淺析集團公司資金集中管理的論文

　　在目前經(jīng)濟全球化、技術(shù)日新月異、競爭激烈的經(jīng)濟形勢下，成立集團公司，形成規模效應和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的有效途徑之一。集團公司作為現代經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分和生力軍，其興衰成敗的關(guān)鍵取決于管理，而企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理又主要圍繞資金管理展開(kāi)。資金就像企業(yè)的血液，資金鏈正常運轉的重要性已被所有企業(yè)意識到。本文就集團公司資金集中管理作一些探討。

　　一、集團公司資金集中管理的定義

　　集團公司資金集中管理，其基本含義是將集團所屬公司或分支機構(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“基層單位”)的資金全部集中到集團總部，由集團總部進(jìn)行統一管理、運用和調配。

　　二、集團公司資金集中管理的作用

　　1.有利于協(xié)調集團內部各級財務(wù)目標之間的關(guān)系，防止基層單位以自身財務(wù)目標最大化取代集團整體財務(wù)目標最大化。通過(guò)對基層單位資金流動(dòng)的監控，可以讓其保持與集團整體的財務(wù)協(xié)同，實(shí)現集團整體財務(wù)目標的最大化。

　　2.有利于發(fā)揮財務(wù)資源的聚合作用和規模效應，拓寬投融資渠道，降低投融資成本，提升公司業(yè)績(jì)。資金集中管理的目標是在保證集團內部資金流動(dòng)性的前提下，充分發(fā)揮集團整體資金的規模優(yōu)勢，減少資金閑置，提高剩余資金的使用效率，降低融資成本，最終實(shí)現資金運用和留存的最優(yōu)化，集團業(yè)績(jì)的最大化。

　　3.有利于提高集團公司整體抗風(fēng)險能力，更好地防范財務(wù)風(fēng)險。資金集中管理，不僅可以集中力量辦大事，也可以實(shí)現對整個(gè)集團公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資金運轉的動(dòng)態(tài)控制，對基層單位的運營(yíng)形成有效監督，有效防范財務(wù)風(fēng)險。

　　三、集團公司資金集中管理的主要模式及優(yōu)缺點(diǎn)分析

　　1.統收統支模式。該模式是指集團現金收支的審批和辦理集中在集團總部，總部財務(wù)部門(mén)負責集團一切現金收付活動(dòng)，基層單位不設立單獨的財務(wù)部門(mén)。

　　該模式的優(yōu)點(diǎn):(1)基層單位的資金流被總部全面控制，不合理使用資金的現象可以基本杜絕;(2)基層單位經(jīng)營(yíng)狀況的好壞總部能及時(shí)掌握，從而即時(shí)作出準確的決策;(3)總部擁有全部資金的控制權，通過(guò)統籌運作，可以實(shí)現投融資的規模效益，大大提高資金運作效率。

　　該模式的缺點(diǎn):(1 )增加了與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節，降低了運營(yíng)效率;(2)基層單位沒(méi)有了資金控制權，在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)就會(huì )缺乏對現金流進(jìn)行控制的意識和責任心，忽視資金的時(shí)間價(jià)值。

　　該模式具有簡(jiǎn)單明了和易于操作的特點(diǎn)，但權力過(guò)于集中，只適合業(yè)務(wù)范圍集中、規模不大的集團公司。

　　2.撥付備用金模式。該模式是指資金收支仍全部集中在集團，集團根據基層單位一定期限的資金需求預算，撥付固定金額的備用金給基層單位管理使用，基層單位定期持支出憑證到集團報賬補足備用金。

　　該模式的優(yōu)點(diǎn):(1 )總部能控制所有資金收入，對資金支出也有主動(dòng)權;(2)基層單位擁有一定的資金自由支配權，能更積極地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng);(3)集團能集中資金運作，提高資金使用效率，降低資金成本。

　　該模式的缺點(diǎn):(1 )資金需求預算的管理工作可能不到位，不能有效監督資金的使用;(2)部分資金沉淀在基層單位，造成資金閑置;(3)資金的實(shí)際需求有時(shí)可能超過(guò)預算較大，影響業(yè)務(wù)的及時(shí)開(kāi)展。

　　該模式也具有簡(jiǎn)單明了和易于操作的特點(diǎn)，但權力還是比較集中，適用于業(yè)務(wù)范圍較集中、規模不大、基層單位不多的集團公司。

　　3.資金結算中心模式。該模式是指由集團總部設立辦理內部基層單位現金收付和往來(lái)結算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機構。其主要職能是集中管理基層單位的基本銀行帳戶(hù);核定基層單位的留用資金定額;集中管理基層單位的現金收入;統一撥付基層單位所需資金，并監控資金的使用方向;辦理基層單位間的往來(lái)、資金成本和利息收入的結算;統一對外投融資等。

　　該模式的優(yōu)點(diǎn):(1 )基層單位擁有更多的資金自由支配權，經(jīng)營(yíng)積極性、主動(dòng)性更高;(2)集團能及時(shí)掌握基層單位的經(jīng)營(yíng)情況和資金狀況，有效監控資金流向，及時(shí)調劑資金余缺，防范財務(wù)風(fēng)險;(3)集團能集中資金運作，提高資金使用效率，降低資金成本。

　　該模式的缺點(diǎn):(1)基層單位仍會(huì )有部分資金沉淀，還是不能充分發(fā)揮資金集中的效益;(2)銀行帳戶(hù)多，劃款工作量大，交易成本高;(3)缺乏有關(guān)風(fēng)險控制機制，集團內資金調劑仍采用劃撥的形式。

　　該模式能較好地滿(mǎn)足資金集中管理和經(jīng)營(yíng)靈活的雙重需要，但工作量大，交易成本高，仍不能充分發(fā)揮資金集中效益，適用于業(yè)務(wù)范圍較集中、業(yè)務(wù)規模較大、多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團。

　　4.內部銀行模式。該模式是在集團內部設立資金管理機構，將社會(huì )銀行的基本職能與管理方式引入該機構，由該機構負責進(jìn)行集團內部日常的往來(lái)結算和資金調配、運用和管理。

　　該模式的優(yōu)點(diǎn):(1 )模擬銀行職能，真正實(shí)現了資金集中管理，不需頻繁使用銀行結算系統;(2)引入了銀行的風(fēng)險控制機制，對資金流動(dòng)的監控力度進(jìn)一步加大，有利于財務(wù)風(fēng)險的控制; (3)資金集中運作效果更好，能進(jìn)一步提高資金使用效率和降低融資成本。

　　該模式的缺點(diǎn):(1)內部銀行只是面向集團內公司模擬銀行職能，不是真正的市場(chǎng)化運作，不能真正發(fā)揮銀行的職能;(2)內部銀行不是獨立的機構，集團內公司通過(guò)其與集團外公司進(jìn)行結算不是很方便;(3)內部銀行主要關(guān)注資金結算、資金流動(dòng)監控和融資，投資管理和風(fēng)險控制職能還不突出。

　　該模式能很好地履行資金結算、資金流動(dòng)監控和融資職能，但在投資管理和風(fēng)險控制方面仍有所欠缺，適用于企業(yè)規模較大、擴張較快、融資需求比較突出的企業(yè)集團。

　　5.財務(wù)公司模式。該模式是指集團設立一個(gè)經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構，作為集團的子公司獨立運行，可為集團成員單位提供全方位的金融中介服務(wù)。

　　該模式的優(yōu)點(diǎn):(1 )能將金融機構的職能與集團優(yōu)勢進(jìn)行結合，運用多種投融資手段，拓寬投融資渠道，降低投融資成本，實(shí)現產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結合;(2)能獨立進(jìn)行市場(chǎng)化運作，投資管理能力和風(fēng)險控制能力更強;(3)能為基層單位的投融資活動(dòng)提供全方位的金融中介服務(wù)。

　　該模式的缺點(diǎn):(1)設立門(mén)檻高，且需要經(jīng)過(guò)人民銀行的批準;(2)對基層單位的資金流動(dòng)監控職能較弱，需要基層單位具有健全的公司治理能力;(3)對從業(yè)人員要求高，需要大量高素質(zhì)的人才。

　　該模式既能為集團成員提供良好的金融服務(wù)，又能實(shí)現集團資金利用效益的最大化，但設立門(mén)檻過(guò)高，適用于資產(chǎn)規模大、業(yè)務(wù)規模大、管理經(jīng)驗豐富的大型企業(yè)集團。

　　四、集團公司資金集中管理模式選擇應注意的問(wèn)題

　　1.既要從總體上加強資金集中管理，又要區別對待。集團應根據整體戰略目標和對基層單位控股情況，對基層單位采取不同的資金集中管理策略區別對待。對于與集團主業(yè)發(fā)展和整體戰略目標實(shí)現緊密相關(guān)的基層單位采用嚴格的資金集中管理模式;對處于次要地位的基層單位可采用較松散的資金集中管理模式，給予基層單位更多的自主權;對于參股單位，可讓其自主決定是否參與資金集中管理。

　　2.資金集中管理模式應根據集團發(fā)展目標、發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷做出優(yōu)化調整，既可以?xún)H選用一種最適合的資金管理模式;也可以同時(shí)選用不同的資金管理模式，體現優(yōu)勢互補;還可以對不同資金管理模式進(jìn)行融合，取長(cháng)補短，進(jìn)行資金管理模式創(chuàng )新。

　　五、結語(yǔ)

　　不同的集團公司有著(zhù)不同的組織結構和管理模式。資金集中管理作為集團公司財務(wù)管理的重要手段，只有適應集團的發(fā)展目標、適應不同的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，才能更好地發(fā)揮集團整體財務(wù)協(xié)同效應，實(shí)現集團整體財務(wù)目標最大化。集團公司應結合自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)，選擇適合自己的資金集中管理模式，進(jìn)行資金集中管理模式的創(chuàng )新，以適應集團發(fā)展和資金管理的不同要求。

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