我國中小企業(yè)的戰略人力資源治理

[摘要]戰略人力資源治理作為一個(gè)新的研究領(lǐng)域，無(wú)論理論探討還是實(shí)踐應用方面都處于一個(gè)正在發(fā)展和未成型的時(shí)期，要對它進(jìn)行全面深進(jìn)的研究，需要進(jìn)行大量細致的工作。采用戰略人力資源治理的過(guò)程中不應生搬硬套，而應采取消化、吸收、利用、改進(jìn)創(chuàng )新、再總結、再利用的策略。
　　[關(guān)鍵詞]中小企業(yè) 戰略人力資源治理 績(jì)效治理
　　
　　人力資源本身不是核心競爭力之源，但它通過(guò)人力資本開(kāi)發(fā)，能影響人力資源行為，在開(kāi)發(fā)核心競爭力中扮演了一個(gè)重要的角色，人力資源能夠產(chǎn)生核心競爭力。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈活自如、銷(xiāo)售快捷方便、資金周轉靈活等上風(fēng)為經(jīng)濟發(fā)展注進(jìn)了新的活力。
　　
　　一、中小企業(yè)內部協(xié)調性
　　
　　攘外必先安內，要想讓中小企業(yè)之樹(shù)常青，將戰略人力資源治理得到很好的貫徹實(shí)施，就必須使中小企業(yè)內部先行協(xié)調發(fā)展。
　　
　　1．薪酬體系
　　談戰略人力資源治理我們就無(wú)法回避薪酬體系這個(gè)無(wú)論對國外還是國內中小企業(yè)和勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)都最敏感的題目。薪酬制度是中小企業(yè)戰略人力資源治理的一項重要內容，科學(xué)、完善的薪酬制度，對調動(dòng)中小企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，進(jìn)步生產(chǎn)效率，增加中小企業(yè)經(jīng)濟效益，具有十分重要的意義。傳統的薪酬表達這樣一個(gè)含義，即中小企業(yè)對它的員工給中小企業(yè)所做貢獻，包括他們實(shí)現的績(jì)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能與創(chuàng )造所付給的相應的回報或報答，實(shí)在質(zhì)是一種公平的交換或交易。
　　
　　2．績(jì)效治理
　　戰略人力資源的績(jì)效既包括戰略人力資源治理本身的治理績(jì)效或實(shí)踐績(jì)效，又包括戰略人力資源治理對于中小企業(yè)運營(yíng)的貢獻績(jì)效。前者主要是對組織人力資源治理的政策和方法實(shí)施評估，用以不斷地進(jìn)步人力資源的作業(yè)效率，而后者則是通過(guò)對組織環(huán)境的評估，務(wù)求人力資源治理能夠成為實(shí)現組織戰略目標的貢獻者。二者相互連貫、相互制約，共同促進(jìn)戰略人力資源的績(jì)效治理系統不斷地完善與發(fā)展。
　　戰略人力資源不但要與外部中小企業(yè)的發(fā)展戰略相契合，而且還要與整個(gè)人力資源治理系統內部的各組成要素相契合，即戰略人力資源應該具有系統的集成性。例如，在戰略人力資源的績(jì)效治理體系中，首先是依據中小企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標，進(jìn)行目標分解，劃分到各部分，形成部分目標，然后基于部分的績(jì)效指標和各崗位職能職責，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jì)效指標，從而將個(gè)人績(jì)效同部分乃至組織績(jì)效掛鉤，使員工利益與中小企業(yè)***在一起。
　　
　　3．文化建設
　　中小企業(yè)文化是中小企業(yè)成員共同享有的內在化的信念和價(jià)值觀(guān)。其內容主要有三個(gè)來(lái)源：中小企業(yè)環(huán)境的影響；中小企業(yè)的創(chuàng )立者、領(lǐng)導人以及員工在加進(jìn)中小企業(yè)時(shí)帶進(jìn)中小企業(yè)的；中小企業(yè)成員在實(shí)際工作中用以解決題目的方式。因此，至于中小企業(yè)文化與戰略人力資源治理的關(guān)系，除高層治理職員的理念、期看和選擇等與中小企業(yè)文化有互動(dòng)的關(guān)系外，戰略人力資源治理本身的內涵或活動(dòng)，顯然一方面受中小企業(yè)文化的影響，另一方面會(huì )經(jīng)過(guò)活動(dòng)的結構而影響中小企業(yè)文化，兩者是在相互牽制和相互促進(jìn)的情境中不斷的發(fā)展。 　　二、外部協(xié)調性
　　
　　中小企業(yè)在實(shí)施戰略人力資源治理操縱過(guò)程中不僅要注重中小企業(yè)內部自身的協(xié)調，更應該注重中小企業(yè)與外部社會(huì )整個(gè)系統的融洽性，這就要求中小企業(yè)不斷通過(guò)培訓和開(kāi)發(fā)提升員工的能力進(jìn)而與行業(yè)標準保持高度一致。
　　培訓與開(kāi)發(fā)在進(jìn)步中小企業(yè)實(shí)施戰略人力資源治理的能力方面有非常重要的作用。傳統上，開(kāi)發(fā)主要是針對那些對未來(lái)有明確構想的治理職員，而培訓更多地關(guān)注近期目標，一般用來(lái)進(jìn)步非治理職員在現在崗位上的知識和技能。然而，戰略人力資源治理的主導思想是提升所有員工的能力，因此上述劃分過(guò)于簡(jiǎn)單。所謂戰略人力資源治理的培訓與開(kāi)發(fā)既包括追求多種技能和靈活的經(jīng)營(yíng)方式，也包括這樣一種熟悉，即人力資源的價(jià)值甚高，中小企業(yè)要留住員工，保持他們對工作的熱情與責任感，就必須注重員工的全面發(fā)展。假如一個(gè)組織將員工視為人力資本，那么培訓與開(kāi)發(fā)就代表著(zhù)這些資本的持續投資和對中小企業(yè)持續發(fā)展的預期，為了使人力資源能夠保值并且增值，就必須建立中小企業(yè)系統的培訓體系。此外，治理職員也應隨時(shí)隨地接受培訓，由于除了與治理發(fā)展有關(guān)的素質(zhì)（如創(chuàng )造性、綜合性之抽象推理和個(gè)人發(fā)展等）以外，他們還需要把握現行的經(jīng)營(yíng)技能。制定培訓戰略與規劃包括四個(gè)明確的步驟：需求評估、設定目標與方法、實(shí)施培訓以及進(jìn)行培訓評估。
　　第一步是需求評估，指培訓的背景及其必要性。它包括三個(gè)層次的分析：組織、任務(wù)、個(gè)人。在組織層面上，需要考慮培訓與組織目標是如何相關(guān)的；培訓對日常的工作場(chǎng)所有何影響；培訓本錢(qián)與期看收益是什么。任務(wù)層面的評估是指檢查分配在不同職位的明確的責任與職責以及完成任務(wù)需要的知識和技能的類(lèi)型。在任務(wù)層面上需要考慮職位的責任；成功的績(jì)效需要的知識和技能；工作如何給員工提供直接反饋等。個(gè)人層面評估主要考慮將要參加培訓的員工。在設計中需要分析員工已經(jīng)具備的知識、技能和能力；員工喜歡的學(xué)習方式；員工的特殊需求等等。
　　第二步是設定目標與方法，設定培訓活動(dòng)目標時(shí)需要緊密結合組織績(jì)效治理系統的數據，特殊的培訓目標可以從績(jì)效反饋中得到。
　　第三步是實(shí)施培訓設計，需要考慮兩個(gè)題目。首先是干擾，假如先前的培訓或固有習慣在學(xué)習過(guò)程中成為阻礙，就產(chǎn)生了干擾。在現實(shí)中我們可以感受到，由于先進(jìn)為主，在行為的某些方式上越有經(jīng)驗的人，就越難以改變他們慣有的做事方式。第二個(gè)是轉化題目。由于員工的培訓環(huán)境和真正的工作環(huán)境大相徑庭，很難轉化。在盡可能模擬真實(shí)條件的環(huán)境中進(jìn)行培訓，轉化相對較輕易些，但顯然不能適合所有的工作。所以，中小企業(yè)在進(jìn)行培訓時(shí)要因地適宜，量文體衣，找到最適合自身的培訓方案。
　　第四步是評估。評估的標準應該在培訓實(shí)施前就確定下來(lái)，這樣便于對培訓的效果進(jìn)行考察，保證員工的培訓結果得到強化。很多培訓在設計時(shí)都以為很必要，很切合實(shí)際，但培訓完就如同走馬燈，只是走了走過(guò)場(chǎng)。這就需要中小企業(yè)采取措施來(lái)加強，比如和績(jì)效掛鉤，和薪酬聯(lián)系起來(lái)等等。
　　
　　三、結束語(yǔ)
　　
　　采用戰略人力資源治理的過(guò)程中不應生搬硬套，而應采取消化、吸收、利用、改進(jìn)創(chuàng )新、再總結、再利用的策略。任何一項治理實(shí)踐或治理理論均是在一定的情境和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。戰略人力資源治理理論也一樣。那么采用戰略人力資源治理理論應消化吸收其理論，弄清該理論的適用背景、含義及如何操縱，結合中小企業(yè)實(shí)際利用過(guò)程中出現的題目，有針對性地采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經(jīng)驗，以利于中小企業(yè)以后的治理實(shí)踐。
　　
　　參考文獻:
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