(zhì)上來(lái)講是一種“祛魅”的經(jīng)濟，計劃管理是通過(guò)計劃對人進(jìn)行控制。從根本上說(shuō)，這里不需要發(fā)揮人的主體性特質(zhì)，需要的只是工具理性，這也是列寧對泰勒制備加贊賞的原因。中國人似乎對工具理性不那么推崇，因此，中國在計劃經(jīng)濟時(shí)代所做的計劃科學(xué)化工作遠遠不及前蘇聯(lián)。另一方面，中國的大規模生產(chǎn)模式發(fā)展并不充分，一直受到小規模重復建設的困擾。江小涓的研究表明，中國工業(yè)部門(mén)在改革前后的10多年內一直處于分散的生產(chǎn)格局和競爭性市場(chǎng)結構的狀況，并認為這種產(chǎn)業(yè)組織特點(diǎn)的形成與傳統體制中的技術(shù)擴散方式有關(guān)，主管部門(mén)要求企業(yè)間無(wú)償轉移“先進(jìn)技術(shù)”，使“先進(jìn)技術(shù)”這個(gè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中決定規模經(jīng)濟的關(guān)鍵因素成不“公共品”，從而使大、中、小型企業(yè)基本并行發(fā)展，這種狀況一直存續到改革后的數量擴張時(shí)期。因此，中國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度不高（江小涓，1999）。而張軍的研究則表明，中國工業(yè)部門(mén)經(jīng)過(guò)10多年的數量擴張以后，許多行業(yè)轉向集約化，集中度的提高體現了規模經(jīng)濟正不斷扮演越來(lái)越重要的角色。因此，不具備規模經(jīng)濟的企業(yè)出現大面積虧損（張軍，1998）。江小涓和張軍的研究說(shuō)明了中國大規模生產(chǎn)方式發(fā)展不充分，規模經(jīng)濟效益不高的狀況，以及中國目前正向規模經(jīng)濟方向邁進(jìn)的趨勢。
中國的大規模生產(chǎn)方式的不充分發(fā)展，以及中國計劃經(jīng)濟時(shí)期的計劃科學(xué)化程度不高，也許是中國企業(yè)員工較少被“祛魅”的原因。因此，中國在計劃經(jīng)濟時(shí)代能夠提出“鞍鋼憲法”這樣的類(lèi)似于“返魅”的管理模式，“鞍鋼憲法”是指“兩參一改三結合”，強調“干部參加勞動(dòng)、工人參加管理；改革不合理的規章制度；以及工程技術(shù)人員、管理人員和工人在生產(chǎn)實(shí)踐和技術(shù)革新中結合”。當然，“鞍鋼憲法”最終不能在全國范圍內有效推行，從根本上說(shuō)是由于計劃體制是一種“祛魅”的管理模式。除“鞍鋼憲法”之外，中國企業(yè)員工“主人翁”地位的優(yōu)越感，以及長(cháng)期享受“領(lǐng)導階級”的政治待遇等，也是激活其主體性特質(zhì)的重要因素。所以我們說(shuō)，中國企業(yè)人力資源管理長(cháng)期以來(lái)置于一種類(lèi)似于“返魅”的基點(diǎn)之上，所謂“類(lèi)似于”是說(shuō)它實(shí)際上缺乏真實(shí)的基礎。
但是，隨著(zhù)中國市場(chǎng)化改革的推進(jìn)，效率標準被置于首位，規模經(jīng)濟正在成為通行的原則，可以預料大規模生產(chǎn)模式會(huì )有長(cháng)足的發(fā)展，“福特主義”生產(chǎn)將會(huì )中國盛行。我們也很贊同“先搞福特主義生產(chǎn)”，事實(shí)上，中國目前正通過(guò)兩種途徑來(lái)達到大規模生產(chǎn)，一種是國內優(yōu)勢企業(yè)通過(guò)兼并和收購，或者合營(yíng)的方式形成規模經(jīng)濟；另一種是外資在中國組建大規模生產(chǎn)企業(yè)。但是，我們在此仍要提出一些值得我們深思的問(wèn)題：第一，中國現時(shí)的“福特主義”生產(chǎn)賴(lài)以生存的外部條件已不同于原創(chuàng )性“福特主義”生產(chǎn)。信息技術(shù)的沖擊已危及構成“福特主義”生產(chǎn)的重要條件，即是說(shuō)，在“產(chǎn)品形成的決定要轉移給消費者”的趨勢下，已經(jīng)不存在巨大的、持續和穩定的消費需求，大規模生產(chǎn)能否具有原創(chuàng )性的競爭優(yōu)勢。對于這一點(diǎn)有人可能會(huì )說(shuō)，中國的市場(chǎng)很大，這不會(huì )對大規模生產(chǎn)構成威脅。但是，我們要提醒的是，在經(jīng)濟全球化的沖擊下，市場(chǎng)已不分內外，商戰已不分東西。第二，外資在中國組建大規模生產(chǎn)企業(yè)，按美國霍普金斯大學(xué)的地理學(xué)教授大衛哈菲的說(shuō)法，是所謂的“邊陲福特主義”（PeripheralFordism）生產(chǎn)，其典型的特征是“彈性資本累積”（flexibleaccumulationofcapital），即把投資彈性視為最高原則，隨時(shí)準備撤離被認為不利投資的地區，將工廠(chǎng)關(guān)閉。這一特征不僅會(huì )危及中國經(jīng)濟穩定，而且會(huì )大大削弱外資企業(yè)員的議價(jià)能力，使其遭受到“祛魅”的痛苦而又得不到高工資和高福利的補償。因此，雖然我們贊成先搞“福特主義”生產(chǎn)，甚至認為要踏踏實(shí)實(shí)地搞“福特主義”生產(chǎn)。但是，我們認為這種“福特主義”生產(chǎn)絕不是原創(chuàng )性的，或者是冠以“中國特色的”這類(lèi)定語(yǔ)的“福特主義”生產(chǎn)，而是建立在現實(shí)條件下的、經(jīng)得起經(jīng)濟全球化沖擊的、具有柔性的“福特主義”生產(chǎn)，我們特別要警惕那種“邊陲福特主義”，這就是我們對大規模生產(chǎn)模式在中國的歷史性命運的看法。至于中國搞不搞大規模定制，我們的看法是，如果大規模定制的條件已經(jīng)具備，如果柔性的在規模生產(chǎn)與大規模定制只隔一步之遙，從全球競爭的角度出發(fā)，中國為什么不搞？
第三，中國在其工業(yè)化過(guò)程中既然要推行大規模生產(chǎn)，是否意味著(zhù)要重蹈一遍管理的“祛魅”過(guò)程。在這個(gè)問(wèn)題上我們的回答可能不象“需不需要大規模生產(chǎn)”那樣斬釘截鐵，甚至于有點(diǎn)曖昧。從“祛魅”是大規模生產(chǎn)模式的前提和結果這一命題來(lái)說(shuō)，大規模生產(chǎn)是與“祛魅”相聯(lián)系的。但是，我們說(shuō)，管理的“祛魅”本質(zhì)上是人的“祛魅”，人的“祛魅”又與大規模生產(chǎn)提高效率的初衷相悖，正因為如此，在管理“祛魅”的過(guò)程中始終相伴著(zhù)一些“返魅”的現象。從這一點(diǎn)上說(shuō)，中國在其后發(fā)性的大規模生產(chǎn)方式特別是具有柔性的大規模生產(chǎn)方式的建立過(guò)程中，不應該把人力資源管理的基點(diǎn)完全置于“祛魅”之上。
從當前中國企業(yè)的員工狀況來(lái)看，他們既未經(jīng)受泰勒制的訓練，又未接受“福特主義”的意識灌輸。相反他們倍感失落的是“主人翁地位”的喪失和“領(lǐng)導階級”的榮光不再，并且隨國企改革的深入推進(jìn)，他們面臨“下崗”的威脅。這樣的狀況是很難適應大規模生產(chǎn)的效率要求。中國的市場(chǎng)化改革歷程中，始終是效率優(yōu)先，工具理性和功利主義居主導地位，但是效率出在人手上，不注重價(jià)值理性，人的積極性就很難真正調動(dòng)起來(lái)，就難以達到理想的效率目標。此外，很多管理理論關(guān)于“管理理性和工人非理性”的假設本身就具有很大的局限性，因為管理的理性是有限的，而工人的行為也不可能完全非理性。從這點(diǎn)出發(fā)，我們也不太贊同徹底的“祛魅”。
參考文獻：
1、大衛M安德森、B約瑟夫派恩二世：《21世紀企業(yè)競爭前沿：大規模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)》，機械工業(yè)出版社，1999
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3、張軍：《需求、規模效益與中國國有企業(yè)的虧損：一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織的方法》，《經(jīng)濟研究》1998年第6期
4、毛道維：《管理返魅對我們的啟示》，《光明日報》2000年6月13日
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