基于動(dòng)態(tài)股權激勵模型的員工崗位分配新模式

[摘 要] 動(dòng)態(tài)股權激勵模型原用于對傳統股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權比例可以虛擬股權的方式衍生為其他比例結構，故可廣泛應用于其他收入分配的計算。本文以員工崗位分配為視角，比較了動(dòng)態(tài)股權激勵模型與其他幾種主要薪酬模式下員工崗位薪酬的計算，供企業(yè)人事工作者參考。
　　[關(guān)鍵詞] 動(dòng)態(tài)股權激勵模型；崗位薪酬；分配模式；比較研究
　　
　　動(dòng)態(tài)股權激勵模型[1]原用于對傳統股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權比例可以虛擬股權的方式衍生為其他比例結構，故可廣泛用于其他收入分配的計算。其特點(diǎn)是：計算的是在新分配方式下員工某部分作為計算對象的收入占單位該部分總收入的比例，以便與原分配方式下員工此部分收入比例相比較，進(jìn)而反映出采取該方法前后激勵強弱的變化。計算公式：Rn＇=Rn (Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按動(dòng)態(tài)股權激勵模型修正后員工某部分收入占總收入比例(視業(yè)績(jì)情況也可能為負數)，Rn表示該部分收入原先所占比例，Pn表示員工統計期間計算的業(yè)績(jì)分，∑Pn表示所有員工該部分業(yè)績(jì)的總分值，r表示預先確定的員工能從自己貢獻當中分享的比例即貢獻分配率，其值范圍為0到1。該模型所包含的設計思想可從下式看出：新分配率=原分配比例 從貢獻當中分配的比例=原分配比例 (業(yè)績(jì)比例/原分配比例)×員工從貢獻當中可分配比例。這體現了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，員工如何按各自對企業(yè)的貢獻參與總體效益的分配。下面，就動(dòng)態(tài)股權激勵模型與固定崗位津貼、固定崗位津貼改進(jìn)型、寬帶薪酬以及瓜分制等幾種薪酬方式在員工崗位薪酬上的應用作一比較分析。
　　
　　一、員工績(jì)效決定崗位薪酬分配的主要模式
　　一是薪酬數額不隨業(yè)績(jì)變動(dòng)而調整的固定崗位津貼制。二是崗位津貼改進(jìn)型，即績(jì)效與崗位薪酬適度掛鉤模式。先依據各自不同的崗位分配系數確定分配級別，在此基礎上再根據當期業(yè)績(jì)動(dòng)態(tài)調整其所處層級，但此調整只限于在本類(lèi)別區間小的分配級數上作上下微調浮動(dòng)，但不能跨越本薪酬類(lèi)別。三是崗位薪酬與績(jì)效有機結合。如本文將介紹的動(dòng)態(tài)股權激勵模型的方式。四是實(shí)施寬帶薪酬。實(shí)踐中薪酬通常被劃分為崗位薪酬(崗位技能工資)與績(jì)效薪酬兩類(lèi)。崗位薪酬體現崗位重要性和職業(yè)化程度，績(jì)效薪酬則是為員工所創(chuàng )造的業(yè)績(jì)而支付的酬勞，這兩者在使用上一般都是單獨分開(kāi)計算的。寬帶薪酬是崗位薪酬設計的有效方式。傳統薪酬模式下提升崗位薪酬一般只能靠提升職位來(lái)實(shí)現，寬帶薪酬則以業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，只要工作努力業(yè)績(jì)達到額定標準，某些普通崗位上的員工其崗位薪酬收入也可能會(huì )超過(guò)級別更高的上司。具體做法是：先將所有崗位按重要性分成若干等，再將各職等薪酬層次分若干級，使同一職等最高與最低薪酬差距擴大可至數倍。由此形成的結果是，只要能達規定業(yè)績(jì)，低職等員工的崗位收入就可能超過(guò)高職等員工的收入。五是瓜分制[2]。即在總體的分配上按業(yè)績(jì)的相應檔次計付報酬，成員的分配按各自貢獻比例即個(gè)人業(yè)績(jì)占團隊總業(yè)績(jì)的比例來(lái)劃分。個(gè)體只有盡力提高自己占總貢獻的比例，才有可能獲取更高報酬。該方式通過(guò)誘發(fā)成員博弈性動(dòng)機促進(jìn)競爭，有可能產(chǎn)生較好激勵效果。它與傳統固定工資制結合還可演變成混合分配模式，計算公式為：個(gè)人崗位收入=固定工資 (總工資-總固定工資)×(個(gè)人月貢獻/全體月貢獻)。公式中如果將固定工資的值設置為零則回復到純粹瓜分制。這種完全按個(gè)人業(yè)績(jì)比例分配通常被理解成是一種更為公平的分配方式，但在現實(shí)中它有許多弊端，關(guān)鍵是看到底按哪種業(yè)績(jì)標準進(jìn)行計算。由于在多數情況下某種取得的業(yè)績(jì)并不能絕對地與其他成員的貢獻完全隔離開(kāi)，所以，不如把按某種業(yè)績(jì)標準分配作為是一種個(gè)人分配理想狀態(tài)，它可能是一種對個(gè)人而言相比較個(gè)人付出與回報的公平或不公平，但不一定是與他人相比較的“公平”或“不公平”。動(dòng)態(tài)股權激勵模型中員工貢獻分配率r值為100%時(shí)也即是此種情況。
　　
　　二、員工績(jì)效與崗位薪酬相關(guān)聯(lián)的不同模式比較
　　江西三羊集團公司是位于宜春高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區的一家集服裝、電池、建材、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、出口貿易的綜合性高科技企業(yè)。在筆者對該公司咨詢(xún)中，建議將不同工作類(lèi)別職員按部長(cháng)、經(jīng)理、主管、組長(cháng)、助理設5職等11職級。實(shí)施后職員年崗位工作量定額與津貼系數掛鉤方法見(jiàn)表1。
　　
　　其中在崗津貼按近3年考核情況確定等級，每年調整一次。業(yè)績(jì)津貼與當期業(yè)績(jì)考核掛鉤，工作量全部完成足額計發(fā)，否則按完成比例和不同項目種類(lèi)的權重進(jìn)行加權折算計發(fā)。在規定情況下，不同項目的業(yè)績(jì)之間可以一定比例相互進(jìn)行彌補。上例中部長(cháng)項目2績(jì)效與分配如何掛鉤我們試以思捷達咨詢(xún)公司提出的思路分析。①固定式。即按預先確定的額度進(jìn)行獎勵，比如計件工資率或銷(xiāo)售提成率，干多少，得多少，沒(méi)有計劃，也沒(méi)有封頂。在此方式下，崗位薪酬與規定業(yè)績(jì)的變動(dòng)關(guān)系是正比或一次函數關(guān)系。②遞增式。業(yè)績(jì)越高，不一定獎金越高，只有業(yè)績(jì)增加達到一定區間，提成比例或計件獎勵額才會(huì )增加。這實(shí)際上是分段遞增計酬模式，可以激發(fā)員工在一定期內努力爭取最大業(yè)績(jì)的動(dòng)機。假定在完成最高定額60之后，業(yè)績(jì)每10進(jìn)1.65，這個(gè)比例高于前一區間的每25增4(即每10進(jìn)1.6)但低于起始幾個(gè)區間的每10進(jìn)2，其制定依據是較低分數段的級別差異應更趨保障和公平功能，跨度可以大一些，以減少與高層次的平均差距，而更高層次的薪酬因為其業(yè)績(jì)水平與低級別具較大差異性，如按常規算法必致差距較大，在一定程度上會(huì )影響公平，因而其級別差異可以設計得小一些。所以，上述設定的比例居于起始和中間的兩個(gè)檔次之間是比較合適的。另外一種處理方式是采取類(lèi)似指標完成率平方[3]來(lái)加權的方法。該方法以按關(guān)鍵績(jì)效指標綜合加權得出的指標完成率的平方值來(lái)乘以常規方法下計算所能得到的獎勵數，從而產(chǎn)生鼓勵超額完成任務(wù)并約束某方面任務(wù)不能達成的激勵倍增效果。該方法有利于平衡各方面績(jì)效，其理論淵源自泰羅的差別計件制。用數學(xué)模型表示如下：設某崗位標準工作定額為x₀，實(shí)際工作量為x，b₁、b、b₂為計件率，b₁≤b2，則員工應得獎勵f(x)為：當x≤x₀，f(x)=b₁x；x

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