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關(guān)于醫院實(shí)行全面預算的思考
【摘要】實(shí)行全面預算治理,不僅能使醫院積極穩妥地組織收進(jìn),公道地安排支出,更重要的是能加強醫院的中長(cháng)期計劃治理,能使醫院的競爭意識和治理意識大大進(jìn)步,綜合實(shí)力得到進(jìn)一步提升。一、醫院全面預算的概念及其
醫院全面預算,是以市場(chǎng)為導向,根據事業(yè)的長(cháng)期戰略目標和短期運營(yíng)目標,編制以數字形式表示的計劃,反映醫院全部運營(yíng)活動(dòng)的各項目標及其資源配置的數目和金額等,是對單位及其內部各種財務(wù)及非財務(wù)的資源進(jìn)行分配、考核和控制,以有效地組織和協(xié)調單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),完成既定的經(jīng)營(yíng)目標。它既是決策的具體化,又是控制醫院運營(yíng)活動(dòng)的依據。醫院全面預算包括運營(yíng)預算、財務(wù)預算和專(zhuān)門(mén)決策預算等。全面預算的內容很多,它們構成一個(gè)有機的預算整體,互為條件,互為依存,缺一不可。
二、 醫院實(shí)施全面預算治理的作用
(一)全面預算治理促使醫院領(lǐng)導既關(guān)注當前的效益,又重視遠期的效益
實(shí)施全面預算治理能使醫院的領(lǐng)導在編制預算前,就要進(jìn)行周密權衡,目標太高,完不成任務(wù),挫傷員工積極性;目標太低,醫院沒(méi)發(fā)展。院領(lǐng)導不僅要通過(guò)指標的增減來(lái)了解醫院的發(fā)展變化,更要引起這些指標增減的原因、經(jīng)歷的過(guò)程以及對醫院未來(lái)的。
(二)全面預算治理的編制和治理過(guò)程是一個(gè)發(fā)現,解決題目,進(jìn)步經(jīng)營(yíng)治理水平,實(shí)現目標的過(guò)程
在編制全面預算時(shí),很多潛伏的、領(lǐng)導不曾重視的題目提前擺在眼前,及時(shí)公道地調整工作流程,公道配置醫療資源,增加可行性分析的范圍,把題目解決在萌芽中,能達到防患于未然,進(jìn)步經(jīng)營(yíng)治理水平的目的。這是醫院領(lǐng)導在新形勢下的必然選擇。
(三)實(shí)行全面預算治理對降低醫院本錢(qián)、深化本錢(qián)核算具有促進(jìn)作用,可終極將實(shí)惠落實(shí)到患者手中
醫院的本錢(qián)治理是醫院全面預算治理的一個(gè)重要組成部分。在全面預算治理實(shí)行中,深化了醫院的本錢(qián)核算,進(jìn)步了醫院的競爭實(shí)力。醫院可加強項目投進(jìn)的可行性,進(jìn)步資金使用效率;可通過(guò)招標采購,降低藥品和各種材料的本錢(qián);可運用技術(shù)創(chuàng )新,進(jìn)步醫療服務(wù)質(zhì)量和水平,縮短病人住院天數,降低住院病人用度。
(四)利用全面預算治理,提升財務(wù)實(shí)力,降低醫院經(jīng)營(yíng)風(fēng)險
在激烈競爭的醫療市場(chǎng)環(huán)境中,財務(wù)實(shí)力是影響醫院生存和發(fā)展的綜合競爭能力之一。 醫院有效資產(chǎn)的規模、結構以及使用效益、盈利能力如何,要通過(guò)全面預算治理,通過(guò)財務(wù)風(fēng)險預警體系,通過(guò)對資產(chǎn)負債率、活動(dòng)比率、速動(dòng)比率等有效數據的分析,及時(shí)調整醫院經(jīng)營(yíng)策略,達到降低醫院經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的目的。
三、醫院實(shí)行全面預算的基礎條件
(一)全面預算治理要責備院上下樹(shù)立“全面預算治理”理念
首先,只有領(lǐng)導的高度重視才能將全面預算治理付諸實(shí)施;其次,要求院領(lǐng)導將這一治理理念輻射和滲透到全院各部分,由上及下,由點(diǎn)到面達成一種共叫,將這項工作作為日常工作來(lái)做。
(二)全面預算治理要求各部分的密切配合
推行全面預算治理,就要減少主觀(guān)臆斷,所有部分都要參與到預算治理中來(lái)。一方面各部分作為預算執行層,必須努力地完成預算指標,這樣預算治理的效益才能顯現;另一方面,預算的編制過(guò)程及預算的執行過(guò)程中都涉及大量的醫療市場(chǎng)信息和醫院各診療過(guò)程的信息,沒(méi)有各部分的積極配合和通暢的內部信息反饋,預算治理必然難以實(shí)施。
(三)全面預算治理要求高度重視人力資源的公道運用
預算治理的核心是財務(wù)治理,計財處在整個(gè)預算治理中起承上啟下的作用,負責預算的財務(wù)職員除了精通本身業(yè)務(wù)以外,還必須了解診療程序以及與診療業(yè)務(wù)相關(guān)的各種治理知識。同時(shí),各基層科室領(lǐng)導除了對自身的醫療業(yè)務(wù)非常精通外,還必須有頭腦。全面預算治理不僅要求他們熟悉自身業(yè)務(wù),而且還需要他們互相,成為一種復合型人才。
四、醫院全面預算的編制原則
(一)收支統管的原則。醫院應根據醫療市場(chǎng)的需求、病源和醫院的現有條件制定比較合乎實(shí)際的全面收進(jìn)預算。支出預算的編制要以收進(jìn)預算為基礎,所有支出全部列進(jìn)預算。
(二)統籌兼顧的原則。預算的編制就是要用全局的、長(cháng)遠的眼光公道安排和統籌調度。既要吃飯,又要建設,還要有所積累。
(三)積極穩妥的原則。收進(jìn)預算既要實(shí)事求是,又要留有余地,支出預算要打緊,不能做赤字預算。
(四)依法理財的原則。醫院全面預算的編制必須依照國家的有關(guān)法規、方針政策和規章制度,尤其是有關(guān)醫療衛生方面的財務(wù)、政策法規制度等。
五、編制醫院全面預算的程序和
編制預算前首先要了解醫院的家底。對內要了解醫院的職員編制、財產(chǎn)分布、使用情況等。對外要正確把握國家宏觀(guān)經(jīng)濟政策取向,市民醫療消費需求,以及同行業(yè)相關(guān)信息,并對歷年數據進(jìn)行加工、,以便做好經(jīng)費的預算和項目論證工作。
在一個(gè)預算年度內,醫院預算總體上采用 “兩上兩下” 的編制、執行過(guò)程。首先醫院領(lǐng)導根據長(cháng)期規劃和短期運營(yíng)目標提出醫院在預算期內的總目標,計劃財務(wù)處將總目標具體化并進(jìn)行公道分解,層層落實(shí)到各科室,科室結合歷年經(jīng)營(yíng)狀況、職員結構、設備投進(jìn)情況和技術(shù)水平,分解落實(shí)收進(jìn)目標。其次根據收進(jìn)來(lái)配比它的藥品、器械、材料消耗等公用經(jīng)費支出。各部分編制好預算上報計財處。醫院計財處以各部分預算為基礎,編制醫院全面預算,經(jīng)院長(cháng)和總會(huì )計師批準后報衛生、財政主管部分。這是“一上”。財政部分經(jīng)審核下達包括財政補助在內的預算控制數,這就是“一下”。年末,醫院根據下達的預算控制數,結合醫院及市場(chǎng)的變化情況,重新編制“二上”預算,(編制的過(guò)程和“一上”預算相同),財政部分經(jīng)本級人代會(huì )批準,預算計劃二次下達,這就是“二下”,成為醫院預算執行的依據。
編制醫院全面預算的方法很多,有固定預算、彈性預算、零基預算、轉動(dòng)預算等。每種方法各有所長(cháng),各單位可根據自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)綜合。衛生系統總的要求使用“零基預算”方法,即對所有還在持續開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)都從零開(kāi)始,分析預算期內的實(shí)際需要和效益,然后確定其發(fā)生數,重新編制預算的方法。這種方法固然工作量大,用度高,耗時(shí)長(cháng),但其優(yōu)點(diǎn)是、具體、實(shí)事求是,充分體現群策群力的精神,能迫使人們精打細算,將有限的資金運用到最需要的地方,從而進(jìn)步全部資金的使用效率。
醫院通過(guò)全面預算,公道、正當地組織收進(jìn),科學(xué)地安排支出,有效地降低就醫本錢(qián)和運營(yíng)本錢(qián),走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的道路,終極落實(shí)醫院的短期運營(yíng)目標和長(cháng)期戰略目標,促進(jìn)、病人、醫院三者利益的良性互動(dòng)和良性循環(huán),實(shí)現“三贏(yíng)”。
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